Uutta tietoa yritysten tuloskyvystä ja rakennemuutoksesta

Yritysten kilpailukyky on Suomessa heikentynyt kustannusten nousun ja talouden rakennemuutosten takia. Toisaalta rakennemuutoksessa on aina myös voittajia – kaikki eivät ole häviäjiä. Selvitin tarkemmin rakennemuutoksen tilannetta yrityksissä uudella menetelmällä. Tilanne on kriittinen, meillä on noin 100 000 työntekijää yrityksissä, jotka tekevät negatiivista tulosta ja näiden lisäksi heikkoa tulosta tekevissä 250 000 henkilöä. Onneksi Suomessa on myös menestyjiä, mutta toistaiseksi vielä liian vähän.

Miten yritykset hyötyvät rakennemuutoksesta? Uusi teknologia ja uudet liiketoimintamallit tarjoavat mahdollisuuksia tuottavuuden parantamiseen. Rakennemuutostahan ei olisi, jos vanhoilla konsteilla voisi yhä pärjätä taloudellisesti (eikä tarvitsisi edes tehdä hyvää tulosta). Työntekijää kohti tuotettu käyttökate (EBITDA) kertoo yrityksen tuloskyvystä. Yritykset tekivät vuonna 2015 keskimäärin noin 20 000 euroa käyttökatetta työntekijää kohti. Kuulostaa kohtuulliselta, mutta tämän luvun takana on suuri hajonta.

Rakennemuutosta ajatellen kiinnostaa tietää millainen on yritysten tuloskyvyn jakauma. Teimme Tilastokeskuksen kanssa kymmenportaisen asteikon kullekin päätoimialalle. Asteikko lähtee liikkeelle niistä yrityksistä, joissa tulos työntekijää kohti on nollan tuntumassa. Sitten lukua kasvatetaan tasaisesti kunnes saavutetaan raja, jonka jälkeen yritykset tekevät yli 100 000 euroa käyttökatetta työntekijää kohti. Näin saadaan mielenkiintoinen kuvaaja, joka kertoo yritysten tuloskunnon jakaumasta ja samalla rakennemuutoksen tilanteesta.

Meidän pitää luoda uusia työpaikkoja, mutta samanaikaisesti pitää myös huolehtia, että työpaikkoja ei katoa liian paljoa ja liian nopeasti. Osa häviäjistä joutuu vähentämään työvoimaa kulujen leikkaamiseksi, sillä negatiivista tulosta ei minkään yrityksen kassa kestä kovin kauaa. Ensimmäinen pylväs onkin jaettu negatiivista tekeviin ja positiivista tulosta tekeviin taistelijoihin. Esimerkiksi teollisuuden toimialalla on vajaa 30 000 työntekijää töissä yrityksissä, jotka tekevät negatiivista tulosta (kuva 1). Näissä työvoiman vähentäminen on valitettavasti todennäköistä.

teollisuus_1

Kuva 1. Teollisuuden toimialan tuloskykyjakauma työntekijää kohti.

Rakentaminen_2

Kuva 2. Rakentamisen toimialan tuloskykyjakauma työntekijää kohti.

Palvelut_3

Kuva 3. Palvelut toimialan tuloskykyjakauma työntekijää kohti.

Kauppa_4

Kuva 4. Kaupan toimialan tuloskykyjakauma työntekijää kohti.

Rakennemuutoksen menestyjäyritykset ovat keskimääräistä kilpailukykyisempiä ja ne maksavat merkittävästi parempia palkkoja – ne pärjäävät innovatiivisuudella, eivätkä siksi tarvitse kikyä. Meidän kannattaa kiinnittää enemmän huomiota rakennemuutoksen menestyjiin, sillä hyvinvointivaltion ylläpitäminen tarvitsee yrityksiä, jotka maksavat parempia palkkoja ja yhteisöverotuloja. Miten voisi auttaa yrityksiä tuloskyvyn parantamisessa, jolloin positiivinen rakennemuutos nopeutuu? Käyttökate pitäisi saada riittämään investointien poistoihin, korkoihin, veroihin sekä voiton tekemiseen. Menestyjät pystyvät investoimaan kasvuun ja tuottavuuden parantamiseen. Teollisuudessa rakennemuutos näyttää olevan hyvässä vauhdissa, sillä menestyjissä on jo enemmän työntekijöitä kuin negatiivista tulosta tekevissä.

Aineelliset investoinnit eivät täysin selitä yritysten tuloskyvyn suurta hajontaa, koska kaikki menestyjät eivät ole investoineet merkittävästi keskiarvoa enempää. Yksi hajontaa selittävä tekijä voi olla työntekijöiden kokema työelämän laatu. Tutkimusten mukaan työelämän laatu on tuotantotekijä, joka mahdollistaa myös aineellisten investointien tuoman hyödyn. Seuraavassa blogissa ajattelinkin jatkaa tätä tutkimusta ja osoittaa, että työelämän laadun avulla voidaan selittää suuret erot tuloskyvyssä. Mikäli näin on, niin työelämän laadun parantaminen on hyvä keino tukea rakennemuutosta työpaikkoja menettämättä.

Lähteinä on blogissa käytetty Tilastokeskuksen tilinpäätöstietoja vuodelta 2015 sekä analyysituloksia Lapin Yliopiston Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelmasta.

Hyötyosakeyhtiölaki – uusi lakialoite

Suomi on mukana globaalissa maailmantaloudessa, josta avautuu paljon uusia mahdollisuuksia. Myös uhkatekijöitä on ja niihin kannattaa varautua ennakolta. Olemme juuri siirtymässä SOTE-uudistuksen myötä terveys-, hoiva- ja sosiaalialan palvelujen yksityistämiseen ja samalla harkitaan vakavasti myös muiden nykyisin valtiolla olevien palvelujen yksityistämistä ja yhtiöittämistä. Jotta nämä kansalaisille elintärkeät ja pakollisetkin palvelut eivät yksityistämisen myötä ajaudu omistajien voiton tavoitteluun, voittojen kanavointiin veroparatiiseihin tai muilla toimilla tuota kestämätöntä yhteiskunta-ajattelua, tarvitsemme pikaisesti osakeyhtiölainsäädäntömme monipuolistamista.

Kansalaisille välttämättömiä palveluja tuottavien yhtiöiden tulisi velvoittaa noudattamaan uutta Hyötyosakeyhtiölakia. Näin voidaan turvata, että niissä ajatellaan kestävän kehityksen mukaan. Samalla varmistamme, että hintataso elintärkeissä palveluissa saadaan pysymään maltillisena, kun yhtiö tuottaa Hyötyosakeyhtiölain mukaisesti etua myös asiakkailleen. Näin voimme paremmin luoda jälkipolville perinnöksi kestävää Suomea elää ja asua.

Hyötyosakeyhtiölakia noudattava yritys tuottaa siis varmuudella hyötyä ja etua myös muille tahoille kuin omistajille. Hyötyosakeyhtiön hallitus, toimitusjohtaja ja toimiva johto voivat edistää hyötyjen tuottamista ja osakkeen omistajat voivat näiden hyötyjen tuottamista valvoa ja vaatia. Hyötyosakeyhtiöön hakeutuvat sijoittajiksi, asiakkaiksi, yhteistyökumppaneiksi ja työtekijöiksi he, jotka haluavat olla rakentamassa kestävää yhteiskuntaa. Vastaavia sosiaalisen hyödyn osakeyhtiölakeja on säädetty jo mm. Italiassa (2015) ja Australiassa (2016). Myös liki kaikki Yhdysvaltojen osa-valtiot ovat ratifioineet vastaavan ns. Benefit Corporation lain viime vuosien aikana.

