Management Game Theory opens the HRM-Performance Black-Box

Game theory is the field of mathematical science to study human behavior and its effects at different environments. I have created management game theory to describe and study the complexities of organization performance management.

Management Game Theory includes theories of Human Capital Production Function and QWL-connection to performance (QWL = Quality of Working Life). These theories describe the management environment, therefore they form the theoretical skeleton for the game theory. The management game is Bayesian Stochastic Strategic Non-symmetric Signaling game. Game theory is needed to mathematically open the HR-management behavioral and stochastic nature. For example, researchers have identified the bundle of best HRM-practices that (usually) have good effect on business performance. However, these best practices may not help if they are implemented at wrong situation, or with poor quality. Stochastic means that your leadership behavior today has both short term and long term effects. All this and much more can be described mathematically using management game theory.

Leadership learning game

Figure. Management game theory Q-learning algorithm and practical game interface. Explained more at Healthcare Summit conference presentation.

QWL-index is based on motivation theories (e.g. Maslow, Alderfer, Kano). It explains the staff intangible assets utilization for team performance. You can read more about the scientific explanation from my earlier blog. QWL is a performance index defining the effective working time share from the time spend at work. Therefore QWL is production parameter at the following theory of Human Capital Production Function:

Revenue = K * HR * TWA * (1 – Ax) * QWL                 (equation 1)
EBITDA = Revenue – variable costs – Staff costs – Other fixed costs

where
K = business ratio, describing how much revenue one effective working hour makes
HR = staff size at full-time-equivalent
TWA = theoretical yearly working hours
Ax = Auxiliary working time (vacation, family leave, absence, training, HRM-practices)
QWL = Quality of Working Life index
EBITDA = operating profit

When these theories are connected to behavioral game theories you will open the HRM-Performance Pandora’s box. This means that you will see and experience all the hidden problems behind HRM-Performance, and when you see them you can learn to solve them. Game theory also teach how to improve HRM-Performance. We can also utilize artificial intelligence in solving those wicked problems and so help the organizations create competitive advantage.

Workers have internal need to improve and take care of their self-esteem. QWL describes the self-esteem factors combined meaning to performance. Workers are concerned about the problems that threaten their self-esteem. However, they have limited possibilities to affect to their QWL at workplace context. Therefore workers give opinions or other signals from the needs to improve their self-esteem and problems that threaten it. Workers get intangible reward from the improvement of their self-esteem and thus QWL-index.

Line managers are responsible for their team performance, which is usually measured by quantitative metrics like profit, revenue and time. Line managers and superiors have possibilities to improve workers QWL, but they seldom know exactly how. Some superiors know that workers’ self-esteem is linked to team performance. All superiors know that spending working time to HRM-practices reduce the scarce working time for making profit. Thus, line managers are in a dilemma over whether to do HRM-practices or concentrate on making profit. One has to note that money and related quantitative measurements are very powerful drivers for decision-making. Unfortunately many superiors prioritize short term profit, and so lose the long term competitiveness, as described at my previous blog. Line managers are rewarded from the team performance measured by profit.

HR-management department provides team leaders the bundle of good HRM-Practices. They try to teach these practices to superiors and hope that they also utilize the skills in practice. HRM department follows different HR-scorecards like absence, retention, turnover, skills, and wellbeing. Unfortunately, as long as these HR-metrics are not linked to fiscal monetary metrics they are not so interesting strategically.

Executives are responsible for organization overall performance which is measured by fiscal scorecards like revenue and profit. Human performance improvement they leave to HR-management’s concern. Besides the growth possibilities the executives concentrate on business logic and investments that improve the K-factor at Human Capital Production Function (Equation 1). Generally, executives’ strategic innovations cause problems and fuss at the organization, thus reducing the QWL at teams. In long term, only those organizations survives that can increase the K-factor and improve QWL at the same time or close intervals.

What is the benefits of Management Game theory? It makes possible to create new generation digital solutions for:

– phenomenal predictive people analytics

– leadership training using digital game based learning

– digitalized university level management education

– digitally powered Lean leadership implementation

– efficient human capital performance improvement

It seems that management game theory gives bona-fide theory for HRM-Performance, I could say if forms “Leadership DNA”. There are huge possibilities in this research, we have just scratched the surface. You can test the first version of Management Game Theory in practice by playing the Leadership learning game that is available from the link http://service.mekiwi.org/playgain/bestleanboss/

Leadership Game is also available from Google store for android tablets.

Note, at that this so called Best Boss game you play ideal organization since all HRM-Practices are provided at full leadership skill powers.

Leadership social dilemma – reason for performance failure

By demanding monthly profit the superiors may think that they have to maximize team working time for making the profit rather than solving the workplace problems. This will unleash profit maximizing paradox – the more you require the profit the more likely it will not be achieved in the long run.

Leadership is one of the main sources of competitive advantage. Companies invest vast amounts of money and time for leadership development at all levels. However, the effectiveness of these training programs has remained ambiguous. Leadership continues to be the biggest challenge for business and HR management. Technology development and global business require better workforce skills improvement and utilization. The need for capable and effective people management has become more and more important success factor.

The leadership competence problem hides a multitude of reasons. Leadership training programs are not the only reason for poor outcome. New management game-theory reveals one essential problem that needs more sophisticated problem solving. In game-theoretical approach the leadership challenge is Bayesian Stochastic Strategic Non-symmetric Signaling game where the leader tries to find Nash-equilibrium between business profit and employee Quality of Working Life (QWL).

There seems to be one essential management cultural reason for leadership failure. If team leader management mind-set is profit maximizing there is great risk that equilibrium is never learned. Executives may cause harmful social dilemma for superiors. By requiring maximum profit the superiors start to think that they have to maximize the weekly profit rather than listening to the workers and solving the problems. Superior knows that problem solving will require scarce working time which is precious for making the profit, and money is too powerful driver.

Leadership social dilemma

Figure 1. Leadership social dilemma at management game theoretical approach.

Figure 1 illustrates the game-theoretical simulation of profit maximizing paradox – the more you require the profit the more likely it will not be achieved in the long term. This simulation is from Cash-Cow scenario where organization problems are relatively easy. Profit maximization may seem good strategy at the first, but when problems are not solved the fuss will increase, and eventually eat the team performance. The Quality of Working Life is the production parameter. The superior that solves the problems will gain value afterwards, thus creating competitive advantage through better human intangible assets utilization.

Management game theory reveals that line-managers should foster their management skills in three main areas:

  • Strategic leadership mind-set for prioritizing problem solving and improving QWL
  • Best leadership practice skills for performing management actions efficiency
  • Situational leadership sensitivity with empathy and emotional intelligence

Three competence areas

Figure 2. Leadership competence areas from management game-theoretical approach.

Management Game-Theory includes following methods:

We have made simulation learning game that utilizes new emerging management game theory with Q-learning method. At the simulation game the player will find optimal Nash equilibrium between team Quality of Working Life and fiscal long term profit. In the future the managers may ask our AI-game to advice in finding the winning HR-management strategy.

Now that we have solved the most critical problem – how to simulate human performance management – it is possible to implement Neural Network in finding the most optimal management strategies. So far we rely on human rational thinking in discovering the optimal management behavior. You can test your HR-management strategy and situational problem solving by playing the Best-Boss simulation game. Note, at this simplified learning game your HR-practice skills are set to maximal value, making it easier to have higher scores.

Link to simulation learning game:  http://service.mekiwi.org/playgain/

Note. IE not supported. First chose the language from right corner.

References

Bersin J. (2014). Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21st-century workforce, Deloitte University Press.

