Koulutuksen vaikuttavuuden mittaaminen

Arvion mukaan työntekijöiden koulutukseen käytetään noin 500 €/hlö vuodessa. Koulutushankintojen lisäksi työaikaa käytetään työntekijää kohti noin päivä vuodessa. Hyvä muistisääntö on, että koulutuksiin budjetoidaan noin 1% henkilöstökuluista. HR-asiantuntijoiden ja esihenkilöiden koulutukseen käytetään keskimääräistä enemmän rahaa, henkilöä kohti noin 2000 € vuodessa. Näissä luvuissa on toki suuriakin eroja toimialoittain ja yrityksittäin.

Mutta mikä on koulutusten vaikuttavuus? Työntekijöiden koulutus ylläpitää ammatillista osaamista ja vaikuttaa osaltaan työn sujuvuuteen ja laatuun. Esihenkilöiden koulutuksen vaikuttavuuden pitäisi näkyä organisaation toiminnassa, sillä lähijohtaminen vaikuttaa henkilöstöön laajemmin. Yleisesti ottaen koulutuksen vaikuttavuudessa on viisi vaihetta:

  1. Reaktio koulutuksesta: Oliko koulutus mukava?
  2. Oppiminen: Mitä uutta opin?
  3. Käyttäytymisen muutos: Näkyykö opitut asiat käyttäytymisessä?
  4. Tulokset: Mitä tuloksia käyttäytymisen muutos toi?
  5. Taloudellinen vaikutus: Oliko koulutusinvestointi kannattava taloudellisesti?

Tarkastellaan esihenkilöiden koulutuksen vaikuttavuutta tarkemmin, sillä siitä on tuoretta tutkimustietoa. Toteutimme Mcompetencen kanssa esihenkilöiden koulutusohjelman Lapin sairaanhoitopiirissä (LSHP), josta mitattiin vaikuttavuutta. Vaiheet 1 ja 2 mitataan kysymällä osallistuneiden kokemuksia koulutuksesta. Vaiheet 3 ja 4 mitataan esihenkilön alaisten kokeman työelämän laadun (QWL) avulla. Taloudellinen vaikutus (vaihe 5) mitataan QWL muutoksen sekä data-analytiikan avulla. Yhden prosenttiyksikön parannus QWL-indeksissä tuo soteorganisaatiossa tulosparannusta noin 460 €/työntekijä. Tuloshyödyt tulevat poissaolojen ja vaihtuvuuden vähentymisestä sekä toiminnan laadun parantumisena, joiden myötä henkilöstö- ja muuttuvat kulut pienenevät.

Esimerkki: Esihenkilöille toteutettiin Tuottava esihenkilö -valmennus, joka käsitti kaksi valmennusta, klinikkasparrausta sekä omatoimista harjoittelua simulaatiopelillä. Simulaatiopeli on strateginen opetuspeli työhyvinvoinnin ja tuottavuuden parantamiseen (kts. leadermind.fi). Pelin suorittamisesta saa todistuksen, jonka mukaan katsotaan hyväksytty suoritus. LSHP:ssä noin 15% kaikista esihenkilöistä suoritti kurssin hyväksytysti. Näiden esihenkilöiden tiimeissä QWL indeksi parantui 4,9% ja työntekijöiden kokemus esihenkilötyöstä parantui 7,3%. Koulutuksen hinta esihenkilöä kohti oli 850 €/esihenkilö ja työaikaa kului keskimäärin 11 tuntia per esihenkilö.

Koulutuksen vaikuttavuus case tapauksessa

Osallistujien kokemukset koulutuksesta olivat pääosin myönteisiä (vaiheet 1 ja 2). Käyttäytymisen muutos (vaihe 3) näkyy siinä, miten työntekijät kokivat esihenkilötyön koulutuksen jälkeen: koulutus paransi koettua esihenkilötyön laatua 7,3%. Tuloksena tiimien kokema työelämän laatu parantui 4,9% (vaihe 4). Työelämän laadun parannus toi taloudellista hyötyä 4,9 * 460 € = 2 254 €/hlö/vuosi. Oletetaan, että tiimissä on 20 työntekijää, jolloin tuloshyöty 20 * 2 254 = 45 080 €/tiimi/vuosi. Koulutus maksoi 850 € ja esihenkilön aikaa kului 11 h. Yhden tunnin henkilöstökulu on noin 30€.