Vallitsevan Osakeyhtiölakimme 5 § mukaan osakeyhtiön toiminnan ainoa tarkoitus on tuottaa osakkeenomistajille voittoa. Kansalaisaloitteella halutaan nyt asettaa eduskunnan säädettäväksi uusi Hyötyosakeyhtiölaki perinteisen ja voimassaolevan osakeyhtiölakimme rinnalle. Perinteinen osakeyhtiölakimme ei ota yhteiskunnan kestävää kehitystä siinä laajuudessa huomioon, jota tarvitsemme nyt, kun olemme yksityistämässä yhteiskunnan perus- ja pakollisten kansalaispalveluja.

Tulevassa Hyötyosakeyhtiölaista olisi laajuudeltaan kaksi eri mallia:
– Suppeammassa mallissa huomioidaan vain sidosryhmien etu. Tällaisia sidosryhmiä ovat osakkeenomistajien lisäksi asiakkaat, työntekijät, yhteistyökumppanit ja alihankkijat.
– Laajemmassa mallissa huomioidaan edellisten lisäksi myös yhteiskunta ja ympäristö.

Hyötyosakeyhtiölaki säädetään perinteisen osakeyhtiölain rinnalle. Yrityksen omistajat voivat määrätä kumpaa lakia heidän omistamansa yritys noudattaa. Jos yritys haluaa toteuttaa tiettyjä yhteiskunnallisia palveluja, niin sen täytyy noudattaa Hyötyosakeyhtiölakia. On oleellista, että hyötyosakeyhtiön erottaa normaalia osakeyhtiölakia noudattavasta yhtiöstä selkeällä tavalla. Se voi olla esimerkiksi nykyisten Oy ja Oyj lyhenteiden ohella otettavaksi käyttöön HOy ja HOyj, tarkoittaen hyötyosakeyhtiö ja julkinen (pörssinoteerattu) hyötyosakeyhtiö.

Hyötyosakeyhtiön verokohtelu on samanlainen kuin perinteistä osakeyhtiölakia noudattavilla. Tulee kuitenkin säätää rajoitteita, joissa hyötyosakeyhtiön ja hyötyosakeyhtiökonsernin verokikkailut on estetty. Hyötyosakeyhtiön pitää maksaa verot maahan, jossa se toimii. Verokikkailu tulee estää varsinkin niiden hyötyosakeyhtiöiden osalta, jotka tuottavat yhteiskunnallista hyötyä ja/tai saavat julkista rahoitusta toimintaansa.

Meillä on Suomessa jo lukuisia huonoja esimerkkejä julkisten palvelujen yritysten toiminnasta, joissa edun ja voiton tavoittelun vaikutus näkyy kipeinä tuloksina, kuten hintojen ylisuuret nostot, ympäristötuhot, irtisanomiset, yrityksen omaisuuden realisointi ja jakaminen osinkoina, voittojen valuminen veroparatiiseihin sekä johdon ylisuuret insentiivit. Nämä ikävät tapaukset vähenevät merkittävästi, mikäli corporate governance (yhtiön hallinnointi- ja ohjausjärjestelmä) saadaan ohjaamaan päätöksentekoa kestävämmän kehityksen suuntaan. Sen tueksi tarvitaan laki. Myös jo olemassa olevien valtio- ja kunta-omisteisten yhtiöiden toiminta voitaisiin yhtiökokouksien päätöksillä siirtää Hyötyosakeyhtiönlain alle.

Tutustu siis linkkiin ja tue Hyötyosakeyhtiölain säätämistä. Lakialoitetta tuetaan henkilökohtaisen kirjautumisen kautta. Nimesi näkyy listoilla vasta, kun lakialoitteeseen vaadittavat 50.000 kannatusta on saatu kasaan ja aloite viedään eteenpäin. Aloitteemme näkyy Kansalaisaloite.fi palvelussa julkisesti, kun se on saanut 50 kannatusääntä.

Lakialoite löytyy osoitteesta:

https://www.kansalaisaloite.fi/fi/aloite/2392

Esimiestoiminnan DNA peliteorian avulla

Peliteoriaa soveltaen olemme erottaneet esimiestoiminnan ytimen – voisi sanoa, että esimiestoiminnan DNA on tunnistettu peliteorian avulla. Teoria mullistaa johtamisen opiskelun käytännössä.

Muutama peruskäsite on hyvä ensin kerrata, sillä pelillistäminen sekoitetaan helposti peliteoriaan. Pelillistäminen tarkoittaa pelillisten kannustimien soveltamista tavoitteelliseen toimintaan. Peliteoria sen sijaan on tieteen ala, jossa ihminen kytketään rationaalisena toimijana mukaan matemaattisiin yhtälöihin, joilla kuvataan jotain tavoitteellista toimintaa. Esimiestoiminnan tutkimuksessa peliteorian avulla voidaan muodostaa rakenne, jolla voidaan tutkia ihmisten käyttäytymisen vaikutuksia talouteen ja työhyvinvointiin. Jokainen tulosvastuullinen työyhteisö pelaa Stokastista Bayesilaista epäsymmetristä strategista signaalipeliä. Esimiehet eivät välttämättä tiedosta pelaavansa päivittäin tosielämän peliä, jossa panoksena ovat työntekijöiden työhyvinvointi ja organisaation taloudellinen kilpailukyky.

Stokastinen: Tulosvastuulliset työyhteisöt tekevät yleensä budjetin ja seuraavat etenemistä asetettujen tavoitteiden mukaan. Stokastinen tarkoittaa ajallista kertymäfunktiota, jossa talous ja työhyvinvointi etenevät kuukaudesta toiseen ja sitten vuoden lopussa katsotaan lopputulos.
Bayesiläinen: Esimiehen persoona, osaaminen ja hänen noudattama johtamisstrategia vaikuttavat hänen päätöksentekoon esimiehenä. Palkitsemiskäytännöt ja -kulttuuri ohjaavat siis rationaalisesti toimivan esimiehen todennäköistä käyttäytymistä.
Epäsymmetrinen: Tulosvastuullisella työyhteisöllä on lähes aina esimies, joka vastaa tavoitteiden saavuttamisesta. Esimiehellä on valtaa ja vastuuta enemmän kuin työntekijöillä. Esimies edustaa työnantajaa ja on siten ihan lakisääteisestikin vastuussa työntekijöiden työhyvinvoinnista. Näin syntyy epäsymmetrinen peliareena, jossa esimiehen ja työntekijöiden rooleja ei voi vaihtaa.
Strateginen: Monikaan esimies ei tiedosta omaa johtamisstrategiaansa, joka on tavallaan ylätason mind-set (asenne), joka on käyttäytymistä ja valintoja ohjaava punainen lanka. Strategialla on ratkaiseva vaikutus esimiehenä onnistumisessa.
Signaalipeli: Esimies kuuntelee työntekijöiden näkemyksiä ja lukee taloudellisia tunnuslukuja. Hän katsoo työhyvinvointikyselyn tuloksia kun ne ovat ajankohtaisia. Esimies tulkitsee monenlaisia signaaleja, joiden mukaan hän ohjaa omaa päätöksentekoaan.