Gerald C. K., Doug P., Anh N. P., Kiron D. and Buckley N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review, http://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/

Kesti M. (2017). Leadership DNA by game theoretic approach: Finding optimal equilibrium for wellbeing and productivity. Conference Paper, Healthcare summit, Lisbon, Portugal, http://healthcare.global-summit.com/europe/abstract/2017/leadership-dna-by-game-theoretic-approach-finding-optimal-equilibrium-for-wellbeing-and-productivity

Kesti M., Leinonen J. and Kesti T. (2017). “The Productive Leadership Game: From Theory to Game-Based Learning.” Public Sector Entrepreneurship and the Integration of Innovative Business Models. IGI Global, 2017. 238-260.

Kesti M. and Syväjärvi A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment6, 12-21.

Suomen Paras Lean Esimies -kilpailu

Suomen Paras Lean-Esimies -kilpailu on maailman ensimmäinen hyötypelillä toteutettava kilpailu, jolla parannetaan kansantalouden tuottavuutta. Hyvä esimiestyö edistää työelämän laatua, joka on tärkeä tuotantotekijä. Kilpailu on ilmainen ja kaikille avoin esimiesasemasta riippumatta.

Kilpailun kotisivu:  http://playgain.eu/fi/paras-lean-esimies/

LEAN esimies

LEAN johtamisella pyritään tehostamaan toimintaa ja parantamaan asiakaskokemusta. Hyvä esimiestoiminta mahdollistaa merkittävän kilpailukyvyn parantamisen, koska työntekijöiden kokema työelämän laatu vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen ja yrityksen tulokseen.

Jatkuva muutos ja ongelmat vaativat esimiehiltä ammattitaitoa ja positiivista johtamisotetta. Kiire ja talouspaineet vievät huomiota työelämän laadun parantamiselta. Esimiesten ammattitaito punnitaan erilaisissa haasteissa, joissa ongelmat pitää osata ratkaista työelämän laatua parantaen. Jos ongelmia ei opi ratkaisemaan, niin sähläys ja hukka lisääntyvät. Korkea työelämän laatu luo henkilöstölähtöisen kilpailuedun, jossa henkilöstövaikutteiset riskit ovat pienemmät ja talous kukoistaa.

Kilpailu

Kilpailussa hyödynnetään tieteelliseen tutkimukseen perustuvaa simulaatiopeliä. Tekoäly tarjoaa oppimisalustan, jossa voi harjoitella niin sanottua esimiestoiminnan DNA:ta. Siinä opetellaan johtamismallia ja -käytäntöjä, joilla työelämän laatu ja talous voidaan saada kukoistamaan. Kilpailu on leikkimielinen mutta sisällöltään täyttä asiaa. Osallistuminen siis kannattaa vaikka ei voittaisi – oppiminen on pääasia.

Kilpailu toteutetaan siis maailman ensimmäisellä työelämän laatua ja tuottavuutta simuloivalla opetuspelillä. Kilpailijat pelaavat nimettömästi PlayGain kehittämää Best Boss -peliä, johon ei tarvitse tunnuksia.

Kun kilpailija on saanut mielestään hyvän tuloksen, niin hän laittaa pelin Ranking-listalle oman nimimerkin sekä mailiosoitteen. Nimimerkki näkyy ranking listalla muille pelaajille. Saman nimimerkin voi laittaa useasti, jolloin vain paras tulos huomioidaan. PlayGain näkee suoritusten mailiosoitteet ja on yhteydessä voittajiin. Kukin osallistuja näkee muiden kilpailijoiden parhaat suoritukset ja voivat edelleen parantaa omaa tulosta 1.12 asti, jolloin kilpailu loppuu.

Kilpailun etenemistä pidetään ajan tasalla kilpailun kotisivujen kautta ja tiedotetaan mahdollisista muutoksista. Kilpailu on ensimmäinen maailmassa. PlayGain pidättää oikeuden tehdä muutoksia tarvittaessa ja esittää kilpailijoiden nimimerkkejä sekä tuloksia kilpailun aikana. Voittajille ilmoitetaan heidän antamaan sähköpostiosoitteeseen.

Linkkejä

LEAN Esimiesvalmennukset: http://www.kurssitnyt.fi/koulutus/lean-esimiesvalmennus-1-pv/

Tutkimusta: http://www.ulapland.fi/news/Lapimurto-tyoelaman-laadun-mittaamisessa-/38013/255d7f9a-4376-4498-ac1c-abec5bbbd576

 

Uusi ratkaisu sairauspoissaolojen vähentämiseen

Yleisesti tiedetään, että sairauspoissaoloista aiheutuu kustannuksia. Muistisääntönä käytetään usein keskimääräistä arvoa 350 €/päivä. Arvio toimii muistisääntönä, mutta ei kerro koko totuutta.

Poissaolojen kustannukset syntyvät siitä, että poissaolevan työpanos korvataan ylitöinä ja sijaisilla. Poissaolot korvataan, jotta niistä ei aiheutuisi liikevaihdon menetystä. Tilastot osoittavat, että poissaolot kasvavat noususuhdanteessa. Koska henkilöstöresurssit ovat taantumassa viritetty minimiin, on kasvuvaiheessa kapasiteetti äkkiä täynnä. Näin sairauspoissaolot aiheuttavat välittömästi ylitöiden kasvua. Ylityöt kuormittavat henkilöstöä ja aiheuttavat lisää poissaoloja, jolloin kierre on valmis. Sairauspoissaoloilla onkin suurempi merkitys talouden kasvaessa.

Työpanos on arvokas, koska sillä tehdään liikevaihtoa ja liikevaihdosta syntyy tulos. Monessa yrityksessä on poissaolojen määrä suoraan yhteydessä ylitöihin tai työaikajouston positiivisiin tuntikertymiin. Mikäli poissaolot aiheuttavat toimitusaikojen venymistä tai projektien viivästymistä, niin poissaolojen aiheuttamat kustannukset ovat suuremmat kuin 350 €/päivä. Esimerkiksi teollisuudessa on liikevaihdon menetyksestä laskettavissa poissaolopäivän hinnaksi 570 €/päivä. Laskennallinen rahallinen menetys on kuitenkin vain jäävuoren huippu todellisista taloudellisista vaikutuksista.

Sairauspoissaolot ovat ilmentymä siitä, että työelämän laatu tuotantotekijänä on heikentynyt. Tarkastellaan esimerkiksi 800 hengen teollisuusyritystä, jossa sairauspoissaolot kasvavat 6.0%:sta 6.3%:iin. Tästä aiheutuva kustannus on noin 300 000 €. Sairauspoissaolot ovat siis seurausta työelämän laadun heikentymisestä. Voidaan olettaa, että työelämän laadun indeksi (QWL-indeksi) putoaa 60%:sta 57%:iin. Koska työelämän laatu on tuotantotekijä, niin muutos vähentää tehollista työaikaa, jolla tehdään liikevaihtoa. Näin voidaan laskea käyttökatemenetykseksi 5 M€, eli 6 250 € per työntekijä. Laskenta voidaan tehdä hyvinkin tarkasti jos data ja oletukset ovat kunnossa. Tässä blogissa en mene laskennan yksityiskohtiin, mutta totean sen olevan tieteellisesti validi. Oleellista on suuruusluokka; poissaolojen liiketoimintavaikutukset ovat yli kymmenkertaiset verrattuna poissaolojen kustannusvaikutuksiin – niin hyvässä kuin pahassa.