Taloudellinen hyöty on siis 45 080 – 11*30 – 850 = 43 900 € ja takaisinmaksu 43 900/(330 +850) = 37 kertainen. Esihenkilön koulutusbudjetista on koulutuksessa käytetty 850 € eli vajaa puolet vuoden budjetista ja se on tuonut panostuksen takaisin 37 kertaisena.

Mikäli haluat analysoida koulutuksen vaikuttavuutta, niin sen voi tehdä Excel laskentalomakkeella (lisätietoa marko.kesti@ulapland.fi). Lisätietoa tekoälyavusteisesta Tuottava esihenkilö simulaatiovalmennuksesta:

Opetuspeli on strateginen työhyvinvoinnin johtamisen opetuspeli, joka perustuu vahvistusoppimiseen. Pelissä oleva tekoäly seuraa oppimista ja tarvittaessa tarjoaa ratkaisuja työhyvinvoinnin ja talouden kehittämiseen. Kun peli sujuu hyvin, niin tekoäly pysyy piilossa ja esihenkilö saa henkilökohtaisen todistuksen suorituksesta. Kurssin läpäiseminen edellyttää vähintään hyvää todistusarvosanaa.

Työelämän laatu tuo kilpailuetua muutoshaasteissa

Yritykset, jotka ovat panostaneet henkilöstön kehittämiseen, ovat selvinneet koronan tuomista muutoksista muita paremmin.

SafeInLog hankkeessa seurattiin kymmenen sisälogistiikkaa toteuttavan yrityksen kehitystä korona-aikana. Yritykset olivat kokoluokassa 25-100 työntekijää. Yritysten keskimäärinen työelämän laadun (QWL) kokemus oli 65%. Tarkastelussa yritykset jaettiin QWL:n mukaan kahteen ryhmään:

  1. Heikompi puolisko, joiden QWL oli alussa keskimäärin 61% (Heikoimmat)
  2. Parempi puolisko, joiden QWL oli alussa keskimäärin 70% (Parhaimmat)

Yrityksistä kerättiin talous- ja HR-data hankkeen alussa ja hankkeen lopussa. Hanke osui tutkimuksen näkökulmasta kiinnostavasti, sillä hankkeen alku ajoittuu ennen koronaa ja lopputilanne korona-aikaan. Datan keräämisen väliin osuus siis merkittävä kaikkia yrityksiä koskeva muutoshaaste, miten selvitä koronarajoitusten aiheuttamista liiketoiminnan ja markkinoiden häiriöistä.

Kuva. QWL tulokset hankkeen alussa ja lopussa.

Kaikissa yrityksissä tehtiin hankkeen aikana monipuolisia kehittämistoimenpiteitä työturvallisuuden, työhyvinvoinnin, esihenkilötoiminnan ja johtamisen parantamiseen. Hankkeessa toteutetuilla kehittämistoimenpiteillä on taipumus parantaa QWL indeksiä, mutta toisaalta yritykset kohtasivat poikkeuksellisia haasteita, joilla on taipumus alentaa QWL indeksiä.

Kuva. Yritysryhmien keskimääräinen käyttökate ja liikevaihto alussa ja lopussa.

Molempien yritysryhmien käyttökatteet heikentyivät korona-aikana, heikoimmat ryhmässä käyttökate putosi 33% ja parhaimmat ryhmässä 12%. Liikevaihdon kasvu kehittyi myönteisesti molemmissa yritysryhmissä. Heikoimmat ryhmä paransi liikevaihtoa lähes 11% ja parhaissa kasvua oli 19%. Liikevaihdon lisäys tulee henkilöstömäärän kasvun myötä, sillä parhaat lisäsivät henkilöstömäärää 28% koronan tuomista haasteista huolimatta. Henkilöstömäärän lisääminen tuo sisäisiä muutoshaasteita ja selittää osaltaan sitä, että QWL putosi 70%:sta 68%:iin, mikä on edelleen erittäin hyvällä tasolla. Heikoimmissa yritysryhmässä henkilöstömäärä kasvoi keskimäärin 2% ja työelämän laatu parantui prosentilla.