Luomamme peliteorian mukaan voidaan osoittaa, että esimiestoiminta rakentuu kolmesta inhimillisestä tekijästä: johtamisosaamisesta, tilannetajusta (mm. empatia) ja johtamisstrategiasta. Johtamisosaamisella tarkoitetaan erilaisten esimieskäytäntöjen osaamista (mm. kehityskeskustelut, varhaisen välittämisen malli). Tilannetaju on henkilöstön kuuntelemisen taitoa ja empatiaa, jonka avulla esimies saa henkilöstöltä ratkaisukeskeisiä signaaleja esimiestyöhön. Kokemus ja osaaminen ohjaavat esimiehen johtamismallia, johon perustuen hän toteuttaa omaa strategiaansa tavoitteiden saavuttamiseksi. Näiden kolmen tekijän käytännön merkitystä olemme testanneet esimiestoiminnan peliteorian avulla ja voin sanoa, että johtamisen strategia on tärkein ja ylivoimainen kilpailuetu saadaan kun kaikki osa-alueet ovat hallinnassa.

optimaalinen_johtajuus

Kuva. Optimaalisen johtajuuden merkitys tulokseen. Kaikki johtamisen osa-alueet ovat hyvin hallinnassa (ref. Tuottava esimies -simulaatiopeli).

Työhyvinvointi tai toisin sanoen työelämän laatu on työyhteisön aineeton tuotantotekijä, jota esimiehen kannattaa vaalia ja parantaa jatkuvasti. Myös työaika on tuotantotekijä. Työaikaa on paljon helpompi seurata kuin työelämän laatua. Huomio saattaakin kohdistua liikaa helpommin mitattavaan työajan määrälliseen seurantaan ja vaikeammin mitattava laadullinen puoli jää liian pienelle huomiolle. Onneksi uusi teknologia mahdollistaa jatkossa myös työelämän laadun mittaamisen jatkuvatoimisena kuumemittarin tapaan.

Sosiaalinen dilemma on tilanne, jossa yhden osapuolen kannalta järkevä toiminta johtaa kaikille ryhmän jäsenille epäedulliseen tulokseen. Taloudellisen tuloksen maksimointi voi kuulostaa johdon kannalta järkevältä. Korostunut vaatimus talouden maksimointiin voi aiheuttaa sosiaalisen dilemman. Kun johto vaatii maksimaalista tulosta, voi esimies kokea, että työaikaa ei saa käyttää henkilöstön kehittämiseen, koska sen on pois tuottavasta työstä. Tilanne johtaa työelämän laadun heikentymiseen ryhmässä, sillä ongelmat jäävät ratkaisematta. Sählääminen lisääntyy ja työteho laskee. Myös potentiaaliset mahdollisuudet jäävät hyödyntämättä, kun esimies ei uskalla investoida työaikaa kehittämiseen. Ajan myötä koko organisaation taloudellinen tulos heikkenee ja myös johdon tyytymättömyys kasvaa. Johdon ja esimiesten kannattaisikin löytää työntekijöiden kanssa tasapainotila, jossa työelämän laatua vaalitaan ja kehitetään optimaalisesti, jolloin tuloksena on kestävä taloudellinen kilpailuetu. Peliteorian mukaan tätä tasapainotilaa kutsutaan Nashin tasapainoksi (Nash equilibrium).

Olen opiskellut ja tutkinut organisaatioiden toimintaa ja johtamista yli kymmenen vuotta. Peliteorian mukaisen tarkastelun myötä alan vihdoin ymmärtämään mistä johtamisessa on oikeasti kysymys. Olemme kehittäneet henkilöstötuottavuuden peliteoriaan perustuvan esimiespelin, joka opettaa johtamisen ytimen käytäntölähtöisellä tavalla (kts. playgain.fi). Opetuspeli vastaa todellisuutta, jolloin se opettaa johtamista, joka tuottaa myös reaalimaailmassa hyviä tuloksia sekä taloudessa että työhyvinvoinnissa. Opetuspeliin on rakennettu esimiestoiminnan ydin, voisi sanoa, että siihen on erotettu esimiestyön DNA opetuspelin muotoon. Se mahdollistaa johtamiskoulutusten lisäksi esimiestaitojen testaamisen, henkilöstöjohtamisen kypsyystason nostamisen organisaatiossa sekä strategiaa edistävän johtamisen harjoittelun ennakoivasti.

Marko Kesti
Dr., M.Sc.
Adjunct Professor HRM-P, University of Lapland
Non-fiction writer (https://markokesti.wordpress.com/)
+358 40 717 8006
marko.kesti@ulapland.fi

 

Peliteoria avuksi tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämiseen

Peliteoria on noussut otsikkoihin muun muassa Bengt Holmströmin Nobel palkinnon myötä. Lapin yliopistossa on kehitetty henkilöstötuottavuuden peliteoria, jossa tutkimustieto on saatettu pelattavaan muotoon esimiesosaamisen, työhyvinvoinnin ja tuottavuuden parantamiseksi.

Peliteorian periaate on sinänsä yksinkertainen – matemaattiseen malliin otetaan mukaan ihminen rationaalisena ja oppivana toimijana. Pelatessaan ihminen saa informaatiota pelin kulusta ja häntä palkitaan onnistuneista valinnoista ja päätöksistä, jolloin hän oppii ratkaisemaan pelin haasteet. Opetuspelin tulee vastata todellisuutta, jolloin opitut asiat hyödyntävät myös reaalimaailmassa.

teoria_comp

Kuva. Peliteorian avulla henkilöstötuottavuuden kaavat on muutettu pelattavaksi peliksi, joka simuloi käytäntöä. Vasemmalla pelin käyttöliittymä ja oikealla henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion periaate.

Ihminen on siis rationaalinen oppiva olento ja pystyy siksi ratkaisemaan pelin haasteet. Jos henkilö toimisi irrationaalisesti, niin lopputulos olisi huono. Opetuspeli mallintaa opetettavaa todellisuutta, joten pelin tuloksien perusteella voidaan selvittää pelaajan osaamistasoa ja oppimiskykyä. Hyötypelejä tullaankin käyttämään jatkossa opetuksen lisäksi erilaisten osaamisten testaamisessa. Osaamisen perustasoa testataan kun peliä pelataan vain kerran. Oppimiskykyä koetellaan kun peliä toistetaan useita kertoja, jolloin pelaaja oppii parantamaan suoritustaan.

Tässä ratkaisussa peliteoria mallintaa esimiestoiminnan vaikutuksia organisaation talouteen lyhyellä ja pitkällä aikajänteellä. Peli osoittaa esimerkiksi sen, että lyhytjänteinen tulosjohtaminen syö kannattavuutta pitkällä tähtäimellä. Digitaalisen opetuspelin käyttöä on testattu työpaikoilla ja kouluissa. Peli opettaa esimiestyön tärkeän merkityksen työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kannalta. Peliteoria soveltuu jatkossa monenlaisten esimiestaitojen ja johtamisen harjoitteluun. PlayGainin toteuttamaa esimiespeliä on menestyksellä testattu Finaviassa, jossa tulokset ovat olleet erittäin lupaavia.