Ilmiö on haastava ymmärtää, koska sairauspoissaoloihin liittyy välittömiä ja välillisiä vaikutuksia. Avuksi voidaan ottaa tekoäly, joka simuloi monimutkaista todellisuutta. Aiomme testata täysin uutta ratkaisua sairauspoissaolojen vähentämiseen. Älykkäällä simulaatiolla harjoitellaan johtamiskäytäntöjä poissaolojen vähentämiseksi ja vaikutuksia talouteen. Simulaation käyttöliittymänä on opetuspeli, jolloin saadaan oppimisen kannalta hyvä ympäristö. Digitaaliseen HR-analytiikkapeliin syötetään tulosyksikön talous- ja HR-data. Esimies simuloi johtamiskäytäntöjen vaikutuksia erilaisissa työyhteisön ongelmatilanteissa. Hän näkee reaaliajassa vaikutukset taloudessa ja poissaoloissa.

poissaolojen simulointi

Kuva. Poissaolojen vähentyminen ja talousvaikutusten simulointia. Ylemmässä näkyy poissaolojen kuukausiarvot ja alemmassa käyttökatteen kumulatiivinen kehitys suhteessa budjettiin.

Hyvä johtaminen syntyy kokemuksesta ja kokemus vaatii sekä epäonnistumista että onnistumista. Opetuspelissä esimies ohjataan epäonnistumisten kautta onnistumiseen. Toistojen kautta tapahtuu oppimista, joka muuten veisi vuosia. Näin kantapään kautta oppiminen tapahtuu turvallisessa simulaatioympäristössä ja hyvät opit voi viedä käytäntöön. Oletuksena on, että hyvällä johtamisella voidaan vähentää sairauspoissaoloja ja parantaa tuottavuutta.

Rakensimme tekoälyopetuspeliin realistisen yhteyden sairauspoissaoloihin. Testaamme simulaatio-oppimiseen perustuvaa sairauspoissaolojen vähentämistä SOL-Palveluissa ja Antellissa. Myös muita organisaatioita otetaan mielellään mukaan testaamiseen.

Hyvä esimiestyö on LEAN ytimessä

Hyvä esimiestyö parantaa henkilöstön kokemaa työelämän laatua. Työelämän laatu on tuotantotekijä, joka vaikuttaa suorituskykyyn ja asiakastyytyväisyyteen.

Lean tarkoittaa lyhyesti asiakaskokemuksen parantamista poistamalla haitallista hukkaa. Lean johtamismallin kehitti Toyota ja sitä ovat soveltaneet monet menestyvät organisaatiot. Osaamislähtöisessä organisaatiossa suurimpia hukan aiheuttajia ovat sählääminen ja kyvyttömyys hyödyntää henkilöstön innovatiivisuutta. Suomessa on kansakuntana maailman osaavin ja kokenein työvoima. Kuitenkin vain liian harva organisaatio kykenee hyödyntämään hyvin henkilöstönsä todellista osaamista. Vain reilut kymmenen prosenttia yrityksistä kuuluu niin sanottujen huipputuottavien organisaatioiden joukkoon.

Huipputuottavuus rakentuu kahdesta tekijästä. Ensinnäkin organisaation pitää pysyä kehityksessä ajan tasalla investoimalla uuteen teknologiaan, tuotteisiin ja liiketoimintalogiikkaan. Nämä strategiset investoinnit aiheuttavat organisaatiossa sähläämistä. Siksi toinen huipputuottavuuden rakennuspalikka on henkilöstön kokema työelämän laatu. Työelämän laatu määrittää henkilöstön suorituskyvyn ja asiakastyytyväisyyden. Jos työelämän laatu ei ole kunnossa, niin investointien takaisinmaksu venyy, sillä organisaation sählääminen syö tuottavuuden. Sählääminen on luonnollinen asia kehittyvässä organisaatiossa. Oleellista on se, että pitemmässä juoksussa sähläystä osataan poistaa enemmän kuin sitä synnytetään.

Työelämän laadun indeksi kertoo paitsi organisaation suorituskyvystä, myös kyvystä palvella asiakkaita. Työelämän laatu rakentuu kolmesta tekijästä, jotka ovat:

  • Fyysinen ja Emotionaalinen turvallisuus (turvallisuuden tunne)
  • Yhteenkuuluvuus ja Identiteetti (me-henki ja ammattitaito)
  • Päämäärät ja Luovuus (työ ilo ja innovatiivisuus)

QWL vs Asiakastyytyväisyys

Kuva. Työelämän laadun indeksi ja asiakastyytyväisyyden muodostuminen Kano-mallissa.

Mikäli Fyysinen ja Emotionaalinen turvallisuus (FE) ei toteudu, niin on riski, että asiakastyytyväisyyden Must-Be asiat pettävät. Siis reklamaatiot lisääntyvät. Yhteenkuuluvuus ja Identiteetti (YI) kertoo siitä, kuinka hyvin toteutetaan asiakkaiden odotusarvoja eli kuinka perusprosessit toimivat. Päämäärät ja luovuus tekijää vaaditaan siihen, että kyetään ylittämään asiakkaan odotukset. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, että asiakas kehuu palvelua vaikka häneltä ei mielipidettä kysyttäisi. Korkea QWL indeksi varmistaa asiakaspysyvyyttä, sillä asiakas ei halua kilpailuttaa palvelua, johon on erittäin tyytyväinen. Myös kilpailussa voittaminen voi edellyttää korkeaa PL-tekijää (vrt. attractive sales arguments).

Suurin hukan aiheuttaja on sisäiset virheet, siis etsiminen, korjaaminen, hakeminen, odottelu, turha työ ja sählääminen. Kyvyttömyys hyödyntää henkilöstön innovatiivisuutta aiheuttaa hukkaa ja työmotivaation heikentymistä. Lähes kaikkiin hukan aiheuttajiin voidaan parhaiten vaikuttaa hyvällä lähiesimiestoiminnalla. Johdon vastuulla on luoda edellytykset hyvälle esimiestoiminnalle.

Jatkuva muutos vaatii paljon esimiestyöltä. Kiire ja talouspaineet voivat viedä huomion työn sujuvuuden ja työelämän laadun parantamiselta. Hyvä työelämän laatu on aina kokonaisuus, joka vaatii esimiehiltä ammattitaitoa ja positiivista johtamisotetta. Esimiestoiminnan ammattitaito punnitaan lähes päivittäin erilaisissa työyhteisön haasteissa, joissa ongelmat pitää osata ratkaista yhdessä työntekijöiden kanssa. Korkea työelämän laatu luo henkilöstölähtöisen kilpailuedun, jossa myös henkilöstövaikutteiset riskit ovat merkittävästi pienemmät. Riskien realisoitumisesta kertovat paitsi sairauspoissaolot ja vaihtuvuus, myös asiakkaiden valitukset, toimitusviiveet sekä myynnin takkuaminen. Haaste on suuri ja juuri siksi ne yritykset, jotka tämän hallitsevat, voittavat markkinoilla.

Koska työelämän laatu vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen ja myyntiin, on kyseessä merkittävä taloudellinen hyöty. Hyvä esimiestoiminta mahdollistaa merkittävän kilpailukyvyn parantamisen. Työelämän laatu on tuotantotekijä, jota pitää vaalia ja kehittää huolella. Lapin yliopistossa tehty tutkimus osoittaa, että realistinen vuosittainen liiketoimintapotentiaali yritysten käyttökatteessa mitattuna on 2.8 Mrd euroa. Piristynyt liiketoiminta tarkoittaa keskimäärin 3 300 euroa enemmän tulosta jokaista työntekijää kohti, siis 100 hengen yrityksessä tulosparannus olisi 330 000 euroa. Voidaankin puhua LEAN esimiestoiminnan potentiaalista, joka on saavutettavissa kuuntelemalla henkilöstöä ja parantamalla työelämän laatua.