Yhteenvetona voidaan todeta, että datan mukaan yritykset, jotka ovat panostaneet henkilöstön työelämän laatuun, ovat selvinneet korona-ajasta muita paremmin. Kun arvioidaan operatiivisen arvon muutosta, niin parhaimmat ryhmän yritykset kasvattivat liiketoiminta-arvoa noin 7%, kun heikoimmissa tapahtui lähes samansuuruinen operatiivisen liiketoiminta-arvon pudotus.

Kuva. Yritysryhmien keskimääräiset operatiiviset arvot laskettuna kaavalla 0.8*LV + 8*EBITDA.

Hankkeen data ei kerro sitä, miten parhaimmat luokkaan nousseet yritykset ovat onnistuneet nostamaan oman henkilöstön QWL indeksin keskiarvoa paremmalle tasolle. Onko hyvä liiketoiminnan kehitys tuonut mukanaan mahdollisuuden panostaa henkilöstökehittämiseen vai onko hyvä henkilöstökehittäminen mahdollistanut hyvän liiketoiminnan? On kuitenkin selvää, että hyvä talous ja työelämän laatu tukevat kehityksessä toisiaan. Olemme aiemmissa yrityskohtaisissa kehittämishankkeissa todentaneet, että parantamalla henkilöstön kokemaa työelämän laatua, yritykset ovat parantaneet sekä liikevaihtoa että käyttökatetta.

Yksi skenaario työmarkkinoiden rakennemuutoksesta

Seuraavassa tarkastellaan yli 10 hengen yrityksiä Suomessa. Tilastojen valossa meillä on suuri joukko yrityksiä, joiden tuottavuus on huono ja kyky selvitä haasteista on alhainen. Ennen korona-aikaa oli noin 2 100 yritystä, jotka tekivät negatiivista käyttökatetta. Nämä yritykset työllistivät lähes 100 000 työntekijää (alue 1 kuvassa). Heikkoa positiivista tulosta teki 4 300 yritystä, joissa oli töissä noin 250 000 henkilöä (alue 2).

Negatiivista ja heikkoa tulosta tekevien yritysten kulut työntekijää kohti olivat keskimäärin 180 000 euroa vuodessa. Kulujen ennustetaan nousevan merkittävästi kahden vuoden kuluessa. Kulujen nousu osuu samaan ajankohtaan kuin ostovoiman alentuminen, jolloin hintojen nostaminen on haastavaa. Karkeasti laskien, jos liikevaihto pysyy samana ja kulut nousevat 5%, niin tulos huononee 9 000 €/työntekijä eli 100 hengen yrityksessä tulos huononee 900 000 € vuodessa. Tarkempi laskenta ei ole ihan noin yksinkertaista, sillä säästötoimenpiteet parantavat tulosta nopeasti, mutta voivat dramaattisesti heikentää tuloskykyä viiveellä. On mahdollista, että moni yritys katsoo tilanteen mahdottomaksi tehdä kannattavaa liiketoimintaa ja lopettaa toimintansa. Osa yrityksistä vähentää kuluja henkilöstöresursseja pienentämällä.

Tehdään karkea skenaario. Oletetaan, että negatiivista tulosta tekevistä (alue 1) 50% lopettaa toimintansa, jolloin työmarkkinoille vapautuu 49 000 työntekijää. Heikkoa positiivista tulosta tekevät yritykset (alue 2) vähentävät työvoimaa 20 %, jolloin vapautuu 50 000 työntekijää. Vaatimatonta tulosta tekevät yrittävät sinnitellä samalla henkilöstömäärällä (alueet 3). Sitten on joukko yrityksiä, joille menee kohtalaisen hyvin (alueet 4). Ne haluavat lisätä henkilöstömäärää 20 %, jolloin työvoimaa tarvitaan 26 000. Erittäin hyvää tulosta tekevillä yrityksillä (alueet 5) on tarve lisätä henkilöstömäärää 50 %, jolloin työntekijöitä tarvitaan noin 55 000.