Esimiespeli voidaan asemoida tieteellisesti termillä stokastinen bayesilainen signaalioppimispeli. Siinä työntekijät kertovat näkemyksiään (signaaleja) esimiehelle, joka tulkitsee henkilöstön verbaalisia kommentteja ja pyrkii johtamisessaan huomioimaan sekä työntekijöiden näkemykset että talouden realiteetit. Esimiehet ovat vastuussa taloudesta ja he saavatkin koko ajan tietoa taloudellisesta tilanteesta. Peli on epäsymmetrinen, sillä työntekijöillä ja esimiehellä on erilaiset roolit ja myös erilaiset vaikuttimet. Toteutetussa esimiespelissä fokuksessa on esimiesten oppiminen. Työntekijät on valittu etukäteen määrätystä tyyppiavaruudesta eli työntekijöiden kommentit ja näkemykset ovat ennalta määrätty pelin skenaarion mukaan. Skenaarioita on kolme taantuma, tasainen ja kasvu, joissa kussakin on erilaisia työyhteisö- ja johtamishaasteita.

playgain_screen_1

Kuva. Pelissä on erilaisia johtamishaasteita, joita työntekijät kertovat. Esimies ratkaisee ongelmia ja pyrkii parantamaan tuottavuutta erilaisilla johtamiskäytänteillä pelin edetessä.

Stokastinen peli tarkoittaa sitä, että peli etenee tapahtumista toiseen ja kerää kumulatiivista tietoa taloudesta ja työelämän laadun kehittymisestä. Aiemmin tehdyillä johtamistoimenpiteillä on siis vaikutus tulevaisuuteen, joten pelissä seurataan vaikuttavuutta lyhyellä ja pitkällä aikajänteellä. Esimies voi esimerkiksi säästää johtamiskäytännöissä ja siten tehdä paremman tuloksen kvartaalitasolla, mutta valitettavasti tämä strategia johtaa pitkän aikajänteen tuloksen heikkenemiseen. Tämä johtuu siitä, että työelämän laatu on tuotantopääomaa, joka kuluu, mikäli ongelmia ei ratkaista heti. Signaalipeli tuo mielenkiintoisen elementin, sillä esimiehen pitää pystyä lukemaan työntekijöiden joskus vaikeasti tulkittavia tuntemuksia ja näkemyksiä. Peli osoittaakin käytännössä, miten tärkeää on työntekijöiden asenne ja vuorovaikutustaidot ongelmien ja mahdollisuuksien tunnistamisessa.

figure_5

Kuva. Peli näyttää tulokset simulaatiovuoden jokaiselta kuukaudelta ja kerää kumulatiivisen kertymän keskeisistä tuloksista (mm. liikevaihto ja EBITDA).

Esimiespelissä saadaan parhaita tuloksia kun pelaaja tuntee ja osaa erilaiset johtamiskäytännöt, joilla työelämän laatua voi parantaa. Peli osoittaa miten tärkeä on hyvä vuorovaikutus alaisten kanssa, jotta he kertovat avoimesti ja selkeästi erilaisista ongelmista. Pelillä voisi myös kokeilla, miltä tuntuu johtaa työyhteisöä, jossa ongelmia ei tuoda esille tai ne tuodaan epäselvästi muita syyllistäen. Rakentava ja avoin toimintakulttuuri helpottavat esimiestoimintaa, sen voi pelissä käytännössä kokea. Peliä pelanneet esimiehet ymmärtävät esimiesroolin tärkeyden ja työntekijöiden kuuntelemisen merkityksen johtamisessa onnistumisen kannalta.

Esimiespelillä toivotaan olevan merkittävä yhteiskunnallinen vaikuttavuus, sillä hyvät esimiestaidot ovat tuottavuuden perusta. Perinteisesti nämä taidot ovat opittu käytännön työelämässä ja valitettavan usein kantapään kautta. Tulevat esimiehet ovat ammattitaitoisempia johtamistaidoiltaan, jolloin voidaan välttää monia ongelmia ja saadaan kilpailuetua henkilöstön osaamisen avulla. Hyvällä johtamisella voidaan ennaltaehkäistä sairauspoissaoloja, vähentää vaihtuvuutta ja työkyvyttömyyttä sekä parantaa organisaation tuottavuutta. Hyvä johtaminen ja esimiestyö mahdollistavat tuloksen parantamisen, joka vuositasolla on luokkaa 1000 – 4000 euroa jokaista työntekijää kohti. Tämä tulosparannus voidaan toteuttaa useana vuonna peräkkäin.

Esimiestoimintaan ja johtamiseen suunnattujen opetuspelien kehittäminen jatkuu tutkimustietoon pohjautuen. Digitaalisen opetuspelin vahvuutena on interaktiivisuus ja tiedon kokemuksellinen käsittely, jolloin aikaansaadaan käytäntölähtöinen oppiminen. Peli koukuttaa positiivisesti, jolloin oppimisesta tulee mielekästä ja myös alitajuista. Pelaajaa opastetaan pelissä etenemään ratkaisukeskeisesti ja se antaa sopivasti haastetta sekä noviisille että jo kokeneemmalle esimiehelle.

Digitaalisessa simulaatiossa voi epäonnistua turvallisesti – itseasiassa epäonnistuminen on jopa toivottavaa, sillä pelissä voi oppimismielessä kokeilla myös huonon esimiestoiminnan vaikutuksia ilman pelkoa rangaistuksesta. Pelikierroksia voi toistaa useita kertoja, jolloin käyttäytyminen ohjautuu vähitellen optimaalisemmaksi oppimisen myötä. Peli palkitsee kestävän kehityksen mukaisesta esimiestoiminnasta.  Operuspelin todellisuuden mukaisuus varmistetaan tutkimustiedolla ja taustalla olevalla teoreemalla (henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio).

Pelissä on huumoria ja jännitystä, pelaaja itse vaikuttaa tarinan etenemiseen ja lopputulokseen. Yllätyksellisyys tuo haastetta, sillä ratkaisut eivät ole aina helppoja tai itsestään selviä – pelin monimutkaisuutta kuvaa se, että siinä ei ole yhtä oikea ratkaisua, vaan useita hyviä ja vähemmän hyviä vaihtoehtoja riippuen pelaajan osaamisesta ja aiemmista tekemisistä. Kehitetty peliteoria ja tuotteistettu oppimisratkaisu ovat oiva esimerkki Suomen korkeasta osaamisesta ja innovatiivisuudesta.

Työelämän laadusta kansantalouden kilpailuetu

Työelämän laatu (työhyvinvointi) on tuotantotekijä, samalla tavalla kuin henkilöstömäärä, työaika sekä investoinnit aineelliseen tuotantopääomaan. Viime aikoina on kirjoitettu työhyvinvoinnin taloudellisista vaikutuksista, mutta summat ovat niin suuria, että ne tuntuvat epärealistisilta. Arviot saattavat kyllä olla oikeaa suuruusluokkaa, mutta ne eivät ole saavutettavissa ja siksi tieto on päättäjien kannalta epäoleellista. Oleellista on se, mitkä ovat saavutettavissa olevat työhyvinvoinnin parantamisen taloudelliset hyödyt. Olemme Lapin yliopistossa kehittäneet tieteellisesti luotettavat laskentamallit realistisesti saavutettavien taloudellisten hyötyjen arviointiin. Laskenta on pystytty myös käytännössä vahvistamaan useassa organisaatiossa toteutettujen toimintatutkimusten avulla.