Lähteitä ja hyödyllisiä linkkejä

https://yrityksetkehittamispolulle.com/laske-oman-yrityksesi-henkilostotuottavuus/

https://www.ulapland.fi/news/Lapimurto-tyoelaman-laadun-mittaamisessa-/38013/255d7f9a-4376-4498-ac1c-abec5bbbd576

https://markokesti.wordpress.com/2017/09/12/people-analytics-with-employee-performance/

http://www.tttlehti.fi/tyohyvinvointi-fiksua-liiketoimintaa/

https://vimeo.com/217132236

https://www.youtube.com/watch?v=0xYMqNcxv1Y

https://www.youtube.com/watch?v=zJeLuJTNq4E

 

People analytics with employee performance

New theory explains how employee performance affects to business economics. You can use following tool to analyze your company’s business development potential

Freeware people analytics tool

Excel tool includes absence, turnover, QWL-Lean and HRM-Performance maturity analyze.

Performance management’s aim is to identify, measure and develop organization performance in all levels and align it with strategic targets. But how to reliably analyze employee performance effect on business performance? This question is important when seeking competitive advantages through human capital productivity. New evidence-based science provides methods to master human capital performance analyze.

First there should be understanding how employees produce economic value. Staff is not only a cost. It is also an investment that may form a competitive advantage. The human resource competitive value is at the intangible human assets. Effective HR-management and HR-development is the key to success. Staff quality of working life (QWL) is a new index that defines employee performance. It is one of the most important HR-management scorecard.

The human capital production function is

R = K * L * TWh * (1 – Ax) * QWL

where            R = Revenue [$]
K = Coefficient for effective working time revenue relation, HR business ratio [$/h]
L = Labor capacity in full-time equivalent [pcs]
TWh = Theoretical yearly working time [h]
QWL = quality of working life, indicating human capital intangible asset utilization (0–100%)
Ax = The auxiliary working time of the total theoretical working time (vacation, absence, family leave, orientation, training, HR practices, and HRD) [%]
(1 – Ax) = (100% – Ax) = Time available for actual work (time spent at work)
(1 – Ax) * QWL = Effective working time from the theoretical working time

Production monetary volume is the revenue, and the profit is the revenue minus operative costs. Operative profit (EBITDA) is calculated with following equation

EBITDA = Revenue Variable Costs Staff Costs Other Fixed Costs

where  EBITDA is Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization

Next figure illustrates the human capital production function phenomenon at example SME. By improving the quality of working life the company makes 4 000 € more EBITDA per each employee. At the practical case studies we have achieved this level of profit increases.

HCPF_SME_Example

Figure 1. Simplified presentation of Human Capital Production Function.

Quality of Working Life (QWL) determines the effective working time. The staff effective working time produces the revenue. The coefficient K describes the business area, tangible investments and business logic. QWL improvement requires HR-development time that goes to Auxiliary working time. Thus it reduces the time for work. When you do efficient HR-development you may increase the effective working time. Also, if absence and turnover is high the HR-development may reduce those. This way the annual Auxiliary working time may not increase, and you have good effect on profit.

Analyzing the Quality of Working Life

Critical scientists say that science connecting HRM to business performance is broken (e.g. Fleetwood and Hesketh 2010, Ehrhart et al. 2014). With over-simplification you will damage the reliability and HR-development effect to business performance. Fundamental mistake is to calculate staff inquiry results by using only statistical methods. Staff inquiry questions affect to human performance in different scale and phenomenon. Anxiety will only eat the performance. Creativity will boost the performance, but only if negative feelings are not taking the staff focus. New scientific method solves this problem – it is called the quality of working life index (QWL).

At Hertzberg’s (1958) motivation theory the human performance is hygiene factors multiplied by motivation factors. Hygiene factors cause distress, and motivation factors tend to increase the performance. I have created advanced human performance theory that includes three self-esteem categories which each has unique effect on performance. The self-esteem categories are:

  • Physical and emotional safety (PE);
  • Collaboration and identity (CI); and
  • Objectives and creativity (OC).

Chosen categories and their effect on performance form the theory of QWL index. Theory is internationally verified scientifically. It is also important to know that QWL index have logical connection to customer satisfaction (see Kano 1984).

QWL_figure

Figure 2. Self-esteem categories of QWL-index.

The QWL index is calculated using the following equation:

QWL = PE(x1) * ( ( CI(x2) + OC(x3) )/2 )

where            QWL is calculated using the quality of working life index (0 … 1)
PE(x1) is the value of the function of physical and emotional safety
CI(x2) is the value of the function of collaboration and identity
OC(x3) is the value of the function of objectives and creativity

The functions of the self-esteem categories are adjusted so that the result is always between 0 and 100% (0 … 1). This way the QWL index is the scorecard for employee performance and human intangible assets utilization.

HR-development effect to business economic

HR-development may improve the profit in two ways: by cost savings and by business profit efficiency. By increasing the effective working time there is possible to make more revenue. More revenue with the same costs increases the profit, thus improves business profit efficiency. Absence and staff turnover cost savings are easy to measure and calculate. Better work efficiency is more difficult but possible. It needs the measurement and analyze of staff quality of working life (QWL). QWL improvement may reduce staff costs and increase work efficiency. You can analyze the effects by human capital production function and by utilizing the people analytics with employee performance.

Usually the possible staff cost savings are only one tenth of the profit increase potential from better work efficiency. For example company can gain 200 $/FTE from absence and turnover cost savings. But, with effective HR-development the profit will increase by 2 000 $/FTE. This is due to strategic HRM-Performance management that will increase the revenue and profit. Concentrating only to staff cost savings will not lead to revenue increase.

Human capital KPI

Human capital KPI consists multitude scorecards. There should be business scorecards, human performance indicators and operative metrics. Operative metrics are for alarms and also gives data for monetary analyze. For example, early intervention discussions starts latest when individual absence alarms. Fiscal analyze indicates that one absence day costs 300 € per day. When revenue produces more profit than the costs from overtime work then the absence is profitable to compensate.

One very good human capital productivity indicator is the HCROI index (Human Capital Return on Investment). It is the gross margin divided by staff costs. Gross margin is the same as sales margin which is revenue minus variable costs. Staff costs are part of fixed costs. It should include employees’ salary plus other staff costs. Staff size should be in Full-Time-Equivalent (FTE). Each FTE cost is Human Capital Cost Factor (HCCF). Important monetary staff performance scorecard is EBITDA divided by FTE. The operating profit (EBITDA) is revenue reduced by all operative costs.

Common human capital scorecards are the following:

  • Human Capital Revenue Factor (HCRF): Revenue per employee (Revenue / FTE)
  • Sales margin per employee: (Revenue – variable costs) / FTE
  • Human Capital Return on Investment (HCROI): Sales margin / Staff costs
  • Human Capital Value Added (HCVA): (Revenue – all costs + staff costs) / FTE
  • Human Capital Cost Factor (HCCF): Staff costs / FTE
  • EBITDA per employee: (Revenue – all costs) / FTE

Revenue per employee indicates the overall staff capacity to create revenue. HCROI is maybe the best purely economic human capital scorecard. It indicates very effectively the change in human capital productivity because positive issues increase the top-numerator and negative issues increase the low-numerator value. Also note that HCVA – HCCF = EBITDA per employee.