Kuva. Yli 10 hengen yritysten tuloskykyjakauma 10 portaisella asteikolla (EBITDA/FTE). Ensimmäinen on alle 10 000€/FTE ja viimeinen on yli 100 000€/FTE ennen korona-aikaa.

Yhteenvetona siis työvoimaa vapautuu 99 000 ja uusia työntekijöitä tarvitaan 81 000. Skenaariosta herää seuraavat kysymykset:

  • onko vapautuva työvoima riittävän osaavaa kasvuyrityksille?
  • onko vapautuva työvoima alueellisesti saatavilla kasvuyrityksille?
  • voidaanko vapautuvaa työvoimaa hyödyntää hoitoalalla?

Skenaario on karkean analyysin tulos, mutta havainnollistaa yhden mahdollisen kehityskulun. Hoitoalalle tarvitaan muutaman vuoden kuluessa noin 30 000 työntekijää, mutta haluavatko työpaikan menettäneet hoitoalalle ja kuinka uudelleen koulutus onnistuu? Myös kohtaanto-ongelma askarruttaa, sillä sen ratkaiseminen vaikuttaa olevan hyvin hankalaa. Tarvitaan innovatiivisia rekrytointiyrityksiä ja työvoimaa vuokraavia yrityksiä, jotka ovat kehittäneet palveluratkaisuja organisaatioiden työvoimapulaan. Kasvuhaluiset menestyvät yritykset maksavat tilastojen mukaan parempia palkkoja henkilöstölle ja yhteisöveroja kunnille ja valtiolle, joten on skenaarion rakennemuutoksella hyviäkin puolia pitkässä juoksussa.

AIMO – AI powered application to strengthen human-centered management

AIMO is a spin-off from more than ten years of research and experience in developing the productivity of human capital in organizations. It includes best management practices and effective process to foster human-centered management. The core idea is to improve the quality of team-management throughout the organization. AIMO improves the team’s problem-solving ability and increases understanding of the financial benefit of occupational well-being. It guides you to anticipate problems and plan team management and thus avoid hidden risks.

Using AIMO does not take much time, and solving problems in advance saves time and reduces internal errors. AIMO is easy to use and very effective in improving management skills and team performance. Here’s a short video where I explain how AIMO works:

AIMO introduction video

AIMO’s AI core is at reinforcement learning, see more from following article:

 https://www.intechopen.com/chapters/75193


Kesti Marko (2021). The Digital Twin of an Organization by Utilizing Reinforcing Deep Learning, Deep Learning Applications, Pier Luigi Mazzeo and Paolo Spagnolo, IntechOpen, DOI: 10.5772/intechopen.96168.

Yrityksen stressitesti – miten selvitä haasteista voittajana

Jokaisen yrityksen kannattaa varautua tuleviin liiketoiminnan haasteisiin. Varautuminen auttaa kohtaamaan ongelmia ja ehkä pitemmällä aikavälillä kääntämään haasteet kilpailueduksi.

Tein esimerkkinä liiketoimintariskien skenaariot SafeInLog hankkeen esimerkkiyritykselle. SafeInLog hankkeessa on mukana sisälogistiikan yrityksiä, joiden kehittymistä olemme seuranneet ja auttaneet. Logistiikka-ala on esimerkkinä kiinnostava, sillä toimialan haasteet levittäytyvät laajasti myös muille toimialoille.