Kun tarkastellaan kaikkia yli 10 hengen yrityksiä (14157 kpl, 833 851 työntekijää), niin realistinen parannus henkilöstötuottavuudessa on luokkaa 3 Mrd euroa käyttökatteessa (EBITDA). Summa koostuu seuraavista käyttökatteessa lasketuista luvuista:

  • 130 M€ sairauspoissaolojen vähentymisestä tuleva säästö (156 €/Henkilötyövuosi)
  • 50 M€ vaihtuvuuden vähentymisestä tuleva säästö (60 €/HTV)
  • 220 M€ muuttuvien kulujen vähentymisestä tuleva säästö (264 €/HTV)
  • 190 M€ ylitöiden vähentymisestä tuleva säästö (228 €/HTV)
  • 850 M€ henkilöstömäärän vähentymisen tuoma säästö (1 019 €/HTV)
  • 1 570 M€ liikevaihdon kasvusta tehollisen työajan lisääntyessä (1 883 €/HTV)

Taloudelliset hyödyt tulevat kun keskimääräinen työelämän laatu  paranee 5 %-yksiköllä. Laskenta on toteutettu Lapin yliopiston tutkimuksissa tuotetulle Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiolla, jolle on kansainvälisen tiedeyhteisön hyväksyntä. Mainittakoon vielä, että henkilöstömäärän vähentäminen tulee tehdä vasta työelämän laadun parantumisen myötä esimerkiksi eläkepoistuman kautta.  Tällöin henkilöstöä vähennetään siten, että ei uhrata liikevaihtokapasiteettia, kuten raskaissa YT-vähennyksissä usein tapahtuu. Parasta tietenkin olisi, jos työvoimaa ei tarvitsisi vähentää ja liikevaihtoa voisi tehdä enemmän. Tässä taloudellisessa tilanteessa on liikevaihdon reilumpi kasvattaminen kuitenkin haastavaa. Laskenta on realistinen, kun vielä huomioidaan, että työkyvyttömyyden vähentymisen tuomia säästöjä ei ole otettu huomioon.

Yksittäisessä yrityksessä työelämän laadun parantaminen ja sen tuomat hyödyt ovat mahdollisia toteuttaa kahden vuoden aikajänteellä. Yrityksessä voidaan aktiivisella johtamisella ja henkilöstökehittämisohjelmalla saada tuloksia siis varsin nopeasti. Paras vaikuttavuus saadaan työelämäinnovaatioiden avulla. Työelämäinnovaatiot ovat pieniä parannuksia, joita tehdään jokaisessa tiimissä läpi organisaation. Näillä pienillä parannuksilla saavutetaan kumulatiivinen parannus teholliseen työaikaan (eli sähläys vähenee). Tämän lisäksi hyvä henkilöstötuottavuuden taso pitää vakiinnuttaa hyvillä johtamiskäytännöillä. Sama periaate on tuonut ylivoimaista kilpailuetua esimerkiksi General Electricille Jack Wellsin ohjaimissa.

Työelämän laadun parantuminen tuo pitemmällä aikajänteellä myös positiivisia dynaamisia vaikutuksia innovatiivisuuden parantumiseen. Kun organisaatio saavuttaa hyvän työelämän laadun tason, sillä on mahdollisuus parantaa liiketoiminnan kannattavuutta strategisilla tuotekehitysinnovaatioilla. Vain työtään arvostava henkilöstö kykenee luomaan asiakkaille arvokasta uutta. Tämä innovatiivisuuden nousu näkyisi Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion K-kertoimen arvon parantumisena, nyt sitä ei siis ole huomioitu.

Kansantalous liikahtaa merkittävästi yksittäisiä yrityksiä hitaammin ja arvioisin, että esitetyt taloudelliset hyödyt voidaan saada 3-5 vuoden aikajänteellä. Kansantaloudessa muutoksen toteuttaminen on haastavaa, sillä se vaatii useita toimenpiteitä ja useilta toimijoilta. Näkisin, että seuraavat toimenpiteet toisivat hyviä tuloksia:

valistaminen: johtajien pitää ymmärtää, että työelämän laatu on tuotantotekijä, jota kannattaa mitata ja kehittää liiketoimintalähtöisesti

paikallinen sopiminen: monet operatiiviset ongelmat ja kehittämishaasteet voidaan ratkaista organisaatiokohtaisesti paikallista sopimusta hyödyntäen

esimiesten koulutus: lähiesimiesten johtamistaidot ovat puutteelliset, sillä esimiesten koulutus ei ole ajan tasalla työvoimamme osaamistasoon nähden

tutkimus: aktivoidaan henkilöstötuottavuuden tutkimusta, jolloin saadaan parempaa (evidence-based) vaikuttavuutta kehittämiseen

skaalattavat digitaaliset palvelut: aktivoidaan uuden digitaalisen teknologian hyödyntämistä, jotta voidaan skaalata työelämän laadun kehittämistä laajemmin etenkin pk-sektorille.

Meillä on useita innovatiivisia start-up yrityksiä, joilla on tulossa digitaalisia ratkaisuja henkilöstölähtöiseen tuottavuuden parantamiseen. Valitettavasti näiden uusien ratkaisujen käyttöönotto takkuaa yrityksissä ja organisaatioissa. Yhteiskunta tukee mieluummin asiantuntijoiden toteuttamia kehittämisinterventioita, joiden tehokkuutta ei todenneta ja joiden skaalattavuus on huono. Joissain tapauksissa tukea annetaan konsulttien työsuoritusta vastaan ja sitä enemmän, mitä enemmän kohdeorganisaation työntekijöiden aikaa kulutetaan. Yhteiskunnan varoin tuetuissa hankkeissa pitäisi huomioida digitaalisen tuotteistamisen tuomat edut (skaalattavuus ja tehokkuus) ja lisäksi pitäisi mitata kehittämisen vaikuttavuutta taloudellisilla mittareilla.

Suomessa lähes jokainen organisaatio on asiantuntijaorganisaatio, koska meidän työvoiman osaaminen on korkea. Työvoimassa on paljon hyödyntämätöntä osaamista, jolla tuottavuutta voidaan parantaa – toisissa enemmän, toissa vähemmän. Suurin ongelma lienee siinä, että yritysten liiketoimintajohto delegoi työelämän laadun kehittämisen liian usein ja ymmärtämättään henkilöstöjohdolle (HR), jolla ei ole valtaa tehdä investointiluonteista henkilöstön kehittämistä, eikä useinkaan riittävää ymmärrystä liiketaloudesta ja työelämän laadusta tuotannon tekijänä. Oikein toteutettu henkilöstökehittämisen investointi maksaa itsensä moninkertaisesti jo vuoden sisällä. Työelämän laadun parantaminen taloudellisesti tuottavalla tavalla vaatii kuitenkin osaamista, nyt henkilöstölähtöinen tuottavuuden kehittäminen on vielä melko tehotonta.