There are new so called new generation scorecards that combine business scorecards and human performance indicators. One of these scorecards are introduced by Robert Kaplan: Time-Driven-Activity-Based-Cost. This means the cost of one effective working hour. It can be calculated by the human capital production function:

TDABC = Staff costs / (L * TWh * (1 – Ax) * QWL)

As you can see there is also QWL index at this scorecard. TDABC tells how much one effective working hour costs. Using validated QWL index the accuracy is adequate. There are also one other essential new generation scorecard, which is called Human Resource Business Ratio. It is the same as K-coefficient at the human capital production function. This scorecard tells how much revenue one effective working hour produce:

HRBR = Revenue / (L * TWh * (1 – Ax) * QWL)

This scorecard indicates how competitive is the business strategy and the effect of tangible investments on technology and product development. It is important to know that HRBR is interrelated with QWL. This means that HRBR improvement tends to decrease QWL. Also when QWL is improved (especially objectives and creativity) there arise possibilities to improve HRBR.

Useful links for further studies:

HRM-P learning video: https://www.youtube.com/watch?v=wgPWbGXGXfs

HRM-P Strategic management: Scientific Research Open Access article

Public organizations human capital productivity: IRSPM Conference paper

Leadership DNA by game theoretic approach: Conference paper

HRM-P Artificial Intelligence simulation tool (Best Boss game): http://service.mekiwi.org/playgain/

QWL inquiry tool: https://vibecatch.com/

References

Ehrhart M. G., Schneider B. and Macey W. H. (2014). Organizational Climate and Culture, An introduction to Theory, Research and Practice. Routledge, New York, USA.

Fleetwood, S., & Hesketh, A. (2010). Explaining the performance of human resource management. Cambridge, United Kingdom: Cambridge University Press.

Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B., B. (1959). The motivation to work, Second edition, John Wiley & Sons, New York.

Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S. (1984). Attractive Quality and Must-Be Quality. Hinshitsu: The Journal of the Japanese Society for Quality Control, 14(2), 39–48.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21.

Kesti, M., Leinonen, J., and Syväjärvi, A. (2016). A Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyze Human Capital Productivity. In Russ, M. (ed.). Quantitative Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management (pp 1-317). Hershey, PA: IGI Global. (1-22)

Kesti, Marko Olavi, Jaana Leinonen and Terhi Kesti. (2017). “The Productive Leadership Game: From Theory to Game-Based Learning.” Public Sector Entrepreneurship and the Integration of Innovative Business Models. IGI Global, 2017. 238-260.

 

Best Regards,

Marko Kesti

Dr., M.Sc.

Adjunct Professor HRM-P, University of Lapland

Uutta tietoa yritysten tuloskyvystä ja rakennemuutoksesta

Yritysten kilpailukyky on Suomessa heikentynyt kustannusten nousun ja talouden rakennemuutosten takia. Toisaalta rakennemuutoksessa on aina myös voittajia – kaikki eivät ole häviäjiä. Selvitin tarkemmin rakennemuutoksen tilannetta yrityksissä uudella menetelmällä. Tilanne on kriittinen, meillä on noin 100 000 työntekijää yrityksissä, jotka tekevät negatiivista tulosta ja näiden lisäksi heikkoa tulosta tekevissä 250 000 henkilöä. Onneksi Suomessa on myös menestyjiä, mutta toistaiseksi vielä liian vähän.

Miten yritykset hyötyvät rakennemuutoksesta? Uusi teknologia ja uudet liiketoimintamallit tarjoavat mahdollisuuksia tuottavuuden parantamiseen. Rakennemuutostahan ei olisi, jos vanhoilla konsteilla voisi yhä pärjätä taloudellisesti (eikä tarvitsisi edes tehdä hyvää tulosta). Työntekijää kohti tuotettu käyttökate (EBITDA) kertoo yrityksen tuloskyvystä. Yritykset tekivät vuonna 2015 keskimäärin noin 20 000 euroa käyttökatetta työntekijää kohti. Kuulostaa kohtuulliselta, mutta tämän luvun takana on suuri hajonta.

Rakennemuutosta ajatellen kiinnostaa tietää millainen on yritysten tuloskyvyn jakauma. Teimme Tilastokeskuksen kanssa kymmenportaisen asteikon kullekin päätoimialalle. Asteikko lähtee liikkeelle niistä yrityksistä, joissa tulos työntekijää kohti on nollan tuntumassa. Sitten lukua kasvatetaan tasaisesti kunnes saavutetaan raja, jonka jälkeen yritykset tekevät yli 100 000 euroa käyttökatetta työntekijää kohti. Näin saadaan mielenkiintoinen kuvaaja, joka kertoo yritysten tuloskunnon jakaumasta ja samalla rakennemuutoksen tilanteesta.

Meidän pitää luoda uusia työpaikkoja, mutta samanaikaisesti pitää myös huolehtia, että työpaikkoja ei katoa liian paljoa ja liian nopeasti. Osa häviäjistä joutuu vähentämään työvoimaa kulujen leikkaamiseksi, sillä negatiivista tulosta ei minkään yrityksen kassa kestä kovin kauaa. Ensimmäinen pylväs onkin jaettu negatiivista tekeviin ja positiivista tulosta tekeviin taistelijoihin. Esimerkiksi teollisuuden toimialalla on vajaa 30 000 työntekijää töissä yrityksissä, jotka tekevät negatiivista tulosta (kuva 1). Näissä työvoiman vähentäminen on valitettavasti todennäköistä.

teollisuus_1

Kuva 1. Teollisuuden toimialan tuloskykyjakauma työntekijää kohti.

Rakentaminen_2

Kuva 2. Rakentamisen toimialan tuloskykyjakauma työntekijää kohti.

Palvelut_3

Kuva 3. Palvelut toimialan tuloskykyjakauma työntekijää kohti.

Kauppa_4

Kuva 4. Kaupan toimialan tuloskykyjakauma työntekijää kohti.

Rakennemuutoksen menestyjäyritykset ovat keskimääräistä kilpailukykyisempiä ja ne maksavat merkittävästi parempia palkkoja – ne pärjäävät innovatiivisuudella, eivätkä siksi tarvitse kikyä. Meidän kannattaa kiinnittää enemmän huomiota rakennemuutoksen menestyjiin, sillä hyvinvointivaltion ylläpitäminen tarvitsee yrityksiä, jotka maksavat parempia palkkoja ja yhteisöverotuloja. Miten voisi auttaa yrityksiä tuloskyvyn parantamisessa, jolloin positiivinen rakennemuutos nopeutuu? Käyttökate pitäisi saada riittämään investointien poistoihin, korkoihin, veroihin sekä voiton tekemiseen. Menestyjät pystyvät investoimaan kasvuun ja tuottavuuden parantamiseen. Teollisuudessa rakennemuutos näyttää olevan hyvässä vauhdissa, sillä menestyjissä on jo enemmän työntekijöitä kuin negatiivista tulosta tekevissä.

Aineelliset investoinnit eivät täysin selitä yritysten tuloskyvyn suurta hajontaa, koska kaikki menestyjät eivät ole investoineet merkittävästi keskiarvoa enempää. Yksi hajontaa selittävä tekijä voi olla työntekijöiden kokema työelämän laatu. Tutkimusten mukaan työelämän laatu on tuotantotekijä, joka mahdollistaa myös aineellisten investointien tuoman hyödyn. Seuraavassa blogissa ajattelinkin jatkaa tätä tutkimusta ja osoittaa, että työelämän laadun avulla voidaan selittää suuret erot tuloskyvyssä. Mikäli näin on, niin työelämän laadun parantaminen on hyvä keino tukea rakennemuutosta työpaikkoja menettämättä.

Lähteinä on blogissa käytetty Tilastokeskuksen tilinpäätöstietoja vuodelta 2015 sekä analyysituloksia Lapin Yliopiston Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelmasta.