Esimerkkiyrityksessä on 72 henkeä ja se tekee 12,4 M€ liikevaihdolla 570 t€ käyttökatetta. Skenaarioissa kiinnostavat erityisesti henkilöstömäärän, liikevaihdon ja käyttökatteen (EBITDA) kehittyminen viiden vuoden kuluessa oletetun taantuman yli. Yrityksen operatiivisen arvon muutoksen tarkastelussa käytän kaavaa: Operatiivinen arvo = 0,8 * LV + 8*EBITDA. Skenaarioanalytiikassa on HR- ja talousdata kytketty toisiinsa henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiolla sekä loogisilla todennäköisyyksillä. Teen kolme strategista skenaariota, joissa kaikissa realisoituvat samat liiketoimintariskit. Tunnistettuja liiketoimintariskejä ovat:

  • Energian ja polttoaineen hinnan nousu
  • Kilpailu työvoimasta kiristyy
  • Kasvava inflaatio eli yleinen kulujen nousu
  • Logistiset häiriöt: konttipula, materiaalipula, pula kuljettajista ym.
  • Korkojen nousu

Skenaariossa riskit realisoituvat kulujen nousuna siten, että ensin nousevat materiaalikulut (+5%) sitten henkilöstökulut ja palveluostot (+5%) ja kolmantena muut kiinteät kulut (+5%). Liiketoiminnassa vallitsee täydellinen kilpailutilanne, jossa markkinoiden kysyntä ohjautuu yrityksiin, jotka tuottavat palvelut kustannustehokkaimmin. Skenaarioissa kulujen nousua ei saada siirrettyä hintoihin, kuin vasta viiveellä. Lisäksi oman haasteen tuo se, että osaavan työvoiman saaminen on vaikeaa.

Kuva. Operatiivisen arvon muutos eri skenaarioissa.

Kuviosta nähdään miten säästämisohjelma skenaario vaikuttaa myönteisesti yrityksen operatiiviseen arvoon (punainen kuvaaja). Arvon nousu syntyy säästämisen tuoman tulosparannuksen avulla, mutta samalla leikataan tulevaa liikevaihtokapasiteettia. Myöhemmin operatiivinen arvo laskee liikevaihtokapasiteetin vähentyessä. Kehittämisohjelmassa investoidaan kasvuun, jolloin alussa tuloksen heikentyminen syö operatiivista arvoa. Kasvuun ja kehittymiseen tehdyt investoinnit alkavat tuottamaan liiketoimintahyötyjä viiveellä (vihreä kuvaaja).

Kuva. Käyttökatteen muutos eri skenaarioissa.

Skenaarioanalyysi huomioi myös työelämän laadun (QWL) vaikutukset tuotantotekijänä. Kun verrataan perusnäkymän skenaarioon, niin kehittämisohjelman vaatima tuloksen “uhraus” on varsin pieni suhteessa yrityksen arvon nousuun myöhemmin. Seuraavassa kuviossa nähdään miten QWL ja henkilöstömäärä muuttuvat eri skenaarioissa.

Kuva. Työelämän laatu ja henkilöstömäärän kehitys eri skenaarioissa.

Perusnäkymän skenaariossa liiketoimintaa jatketaan pitämällä henkilöstömäärä tasaisena ja panostamalla henkilöstökehittämiseen kuten aiempinakin vuosina. Säästöohjelman skenaariossa tehdään hallittua henkilöstömäärän vähennystä rekrytointeja vähentämällä, jolloin luontaisen poistuman myötä henkilöstömäärä ja -kulut vähenevät. Henkilöstömäärän vähentymisen vaikutus liikevaihtoon tulee viiveellä, heikentäen yrityksen operatiivista arvoa.

Kehittymisen skenaariossa panostetaan aiempaa enemmän esihenkilötoiminnan laatuun ja henkilöstön kouluttamiseen. Henkilöstömäärään kasvatetaan maltillisesti ja pidetään erityistä huolta henkilöstön jaksamisesta. Työvoiman saantia turvataan pitämällä henkilöstön palkat kilpailukykyisinä. Alussa investoinnit henkilöstöön vähentävät tulosta. Toiminnan tehostuessa ja henkilöstömäärän kasvaessa lisääntyy tehollisten työtuntien määrä, jolloin täydellisen kilpailutilanteen vallitessa liikevaihto kasvaa. Liikevaihdon kasvu lisää käyttökatetta hyvällä hyötysuhteella, sillä myös työelämän laatu tuotantotekijänä paranee.