Me kaikki jo yleisesti tiedämme, että hyvinvoiva henkilöstö tuottaa enemmän. Meillä on tämän syy-yhteyden todentamiseen Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio, jossa Työelämän laatu on yksi keskeinen tuotantotekijä. Hallitus on jo puuttunut työaika -tuotantotekijän kehittämiseen. Nyt olisi korkein aika lähteä kehittämään myös Työelämän laatu -tuotantotekijää paremmalle tasolle. Näin saamme Suomen nousuun!

Työelämän laatu lisää tuottavuutta ja vähentää työkyvyttömyysriskiä

Lapin yliopistossa on tehty läpimurto työelämän laadun mittaamisessa. Tutkijoita on jo vuosia vaivannut ongelma – miksi työhyvinvointimittausten tuloksien ja tuottavuuden välinen yhteys on niin epäluotettava. Välillä tuottavuus ja työhyvinvointi kulkevat käsi kädessä ja toisinaan taas ei. Uusi työelämän laadun indeksi selittää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisen yhteyden.

Lapin yliopisto on kehittänyt tieteellisesti validin menetelmän, jolla työhyvinvointi voidaan muuttaa henkilöstön suorituskyvyksi luotettavalla tavalla. Ratkaisu piilee työhyvinvoinnin eri tekijöiden erilaisesta vaikutuksesta suorituskykyyn. Työpahoinvointi syö suorituskyvyn, mutta työpahoinvoinnin välttämisellä ei voi luoda tehokkuutta ja siten ylivoimaista kilpailuetua. Työn imu parantaa organisaation tehokkuutta, mutta vain siinä tapauksessa, että henkilöstöä ei kuormiteta liikaa. Suorituskyky on aina itsearvostustekijöiden yhteisvaikutus, joten johtajien ja esimiesten pitää hallita sekä työpahoinvoinnin välttäminen että työn imun kokemusten edistäminen.

Uusi työelämän laadun indeksi selittää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisen yhteyden. Indeksi toimii suoraan henkilöstön suorituskykymittarina. Se siis kertoo, miten paljon työn ääressä vietetystä ajasta on aitoa tehollista työaikaa. Kun työelämän laatu on korkea niin sähläystä ja turhaa työtä on vähemmän, jolloin tehokkuus paranee. Hyvinvoiva ja motivoitunut henkilöstö tekee enemmän liikevaihtoa, josta syntyy enemmän tulosta ja tuloksen nousu voidaan mitata euroissa. Työajan määrällisen viilaamisen sijaan onkin paljon merkittävämpää se miten työaika käytetään laadullisesti.

Eläketurvakeskuksen kanssa on menossa tutkimus, joka osoittaa, että hyvä työelämän laatu suojaa työkyvyttömyydeltä. Alhainen työelämän laatu näyttää tarkoittavan huonon tuottavuuden lisäksi noin kaksinkertaista työkyvyttömyysriskiä. Työkyvyttömyys on suuri menetys sekä kansantaloudellisesti että yrityksen tuloksen kannalta. Otetaan esimerkkinä 1000 hengen yritys, joka noudattaa keskimääräistä työelämän laadun jakaumaa *). Mikäli koko organisaatiossa työelämän laatu olisi ollut 5 % parempi, niin työkyvyttömyyden aiheuttama kustannus olisi ollut arviolta 300 000 euroa pienempi eli työntekijää kohti jaettu kustannussäästö siis 300 euroa/henkilö.

Keskimääräinen työelämän laatu on menossa olevan tutkimuksen mukaan noin 59 % *). Suhteellisen alhainen työelämän laadun taso kertoo meidän kansantaloudessa piilevän huomattavan tuottavuuden parantamisen potentiaalin. Mikäli työelämän laatu olisi 64 % tasolla, niin yritykset tekisivät 2.8 MRD euroa enemmän käyttökatetta eli noin 3 300 euroa enemmän tulosta jokaista työntekijää kohti **).

Jo pienikin lisäys hyvin alhaiseen työelämän laadun indeksiin parantaa merkittävästi työelämässä selviytymistä ja vähentää työkyvyttömyysriskiä. Korkea työelämän laatu edellyttää, että perusasiat pidetään kunnossa hyvällä henkilöstöjohtamisella. Sen lisäksi esimiestoiminnassa pitää panostaa henkilöstön innostamiseen ja työn imun aikaansaamiseen. Hyvä työelämän laatu on aina kokonaisuus, joka vaatii esimiehiltä ammattitaitoa ja positiivista johtamisotetta. Esimiestoiminnan ammattitaito punnitaan muutostilanteissa ja erilaisissa työyhteisön haasteissa, joissa ongelmat pitää osata ratkaista yhdessä työntekijöiden kanssa. Tietointensiivisessä yhteiskunnassa henkilöstön osaaminen ja korkea työmotivaatio ovat menestyksen avaimia. Korkea työelämän laatu luo henkilöstölähtöisen kilpailuedun, jossa myös henkilöstövaikutteiset riskit ovat merkittävästi pienemmät.

*) Tutkimuksessa on käytetty Tilastokeskuksen valtakunnallista työolotutkimusta, johon on yhdistetty Eläketurvakeskuksen eläkerekisteristä tiedot eläkkeelle jäämisestä. Seurantajoukko koostuu 4320 suomalaisesta 25–61 vuotiaasta yksityisellä sektorilla työskennelleestä henkilöstä. Seuranta-aika on viisi vuotta.

**) Tarkastelussa mukana yli 10 hengen yritykset (14 157 kpl), joissa työntekijöitä yhteensä 833 851 henkeä. Analyysissä on käytetty henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiota, jossa on huomioitu suorituskyvyn paranemisen tuoma tehollisen työajan kasvu, josta viidennes on käytetty liikevaihdon kasvattamiseen ja muu tehollisen työajan kasvu on hyödynnetty kustannusten vähentämiseen (ylityöt, sairauspoissaolot ja laatukulut sekä eläkepoistuma).

Henkilöstölähtöinen HR-Lean tuottaa tulosta

Henkilöstölähtöisessä HR-Lean ajattelussa työn sujuvuutta ja tuottavuutta lisätään työelämäinnovaatioilla ja työelämän laatua parantamalla.

Lean tarkoittaa kansankielellä tehokkuuden parantamista hukkaa vähentämällä. Asiantuntiorganisaatioissa suurin hukan lähde on huono työmotivaatio. Traditionaalisessa työorganisaatiossa prosessien läpimenoaika on Lean kehittämisen kohteena. Korkean kustannustason takia Suomessa on vaikea kilpailla traditionaalisen työorganisaation vahvuuksilla. Eikä ole tarvettakaan, sillä meillä on ylivoimaista osaamista ja tarvittavaa teknologiaa. Tekniikan kehityksen myötä lähes jokainen organisaatio Suomessa on asiantuntijaorganisaatio. Toimintaympäristön monimutkaistuessa on hiljainen tieto noussut tärkeimmäksi kilpailutekijäksi, jota ei voi hallita prosessikaavioiden avulla. Henkilöstölähtöisessä HR-Lean ajattelussa työn sujuvuutta ja tuottavuutta lisätään työelämäinnovaatioilla ja työelämän laatua parantamalla.