Hyötyosakeyhtiölaki – uusi lakialoite

Suomi on mukana globaalissa maailmantaloudessa, josta avautuu paljon uusia mahdollisuuksia. Myös uhkatekijöitä on ja niihin kannattaa varautua ennakolta. Olemme juuri siirtymässä SOTE-uudistuksen myötä terveys-, hoiva- ja sosiaalialan palvelujen yksityistämiseen ja samalla harkitaan vakavasti myös muiden nykyisin valtiolla olevien palvelujen yksityistämistä ja yhtiöittämistä. Jotta nämä kansalaisille elintärkeät ja pakollisetkin palvelut eivät yksityistämisen myötä ajaudu omistajien voiton tavoitteluun, voittojen kanavointiin veroparatiiseihin tai muilla toimilla tuota kestämätöntä yhteiskunta-ajattelua, tarvitsemme pikaisesti osakeyhtiölainsäädäntömme monipuolistamista.

Kansalaisille välttämättömiä palveluja tuottavien yhtiöiden tulisi velvoittaa noudattamaan uutta Hyötyosakeyhtiölakia. Näin voidaan turvata, että niissä ajatellaan kestävän kehityksen mukaan. Samalla varmistamme, että hintataso elintärkeissä palveluissa saadaan pysymään maltillisena, kun yhtiö tuottaa Hyötyosakeyhtiölain mukaisesti etua myös asiakkailleen. Näin voimme paremmin luoda jälkipolville perinnöksi kestävää Suomea elää ja asua.

Hyötyosakeyhtiölakia noudattava yritys tuottaa siis varmuudella hyötyä ja etua myös muille tahoille kuin omistajille. Hyötyosakeyhtiön hallitus, toimitusjohtaja ja toimiva johto voivat edistää hyötyjen tuottamista ja osakkeen omistajat voivat näiden hyötyjen tuottamista valvoa ja vaatia. Hyötyosakeyhtiöön hakeutuvat sijoittajiksi, asiakkaiksi, yhteistyökumppaneiksi ja työtekijöiksi he, jotka haluavat olla rakentamassa kestävää yhteiskuntaa. Vastaavia sosiaalisen hyödyn osakeyhtiölakeja on säädetty jo mm. Italiassa (2015) ja Australiassa (2016). Myös liki kaikki Yhdysvaltojen osa-valtiot ovat ratifioineet vastaavan ns. Benefit Corporation lain viime vuosien aikana.

Vallitsevan Osakeyhtiölakimme 5 § mukaan osakeyhtiön toiminnan ainoa tarkoitus on tuottaa osakkeenomistajille voittoa. Kansalaisaloitteella halutaan nyt asettaa eduskunnan säädettäväksi uusi Hyötyosakeyhtiölaki perinteisen ja voimassaolevan osakeyhtiölakimme rinnalle. Perinteinen osakeyhtiölakimme ei ota yhteiskunnan kestävää kehitystä siinä laajuudessa huomioon, jota tarvitsemme nyt, kun olemme yksityistämässä yhteiskunnan perus- ja pakollisten kansalaispalveluja.

Tulevassa Hyötyosakeyhtiölaista olisi laajuudeltaan kaksi eri mallia:
– Suppeammassa mallissa huomioidaan vain sidosryhmien etu. Tällaisia sidosryhmiä ovat osakkeenomistajien lisäksi asiakkaat, työntekijät, yhteistyökumppanit ja alihankkijat.
– Laajemmassa mallissa huomioidaan edellisten lisäksi myös yhteiskunta ja ympäristö.

Hyötyosakeyhtiölaki säädetään perinteisen osakeyhtiölain rinnalle. Yrityksen omistajat voivat määrätä kumpaa lakia heidän omistamansa yritys noudattaa. Jos yritys haluaa toteuttaa tiettyjä yhteiskunnallisia palveluja, niin sen täytyy noudattaa Hyötyosakeyhtiölakia. On oleellista, että hyötyosakeyhtiön erottaa normaalia osakeyhtiölakia noudattavasta yhtiöstä selkeällä tavalla. Se voi olla esimerkiksi nykyisten Oy ja Oyj lyhenteiden ohella otettavaksi käyttöön HOy ja HOyj, tarkoittaen hyötyosakeyhtiö ja julkinen (pörssinoteerattu) hyötyosakeyhtiö.

Hyötyosakeyhtiön verokohtelu on samanlainen kuin perinteistä osakeyhtiölakia noudattavilla. Tulee kuitenkin säätää rajoitteita, joissa hyötyosakeyhtiön ja hyötyosakeyhtiökonsernin verokikkailut on estetty. Hyötyosakeyhtiön pitää maksaa verot maahan, jossa se toimii. Verokikkailu tulee estää varsinkin niiden hyötyosakeyhtiöiden osalta, jotka tuottavat yhteiskunnallista hyötyä ja/tai saavat julkista rahoitusta toimintaansa.

Meillä on Suomessa jo lukuisia huonoja esimerkkejä julkisten palvelujen yritysten toiminnasta, joissa edun ja voiton tavoittelun vaikutus näkyy kipeinä tuloksina, kuten hintojen ylisuuret nostot, ympäristötuhot, irtisanomiset, yrityksen omaisuuden realisointi ja jakaminen osinkoina, voittojen valuminen veroparatiiseihin sekä johdon ylisuuret insentiivit. Nämä ikävät tapaukset vähenevät merkittävästi, mikäli corporate governance (yhtiön hallinnointi- ja ohjausjärjestelmä) saadaan ohjaamaan päätöksentekoa kestävämmän kehityksen suuntaan. Sen tueksi tarvitaan laki. Myös jo olemassa olevien valtio- ja kunta-omisteisten yhtiöiden toiminta voitaisiin yhtiökokouksien päätöksillä siirtää Hyötyosakeyhtiönlain alle.

Tutustu siis linkkiin ja tue Hyötyosakeyhtiölain säätämistä. Lakialoitetta tuetaan henkilökohtaisen kirjautumisen kautta. Nimesi näkyy listoilla vasta, kun lakialoitteeseen vaadittavat 50.000 kannatusta on saatu kasaan ja aloite viedään eteenpäin. Aloitteemme näkyy Kansalaisaloite.fi palvelussa julkisesti, kun se on saanut 50 kannatusääntä.

Lakialoite löytyy osoitteesta:

https://www.kansalaisaloite.fi/fi/aloite/2392

Esimiestoiminnan DNA peliteorian avulla

Peliteoriaa soveltaen olemme erottaneet esimiestoiminnan ytimen – voisi sanoa, että esimiestoiminnan DNA on tunnistettu peliteorian avulla. Teoria mullistaa johtamisen opiskelun käytännössä.

Muutama peruskäsite on hyvä ensin kerrata, sillä pelillistäminen sekoitetaan helposti peliteoriaan. Pelillistäminen tarkoittaa pelillisten kannustimien soveltamista tavoitteelliseen toimintaan. Peliteoria sen sijaan on tieteen ala, jossa ihminen kytketään rationaalisena toimijana mukaan matemaattisiin yhtälöihin, joilla kuvataan jotain tavoitteellista toimintaa. Esimiestoiminnan tutkimuksessa peliteorian avulla voidaan muodostaa rakenne, jolla voidaan tutkia ihmisten käyttäytymisen vaikutuksia talouteen ja työhyvinvointiin. Jokainen tulosvastuullinen työyhteisö pelaa Stokastista Bayesilaista epäsymmetristä strategista signaalipeliä. Esimiehet eivät välttämättä tiedosta pelaavansa päivittäin tosielämän peliä, jossa panoksena ovat työntekijöiden työhyvinvointi ja organisaation taloudellinen kilpailukyky.