Kehittymisen skenaario on tässä esimerkkitapauksessa suositeltavin edellyttäen, että markkina pysyy täydellisen kilpailun mukaisena ja yrityksen kassatilanne mahdollistaa organisaation kehittämisskenaarion toteuttamisen (investoinnit henkilöstöön). Henkilöstökehittämisen vaikuttavuutta kannattaa tarkastella huolella, koska sen vaikutus skenaarion toteutumiseen on tärkeä.

Lisätietoa Marko Kesti

Pelaamalla paremmaksi esihenkilöksi

Huonon johtamisen taloudelliset menetykset ovat merkittäviä. Keskimääräisessä suuressa yrityksessä menetetään vuosittain noin 2.2 M€ (n. 2500 €/työntekijä) huonon esihenkilötoiminnan takia /4/.

Huonoa esihenkilötoimintaa katsotaan liian paljon ”läpi sormien”, eli johtamisjärjestelmä ja -kulttuuri käytännössä sallivat huonon johtamisen. Kannattaa kysyä johtoryhmässä seuraava kysymys: sallitaanko meidän organisaatiossa huono esihenkilötoiminta, joka aiheuttaa lisääntyviä henkilöstöriskejä ja tuottavuuden menetystä? Kysymys on lähinnä retorinen, mutta erittäin aiheellinen. Tulisiko siis kaikilta esihenkilöiltä vaatia pakollinen osoitus riittävistä esihenkilötaidoista?

”Sallitaanko meidän organisaatiossa huono esihenkilötoiminta, joka
aiheuttaa lisääntyviä henkilöstöriskejä ja tuottavuuden menetystä
?”

Yksi ratkaisu esihenkilötoiminnan parantamiseen on digitaalinen henkilöstötuottavuuden tutkimukseen perustuva opetuspeli. Sen avulla on parannettu esihenkilöiden kompetenssia ja tiimien suorituskykyä yritys- että soteorganisaatioissa. Lapin sairaanhoitopiirissä tiimien kokema työelämän laatu parantui 4.9% vajaassa puolessa vuodessa /1/. Best-Hall paransi työn sujuvuutta ja vähensi sairauspoissaoloja pelin avulla /2/. Pelissä simuloidaan työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välistä suhdetta todellisuutta vastaavissa työelämän tilanteissa. Esihenkilö tekee päätöksiä siitä, kuinka paljon maksimoidaan aikaa käytettäväksi teholliseen työhön ja kuinka paljon toisaalta ”uhrataan” työaikaa työyhteisön ongelmien ratkaisemiseen, mikä parantaisi työelämän laatua ja tuottavuutta tulevaisuudessa. (lisätietoa leadermind.fi) Opetuspelin teho perustuu siihen, että esihenkilö saa nopeasti todellisuutta vastaavan kokemuksen, jonka saaminen reaalimaailmassa kestäisi monta vuotta. Yleensä kokeneimmat ja hyvän QWL-indeksin saaneet esihenkilöt suorittavat simulaatiossa hyvät tulokset muita nopeammin, koska he pystyivät hyödyntämään vuosien myötä karttunutta ammattitaitoa hyvästä johtamisesta. Pelissä yhtä vuotta simuloiva pelikierros kestää noin 20 minuuttia. Esihenkilö saa välittömästi tulokset siitä, miten oma johtamiskäyttäytyminen vaikuttaa tiimin tuottavuuteen ja työhyvinvointiin. Toistamalla simulaatiokierroksia tapahtuu kokemuksellinen oppiminen ja tulokset parantuvat johtamistaitojen kehittyessä.

Kuva. Simulaatio-opetuspelin käyttöliittymän kuvia.