Lapin yliopistossa on kehitetty henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio, joka osoittaa aineettoman henkilöstöpääoman merkityksen liiketoiminnalle. Siinä työelämän laatu on tuotantotekijä, johon voidaan vaikuttaa hyvällä johtamisella. Menossa olevan tutkimuksen mukaan on työelämän laatu Suomessa keskimäärin noin 60 % tasolla. Tämä suhteellisen huono aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisaste aiheuttaa miljardien tulosmenetyksen yrityksille ja syö kansantalouden kilpailukyvyn. Jos meidän työelämän laatu olisi 10 % parempi, niin olisimme edelleen maailman kilpailukykyisin valtio, vaikka meidän henkilöstökulut ovat korkeat ja tehty työaika on yksi maailman lyhimmistä.

Traditionaalisille työorganisaatioille kehitetty Lean malli ei vastaa nykypäivän työelämän laadun kehittämisen haasteisiin. Ongelma on siinä, että asiantuntijan työmotivaatiota ei saada parannettua prosessien kriittisellä tarkastelulla. Hukan perussyy ei useinkaan ole prosessissa vaan heikentyneessä työmotivaatiossa eli työelämän laadussa. Työelämän laatua parantamalla saadaan prosessiongelmat ratkaistua henkilöstön olemassa olevan osaamisen avulla. Henkilöstölähtöisessä Lean johtamisessa hyväksytään se tosiasia, että meillä on maailman osaavin, ammattitaitoisin ja kokenein työvoima, joka kykenee hyvän johtamisen tuella ratkaisemaan työn sujuvuudessa olevat ongelmat.

Henkilöstölähtöinen Lean voidaan toteuttaa seuraavilla toimenpiteillä:

  1. HR-Lean periaatteen kirkastaminen ylimmälle johdolle
  2. Henkilöstöjohtamisen kypsyysarviointi
  3. Työelämän laadun mittaus ja analysointi
  4. Lean-HRD prosessin toteuttaminen organisaatiossa
  5. Työelämäinnovaatioiden tuomien tulosten vakiinnuttaminen

Henkilöstölähtöisen Lean johtamisen hyödyt ovat tutkimusten mukaan tyypillisesti 2000 – 4000 euroa jokaista työntekijää kohti vuodessa. Esimerkiksi 100 hengen organisaatiossa tulosparannus tarkoittaa 200 000 – 400 000 euroa. Tämä tulosparannus voidaan toteuttaa useana vuonna peräkkäin, kunnes saavutetaan huipputuottavuus, joka vakiinnutetaan hyvän HR-johtamisen avulla. Suomessa on kehitetty useita HR-Lean malliin soveltuvia digitaalisia ratkaisuja, joilla voidaan kiihdyttää kehitystä ja mahdollistaa HR-Lean johtamisen muutoshallinta.

Suomessa tehty uraauurtava tutkimustieto ja HR-Lean ajattelu pitäisi saada jokaisen johtoryhmän agendalle. Hyvänä esimerkkinä HR-Lean kehittämisestä on Jysk, jossa henkilöstön osaamisen ja kokemuksen avulla parannettiin tulosta jokaista työntekijää kohti noin 4700 euroa. Tulosparannus on yli kymmenkertainen verrattuna perinteiseen kustannuslähtöiseen henkilöstökehittämiseen.

”Tulos oli yllätys meillekin: myymälöissä oli tapahtunut todella paljon parannuksia. Prosessit olivat parantuneet, sählääminen vähentynyt ja tehokas työaika lisääntynyt. Myös työtyytyväisyys kasvoi.” – JYSK johtaja Ville Velin (http://www.sttk.fi/2016/04/02/kilpailuetua-tyoelaman-laadulla/)

Lähteet

http://www.sttk.fi/2016/04/02/kilpailuetua-tyoelaman-laadulla/

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management.Technology and Investment6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Kesti, M., Leinonen, J. and Syväjärvi, A. (2016). A Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyze Human Capital Productivity. In Russ, M. (ed.). Quantitative Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management (pp 1-317). Hershey, PA: IGI Global. (1-22). doi:10.4018/978-1-4666-9652-5. (http://bot.fi/188u)

HRM connection to Business Performance – Opening the black-box of HRM-P

HRM-Performance theory at learning video

In the following example I will illustrate the principle of human capital production function. Example analyze is from the case company of 400 employees (in Full-Time-Equivalent).  Each employee has the theoretical working time, which in this case is 2 000 hours per year. From this theoretical working time the auxiliary working time takes roughly 15%. Auxiliary working time (AX) includes vacation, absence, maternity leave, work orientation, staff training, HR-practices and HR-development.

When auxiliary working time is reduced from theoretical working time we get the time for work. During the time spend at work the intangible human assets have to be considered. Quality of Working Life (QWL) describes the utilizing degree of intangible human capital. If Quality of Working Life is at the level of 60%, then the effective working time share from the time for work is 60 % as well. Therefore the calculated effective working time is 85% times 0.6. Thus, 51% from theoretical working time is calculated to be effective.

Other working time can now be calculated and it is 85% – 51% = 34%. This other working time includes work planning, quality assurance, reporting, wasted working time due to errors, and fuss because poor motivation and engagement, and handling customer complaints.

With the effective working time the company makes the revenue. There is company specific coefficient (K), which determines how much revenue the company can make with one effective working hour. This example company makes 100 million dollars revenue. According the annual profit and loss calculation there are variable costs of 50 million dollars which is 50% from the revenue. Variable costs are materials and purchase services which are needed in making the revenue. Staff costs are 25 million dollars, and other fixed costs, like rents and licenses, are 15 million dollars. Finally, when all costs are reduced there will be operating profit, in this case 10 million dollars.

HRM_P_theory_Initial_Figure

Figure. Human capital production function with example company initial data.

Management wants to improve company’s human capital productivity, and therefore invest some time to staff training and HR-practices. For simplicity, in this case we assume that this training and HR-practices time is already included at earlier year auxiliary working time, so the time for work remains the same.

When training and HR-practices are done properly, there will be positive effect at the Quality of Working Life. In practice we have recorded at case studies that 5 % improvement at QWL is possible and realistic objective at one year. In this case it means that the Quality of Working Life improves from 60 to 63%. Because QWL-index determines the Effective Working Time share, there will be equal 5% improvement at the Effective Working Time.

In growing business environment the company can utilize the K-factor in making more revenue. When revenue increases the variable costs are increased as well. Therefore $5M more revenue means in this case $2.5M dollars more variable costs. HR-development creates so called virtual talent capacity increase, which means that Human Resource capacity will increase without fixed costs raise. Improving intangible human assets effectively will enable more production capacity without fixed cost increase. Therefore only variable costs increase are reduced from Revenue and the rest $2.5M will improve the operating profit. As a conclusion, this company makes 6 250 dollars more profit for each employee.

HRM_P_theory_productivity_improvement

Figure. Improving company productivity by HR-development.

Human capital production function mathematical equation goes like this:

Revenue = K x HR x TWh x (1-AX) x QWL
where
K = K-coefficient (Human Resource Business Ratio, $/h)
HR = human resource in full time equivalent (FTE)
TWh = theoretical yearly working time (h)
AX = auxiliary working time, this is the same as the time for work (%)
QWL = quality of working life index (%)

The operating profit, in financial terms Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, is revenue reduced by all costs.