Stokastinen: Tulosvastuulliset työyhteisöt tekevät yleensä budjetin ja seuraavat etenemistä asetettujen tavoitteiden mukaan. Stokastinen tarkoittaa ajallista kertymäfunktiota, jossa talous ja työhyvinvointi etenevät kuukaudesta toiseen ja sitten vuoden lopussa katsotaan lopputulos.
Bayesiläinen: Esimiehen persoona, osaaminen ja hänen noudattama johtamisstrategia vaikuttavat hänen päätöksentekoon esimiehenä. Palkitsemiskäytännöt ja -kulttuuri ohjaavat siis rationaalisesti toimivan esimiehen todennäköistä käyttäytymistä.
Epäsymmetrinen: Tulosvastuullisella työyhteisöllä on lähes aina esimies, joka vastaa tavoitteiden saavuttamisesta. Esimiehellä on valtaa ja vastuuta enemmän kuin työntekijöillä. Esimies edustaa työnantajaa ja on siten ihan lakisääteisestikin vastuussa työntekijöiden työhyvinvoinnista. Näin syntyy epäsymmetrinen peliareena, jossa esimiehen ja työntekijöiden rooleja ei voi vaihtaa.
Strateginen: Monikaan esimies ei tiedosta omaa johtamisstrategiaansa, joka on tavallaan ylätason mind-set (asenne), joka on käyttäytymistä ja valintoja ohjaava punainen lanka. Strategialla on ratkaiseva vaikutus esimiehenä onnistumisessa.
Signaalipeli: Esimies kuuntelee työntekijöiden näkemyksiä ja lukee taloudellisia tunnuslukuja. Hän katsoo työhyvinvointikyselyn tuloksia kun ne ovat ajankohtaisia. Esimies tulkitsee monenlaisia signaaleja, joiden mukaan hän ohjaa omaa päätöksentekoaan.

Luomamme peliteorian mukaan voidaan osoittaa, että esimiestoiminta rakentuu kolmesta inhimillisestä tekijästä: johtamisosaamisesta, tilannetajusta (mm. empatia) ja johtamisstrategiasta. Johtamisosaamisella tarkoitetaan erilaisten esimieskäytäntöjen osaamista (mm. kehityskeskustelut, varhaisen välittämisen malli). Tilannetaju on henkilöstön kuuntelemisen taitoa ja empatiaa, jonka avulla esimies saa henkilöstöltä ratkaisukeskeisiä signaaleja esimiestyöhön. Kokemus ja osaaminen ohjaavat esimiehen johtamismallia, johon perustuen hän toteuttaa omaa strategiaansa tavoitteiden saavuttamiseksi. Näiden kolmen tekijän käytännön merkitystä olemme testanneet esimiestoiminnan peliteorian avulla ja voin sanoa, että johtamisen strategia on tärkein ja ylivoimainen kilpailuetu saadaan kun kaikki osa-alueet ovat hallinnassa.

optimaalinen_johtajuus

Kuva. Optimaalisen johtajuuden merkitys tulokseen. Kaikki johtamisen osa-alueet ovat hyvin hallinnassa (ref. Tuottava esimies -simulaatiopeli).

Työhyvinvointi tai toisin sanoen työelämän laatu on työyhteisön aineeton tuotantotekijä, jota esimiehen kannattaa vaalia ja parantaa jatkuvasti. Myös työaika on tuotantotekijä. Työaikaa on paljon helpompi seurata kuin työelämän laatua. Huomio saattaakin kohdistua liikaa helpommin mitattavaan työajan määrälliseen seurantaan ja vaikeammin mitattava laadullinen puoli jää liian pienelle huomiolle. Onneksi uusi teknologia mahdollistaa jatkossa myös työelämän laadun mittaamisen jatkuvatoimisena kuumemittarin tapaan.

Sosiaalinen dilemma on tilanne, jossa yhden osapuolen kannalta järkevä toiminta johtaa kaikille ryhmän jäsenille epäedulliseen tulokseen. Taloudellisen tuloksen maksimointi voi kuulostaa johdon kannalta järkevältä. Korostunut vaatimus talouden maksimointiin voi aiheuttaa sosiaalisen dilemman. Kun johto vaatii maksimaalista tulosta, voi esimies kokea, että työaikaa ei saa käyttää henkilöstön kehittämiseen, koska sen on pois tuottavasta työstä. Tilanne johtaa työelämän laadun heikentymiseen ryhmässä, sillä ongelmat jäävät ratkaisematta. Sählääminen lisääntyy ja työteho laskee. Myös potentiaaliset mahdollisuudet jäävät hyödyntämättä, kun esimies ei uskalla investoida työaikaa kehittämiseen. Ajan myötä koko organisaation taloudellinen tulos heikkenee ja myös johdon tyytymättömyys kasvaa. Johdon ja esimiesten kannattaisikin löytää työntekijöiden kanssa tasapainotila, jossa työelämän laatua vaalitaan ja kehitetään optimaalisesti, jolloin tuloksena on kestävä taloudellinen kilpailuetu. Peliteorian mukaan tätä tasapainotilaa kutsutaan Nashin tasapainoksi (Nash equilibrium).

Olen opiskellut ja tutkinut organisaatioiden toimintaa ja johtamista yli kymmenen vuotta. Peliteorian mukaisen tarkastelun myötä alan vihdoin ymmärtämään mistä johtamisessa on oikeasti kysymys. Olemme kehittäneet henkilöstötuottavuuden peliteoriaan perustuvan esimiespelin, joka opettaa johtamisen ytimen käytäntölähtöisellä tavalla (kts. playgain.fi). Opetuspeli vastaa todellisuutta, jolloin se opettaa johtamista, joka tuottaa myös reaalimaailmassa hyviä tuloksia sekä taloudessa että työhyvinvoinnissa. Opetuspeliin on rakennettu esimiestoiminnan ydin, voisi sanoa, että siihen on erotettu esimiestyön DNA opetuspelin muotoon. Se mahdollistaa johtamiskoulutusten lisäksi esimiestaitojen testaamisen, henkilöstöjohtamisen kypsyystason nostamisen organisaatiossa sekä strategiaa edistävän johtamisen harjoittelun ennakoivasti.

Marko Kesti
Dr., M.Sc.
Adjunct Professor HRM-P, University of Lapland
Non-fiction writer (https://markokesti.wordpress.com/)
+358 40 717 8006
marko.kesti@ulapland.fi

 

Peliteoria avuksi tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämiseen

Peliteoria on noussut otsikkoihin muun muassa Bengt Holmströmin Nobel palkinnon myötä. Lapin yliopistossa on kehitetty henkilöstötuottavuuden peliteoria, jossa tutkimustieto on saatettu pelattavaan muotoon esimiesosaamisen, työhyvinvoinnin ja tuottavuuden parantamiseksi.

Peliteorian periaate on sinänsä yksinkertainen – matemaattiseen malliin otetaan mukaan ihminen rationaalisena ja oppivana toimijana. Pelatessaan ihminen saa informaatiota pelin kulusta ja häntä palkitaan onnistuneista valinnoista ja päätöksistä, jolloin hän oppii ratkaisemaan pelin haasteet. Opetuspelin tulee vastata todellisuutta, jolloin opitut asiat hyödyntävät myös reaalimaailmassa.

teoria_comp

Kuva. Peliteorian avulla henkilöstötuottavuuden kaavat on muutettu pelattavaksi peliksi, joka simuloi käytäntöä. Vasemmalla pelin käyttöliittymä ja oikealla henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion periaate.