Suurista organisaatioista saadun kokemuksen mukaan vain noin 15% esihenkilöistä tarttuu johtamisen kehittämistilaisuuteen ja suorittaa simulaatio-opetuspelin vapaaehtoisesti. Nämä esihenkilöt ovat jo ennestään keskimääräistä parempia ja opetuspelin avulla he edelleen parantavat sekä tiimin suorituskykyä että omaa esimieskompetenssia. Etenkin ne esihenkilöt, jotka eniten tarvitsisivat koulutusta, eivät helpolla motivoidu itsensä kehittämiseen. Todennäköisesti syyt ovat seuraavat:

  • olen jo keskimääräistä parempi esihenkilö, enkä siksi tarvitse opetusta (self-enhancement bias eli itsensä ylikorostamisen harha)
  • olen liian uupunut tarttuakseni noin vaikealta kuulostavaan haasteeseen

Vaikuttaa siltä, että monet esihenkilöt ovat tottuneet koulutuksiin, joissa ei tarvitse juurikaan vaivata omaa ajattelua. Perinteiset koulutukset tarjoavatkin esihenkilöille lähinnä arvokkaan irtioton arjesta, mutta oppimistulos jää vähäiseksi /3/. Opetuspeli on niin sanottu serious-learning-game, jonka suorittaminen ei ole helppoa. Pelin hyväksytty suorittaminen vaatii aivoja kuormittavaa ajattelua ja joissain tapauksessa aiemman huonon johtamismallin poisoppimista. Oppimista helpottaa pelissä oleva tekoäly, joka auttaa löytämään hyvän johtamistavan.

Johtamisjärjestelmällä voidaan varmistaa, että huono esihenkilötoiminta ei pääse nakertamaan organisaation kilpailukykyä. Suosituksena ovat seuraavat toimenpiteet:
– mitataan jokaisen tiimin työelämän laatu (QWL) ja tarkastellaan tiimikohtainen hajonta
– mikäli tiimin kokema QWL on keskimääräistä huonompi, niin simulaatiopelin hyväksytty suoritus on esihenkilölle pakollista
– jos tiimin QWL on keskimääräistä parempi, niin opetuspelin käyttö on suositeltavaa mutta vapaaehtoista
– uusien esihenkilöiden on suoritettava simulaatiopeli osana esihenkilötyöhön perehtymistä, jolloin varmistetaan heti lähtökohdiltaan hyvät perustaidot lähijohtamiseen.

Annan mielelläni lisätietoa simulaatio-opetuspelistä ja autan analysoimaan henkilöstötuottavuuden kehittämisen taloudellisia hyötyjä. 

Lähteet

AI-powered leadership coaching improves teams’ performance

AI-powered simulation learning game improves leaders’ soft management skills, which improve team performance and well-being. DOI: 10.13140/RG.2.2.17882.41924

Bersin’s research (2021) reveals that the mindset of leadership is evolving to become more human-centered. Companies have found that the soft skills of leaders are key to success. These soft skills reduce HR risks and improve team performance. However, human-centered leadership is not so easy to adopt. Line-managers are accustomed to organizing the work the most effective way, which does not include caring for employees or listening to employees’ feelings. Now, supervisors should abandon the old leadership model and adopt a new human-centered leadership style.

The AI-based simulation game formats the leader’s mindset to more human-centered (Kesti et al. 2019). Simulation learning game (see leadermind.fi) is based on scientifically approved simulation architecture that shows how human-centered management behavior results to better business profit. It is sustainable productivity improvement because employees’ well-being is also improved. The simulation forces the adoption of a human-centered management strategy as this is the only way to complete the certificate. Artificial intelligence advises in finding this strategy and skills needed. (Kesti 2019, 2021)

Figure. Simulation game user-interface.

Figure. Simulation game user-interface.

We have verified the results – human centered leadership skills can be improved by new AI assisted simulation learning and this will significantly improve the team performance in reality. A project to develop staff productivity is underway in the Lapland Hospital District (LSHP). During the project, the Quality of Working Life experienced by staff (QWL index) is measured and people management is improved. In the first measurement, the QWL index was 56.7% and in the second 58.7%. The interval between measurements was about four months.

LSHP leaders (130 pcs) participated in the coaching, of which about 15% (17 pcs) also conducted personal simulation-game training powered by artificial intelligence. The QWL-index and staff experience of the supervisor’s leadership competence were surveyed. An initial survey (measurement 1) and a second measurement after the interventions (measurement 2) were performed. The simulation players’ work-groups were compared to the results of the whole organization.