The Human Resource Business Coefficient, shortly the K-factor, can be calculated from earlier year realization with following equation:

HRBR_equation

When case company data are inserted at the equation, there will be coefficient of 245.1 dollars per hour. This means that one effective working hour produce 245.1 dollars revenue. Company management can influence on K-factor by certain strategic innovations and my investing at product development and IC-technology. There is saying that management determines the profitability and leadership determines the productivity. At the Human Capital Production Function this means that management determines the K-factor and leadership the Quality of Working Life. Usually when K-factor is improved for example by strategic innovation there will be some reduce at the QWL, causing decline at organization productivity.

Determining the QWL-index is somewhat more complex than just measuring average results from the staff inquiry. This is due to the fact that those measured inquiry items have different scale and effect on performance. I will explain the validated scientific method for determining the QWL index later in coming blog post.

Marko Kesti
Dr. (admin.), M.Sc. (tech.)
Adjunct Professor, University of Lapland
+358 40 717 8006
marko.kesti@ulapland.fi

CEO Playgain (playgain.eu)
Advisor Vibecatch (vibecatch.com)
EVP Mcompetence (mcompetence.fi)
Non-fiction writer (https://markokesti.wordpress.com/)

References

Kesti, M., Leinonen, J. and Syväjärvi, A. (2016). A Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyze Human Capital Productivity. In Russ, M. (ed.). Quantitative Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management (pp 1-317). Hershey, PA: IGI Global. (1-22). doi: 10.4018/978-1-4666-9652-5.

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Kesti M. (2013). Human Capital Production Function, GSTF Journal on Business Review, Volume 3, Number 1, pages 22-32.

 

 

Yhteiskuntasopimus: kompromissi vs. kansantalouden etu

Seuraan jännittyneenä yhteiskuntasopimuksen syntymistä ja pelkään, että neuvottelujen tuloksena syntyy kansantalouden kannalta huono kompromissi. Neuvottelevien osapuolien tulisi hakea ratkaisua kansantalouden kannalta, eikä osaoptimoitua sulle-mulle kompromissia. Esimerkiksi sopimus, jossa työaikaa ei pidennetä, mutta sen vastineeksi palkkoja ei nosteta, on kansantalouden kannalta huono ratkaisu. Huonon kompromissin sijaan pitäisi kansantalouden kannalta tehdä juuri päinvastoin, työaikaa pitäisi lisätä ja palkkoja nostaa. Voi olla, että nykyisen mallin mukaisen yhteiskuntasopimuksen heikkous onkin siinä, että siellä ei ole tahoa, joka ajaisi kansantalouden etua. Tarkastelen seuraavassa vaihtoehtoa, jossa kolme lomapäivää muutetaan työpäiviksi ja siitä korvauksena palkkoja lisätään vastaavasti.

Kolme lomapäivää vähemmän tarkoittaisi noin 1.3 % työaikaan lisää. Mikäli työntekijät saisivat 1.3 % palkankorotuksen korvauksena lomapäivien muuttamisesta työpäiviksi, niin jokainen saisi bruttona 580 euroa lisää vuodessa. Lisäansiot nostaisivat veroprosenttia 21 %:sta 21.5 %:iin, jolloin käteen jäisi työpäiväksi muutetulta lomapäivältä 79 €. Normaalista työpäivästä saa 136 €, joten työntekijä maksaa selkänahasta lomapäivien muuttamisen työpäiviksi. Lomapäivien muuttaminen työpäiviksi ei valitettavasti oikein kannata työntekijän kannalta meidän korkean ansiotulojen veroprogression takia. Lomapäivät ovatkin työntekijöille oiva keino kiertää veroja, sillä ansaitut lomapäivät eivät nosta veroprosenttia. Toisaalta työntekijän maksama vero on valtiolle tuloa, joten toisten meno on toisen tulo – valtiolle siis lisää verotuloja 343 euroa ahkerampaa työntekijää kohti. Yrityksissä kolme palkallista lisätyöpäivää tarkoittaa keskimäärin 89 euroa lisää käyttökatetta työpäivää kohti eli kolmelta päivältä yhteensä 268 euroa työntekijää kohti.*)

Mitä kolmen lomapäivän muuttaminen työpäiviksi tarkoittaa kansantaloudelle? Lasketaan varman puolelle jättämällä alle 10 hengen mikroyritykset pois laskuista. Näin saadaan 950 000 työntekijän joukko, joiden yhteenlaskettu käteen jäävä nettotienisti kasvaa 225.5 miljoonaa euroa, joten kansantalouden ostovoima paranee tällä summalla. Valtiolle tulee lisää tuloja 327.4 M€ ansiotulojen verotuksen myötä. Yrityksissä työntekijä on arvokkain työpaikalla, jolloin se tuottaa liikevaihtoa. Liikevaihdon kasvun myötä tulee yrityksiin lisää käyttökatetta yhteensä 255.4 M€. Jos oletetaan, että yrityksistä puolet tekevät positiivisen tuloksen ja maksavat tuloksen paranemisesta 20 % yhteisöveron, niin yhteisöverotulot nousevat 0.5 * 255,4 M€ * 0.2 = 25.5 M€. Valtio saisi siis verotuloja kaiken kaikkiaan 327.4 + 25.5 = 352.5 miljoonaa euroa lisää.

Kompromissi_vs_kansantalouden_etu

Kuva. Kansantalouden tuottavuusvaikutukset, kun kolme lomapäivää muutetaan työpäiviksi ja työntekijöille 1.3 % palkankorotus.

Kansantalouden pyörät pitää saada pyörimään, se on loppujen lopuksi kaikkien etu. Ongelmana on korkea verotuksen progressio, joka näyttää tahmauttavan kansantalouden kasvua, sillä työntekijöille on verotuksellisesti edullisempaa olla lomalla kuin työpaikalla tekemässä koulutusta vastaavaa työtä. Tämän epäkohdan voisi tehdä oikeudenmukaiseksi vähentämällä progressiota, jolloin ahkeraa työntekijää ei rokotettaisi. Kansantalouden tuottavuuden nousun avulla voidaan verojen progressiota vähentää – tämä siis mikäli valtio olisi mukana yhteiskuntaneuvotteluissa. Tämän oikeudenmukaisemman yhteiskuntasopimuksen avulla työntekijät saisivat lisäansiot ilman verojen korotusta ja valtiolle tulisi silti 140 M€ verohyöty.

Suomessa on työn ansiotulojen verotus epäterveellisen korkea. Ylimääräisillä lomaeduilla on alettu kiertämään veroja ja tämä tulee kalliiksi kansantaloudelle. Kansantalouden tuottavuus laskee, sillä loma-ajan palkkaa vasten ei synny kansantalouden tuottoa. Etenkin kunnissa ja valtiohallinnossa on palkankorotuksia korvattu ansaituilla lomaeduilla – ja yritykset ja niiden työntekijät maksavat nämä lisäedut. Epäterveestä verotuksesta kertoo myös eläkeläisten hakeutuminen alemman verotuksen maihin, ulkomaisen työvoiman käyttö sekä kasvava harmaa talous. Jännityksellä odotamme, mikä on neuvottelujen lopputulos.

Marko Kesti
Tutkimusjohtaja
Lapin Yliopisto

*) Laskelmat on tehty keskimääräiselle ansiotulolle 3500 €/kk sekä keskimääräiselle yli 9 hengen yritykselle.

Opetusvideo:Työhyvinvointi euroiksi

Source: Opetusvideo:Työhyvinvointi euroiksi