Ihminen on siis rationaalinen oppiva olento ja pystyy siksi ratkaisemaan pelin haasteet. Jos henkilö toimisi irrationaalisesti, niin lopputulos olisi huono. Opetuspeli mallintaa opetettavaa todellisuutta, joten pelin tuloksien perusteella voidaan selvittää pelaajan osaamistasoa ja oppimiskykyä. Hyötypelejä tullaankin käyttämään jatkossa opetuksen lisäksi erilaisten osaamisten testaamisessa. Osaamisen perustasoa testataan kun peliä pelataan vain kerran. Oppimiskykyä koetellaan kun peliä toistetaan useita kertoja, jolloin pelaaja oppii parantamaan suoritustaan.

Tässä ratkaisussa peliteoria mallintaa esimiestoiminnan vaikutuksia organisaation talouteen lyhyellä ja pitkällä aikajänteellä. Peli osoittaa esimerkiksi sen, että lyhytjänteinen tulosjohtaminen syö kannattavuutta pitkällä tähtäimellä. Digitaalisen opetuspelin käyttöä on testattu työpaikoilla ja kouluissa. Peli opettaa esimiestyön tärkeän merkityksen työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kannalta. Peliteoria soveltuu jatkossa monenlaisten esimiestaitojen ja johtamisen harjoitteluun. PlayGainin toteuttamaa esimiespeliä on menestyksellä testattu Finaviassa, jossa tulokset ovat olleet erittäin lupaavia.

Esimiespeli voidaan asemoida tieteellisesti termillä stokastinen bayesilainen signaalioppimispeli. Siinä työntekijät kertovat näkemyksiään (signaaleja) esimiehelle, joka tulkitsee henkilöstön verbaalisia kommentteja ja pyrkii johtamisessaan huomioimaan sekä työntekijöiden näkemykset että talouden realiteetit. Esimiehet ovat vastuussa taloudesta ja he saavatkin koko ajan tietoa taloudellisesta tilanteesta. Peli on epäsymmetrinen, sillä työntekijöillä ja esimiehellä on erilaiset roolit ja myös erilaiset vaikuttimet. Toteutetussa esimiespelissä fokuksessa on esimiesten oppiminen. Työntekijät on valittu etukäteen määrätystä tyyppiavaruudesta eli työntekijöiden kommentit ja näkemykset ovat ennalta määrätty pelin skenaarion mukaan. Skenaarioita on kolme taantuma, tasainen ja kasvu, joissa kussakin on erilaisia työyhteisö- ja johtamishaasteita.

playgain_screen_1

Kuva. Pelissä on erilaisia johtamishaasteita, joita työntekijät kertovat. Esimies ratkaisee ongelmia ja pyrkii parantamaan tuottavuutta erilaisilla johtamiskäytänteillä pelin edetessä.

Stokastinen peli tarkoittaa sitä, että peli etenee tapahtumista toiseen ja kerää kumulatiivista tietoa taloudesta ja työelämän laadun kehittymisestä. Aiemmin tehdyillä johtamistoimenpiteillä on siis vaikutus tulevaisuuteen, joten pelissä seurataan vaikuttavuutta lyhyellä ja pitkällä aikajänteellä. Esimies voi esimerkiksi säästää johtamiskäytännöissä ja siten tehdä paremman tuloksen kvartaalitasolla, mutta valitettavasti tämä strategia johtaa pitkän aikajänteen tuloksen heikkenemiseen. Tämä johtuu siitä, että työelämän laatu on tuotantopääomaa, joka kuluu, mikäli ongelmia ei ratkaista heti. Signaalipeli tuo mielenkiintoisen elementin, sillä esimiehen pitää pystyä lukemaan työntekijöiden joskus vaikeasti tulkittavia tuntemuksia ja näkemyksiä. Peli osoittaakin käytännössä, miten tärkeää on työntekijöiden asenne ja vuorovaikutustaidot ongelmien ja mahdollisuuksien tunnistamisessa.

figure_5

Kuva. Peli näyttää tulokset simulaatiovuoden jokaiselta kuukaudelta ja kerää kumulatiivisen kertymän keskeisistä tuloksista (mm. liikevaihto ja EBITDA).

Esimiespelissä saadaan parhaita tuloksia kun pelaaja tuntee ja osaa erilaiset johtamiskäytännöt, joilla työelämän laatua voi parantaa. Peli osoittaa miten tärkeä on hyvä vuorovaikutus alaisten kanssa, jotta he kertovat avoimesti ja selkeästi erilaisista ongelmista. Pelillä voisi myös kokeilla, miltä tuntuu johtaa työyhteisöä, jossa ongelmia ei tuoda esille tai ne tuodaan epäselvästi muita syyllistäen. Rakentava ja avoin toimintakulttuuri helpottavat esimiestoimintaa, sen voi pelissä käytännössä kokea. Peliä pelanneet esimiehet ymmärtävät esimiesroolin tärkeyden ja työntekijöiden kuuntelemisen merkityksen johtamisessa onnistumisen kannalta.

Esimiespelillä toivotaan olevan merkittävä yhteiskunnallinen vaikuttavuus, sillä hyvät esimiestaidot ovat tuottavuuden perusta. Perinteisesti nämä taidot ovat opittu käytännön työelämässä ja valitettavan usein kantapään kautta. Tulevat esimiehet ovat ammattitaitoisempia johtamistaidoiltaan, jolloin voidaan välttää monia ongelmia ja saadaan kilpailuetua henkilöstön osaamisen avulla. Hyvällä johtamisella voidaan ennaltaehkäistä sairauspoissaoloja, vähentää vaihtuvuutta ja työkyvyttömyyttä sekä parantaa organisaation tuottavuutta. Hyvä johtaminen ja esimiestyö mahdollistavat tuloksen parantamisen, joka vuositasolla on luokkaa 1000 – 4000 euroa jokaista työntekijää kohti. Tämä tulosparannus voidaan toteuttaa useana vuonna peräkkäin.

Esimiestoimintaan ja johtamiseen suunnattujen opetuspelien kehittäminen jatkuu tutkimustietoon pohjautuen. Digitaalisen opetuspelin vahvuutena on interaktiivisuus ja tiedon kokemuksellinen käsittely, jolloin aikaansaadaan käytäntölähtöinen oppiminen. Peli koukuttaa positiivisesti, jolloin oppimisesta tulee mielekästä ja myös alitajuista. Pelaajaa opastetaan pelissä etenemään ratkaisukeskeisesti ja se antaa sopivasti haastetta sekä noviisille että jo kokeneemmalle esimiehelle.

Digitaalisessa simulaatiossa voi epäonnistua turvallisesti – itseasiassa epäonnistuminen on jopa toivottavaa, sillä pelissä voi oppimismielessä kokeilla myös huonon esimiestoiminnan vaikutuksia ilman pelkoa rangaistuksesta. Pelikierroksia voi toistaa useita kertoja, jolloin käyttäytyminen ohjautuu vähitellen optimaalisemmaksi oppimisen myötä. Peli palkitsee kestävän kehityksen mukaisesta esimiestoiminnasta.  Operuspelin todellisuuden mukaisuus varmistetaan tutkimustiedolla ja taustalla olevalla teoreemalla (henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio).

Pelissä on huumoria ja jännitystä, pelaaja itse vaikuttaa tarinan etenemiseen ja lopputulokseen. Yllätyksellisyys tuo haastetta, sillä ratkaisut eivät ole aina helppoja tai itsestään selviä – pelin monimutkaisuutta kuvaa se, että siinä ei ole yhtä oikea ratkaisua, vaan useita hyviä ja vähemmän hyviä vaihtoehtoja riippuen pelaajan osaamisesta ja aiemmista tekemisistä. Kehitetty peliteoria ja tuotteistettu oppimisratkaisu ovat oiva esimerkki Suomen korkeasta osaamisesta ja innovatiivisuudesta.