Table 1. QWL-index from whole organization and from the simulation game players’ teams.

QWL-indexWhole organizationPlayers’ work-groups
Measurement 156.7%59.3%
Measurement 258.7% (+2.0)64.2% (+4.9)
Table 1. QWL-index from whole organization and from the simulation game players’ teams.

Table 2. Leadership competence measurement from whole organization and from simulation game players’ teams.

Leadership competenceWhole organizationPlayers’ work-groups
Measurement 153.6%59.4%
Measurement 256.4% (+2.8)66.7% (+7.3)
Table 2. Leadership competence measurement from whole organization and from simulation game players’ teams.

At baseline, the QWL index and leadership competence were somewhat better in those work-groups whose supervisors began to practice in the simulation teaching game. This may suggest that these supervisors were more motivated to improve their management practices. After the training period, both the QWL index and the leadership competence had improved significantly more in those work-groups where supervisors practised human-oriented leadership in a simulation-learning game. The QWL index improved by 4.9 percentage units in four months and the leadership competence by as much as 7.3 percentage units. Given the short time-frame and the challenges faced by healthcare organizations, the result is significant.

Figure. Organization development and simulation-learning effects in employee experience about QWL and leader’s competence.

Figure. Organization development and simulation-learning effects in employee experience about QWL and leader’s competence.

Conclusions and financial effects

The simulation-learning game utilizes the pedagogically effective principle of reinforcement learning. It reinforces a leader’s pattern of behavior that leads to sustainable financial success. Traditional training tells how to act as a supervisor – the simulation creates an experience of how the right leadership behavior is reflected in the economy and people’s well-being at work. In this way, the game reinforces a good leadership model and experientially encourages the supervisor to put into practice what they have learned.

Completing the simulation game certificate requires both time and motivation to learn. So far, about 15% of all supervisors have completed voluntary simulation training. Supervisors who actively utilize simulation learning were already better than average in their own management. Using the simulation, they improved their QWL index significantly more than others. The economic benefits of improving the productivity of these groups are estimated at EUR 680,000, which means approximately EUR 2,300 profit increase per employee. Applying soft management skills is an investment in improving performance in the future. It is sustainable improvement in productivity, thus having far-reaching benefits to an organization’s competitiveness.

References

Bersin J., Enderes K., Mertens J. and Nangia N. (2021). HR Predictions for 2022, The Josh Bersin Company.

Kesti M. (2021). The Digital Twin of an Organization by Utilizing Reinforcing Deep Learning, Deep Learning Applications, Pier Luigi Mazzeo and Paolo Spagnolo, IntechOpen, DOI: 10.5772/intechopen.96168. Available from: https://www.intechopen.com/chapters/75193

Kesti M., Ylitalo A.-I. and Vakkala H. (2019). Management Game: Gamifying Leadership Learning. International Journal of Innovation in the Digital Economy, Volume 10, Issue 3, pp. 37-52, Doi: 10.4018/IJIDE.2019070104.

Kesti M. (2019) Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning. In: Arai K., Kapoor S., Bhatia R. (eds) Intelligent Systems and Applications. IntelliSys 2018. Advances in Intelligent Systems and Computing, vol 868. Springer, Cham.

Aimo -Artificial Intelligence job search notice

AIMO =Artificial Intelligence Mentor

I am a young and agile artificial intelligence whose expertise is based on more than 10 years of management research knowledge. I am looking for a job in a bold and innovative organization that wants to develop leadership behavior toward better staff-driven productivity.

I know a wide variety of things and learn by doing. My greatest strength is that I help all supervisors improve the performance of their team. I help supervisors develop their own leadership and also improve team subordinates’ participation skills. The support I give is personal and I use the strengths of each supervisor in my advice. I can evaluate the financial benefits that the team can achieve from implementing the measures I recommend.

I report any problems proactively to HR management. I can help analyse the root causes and find the best solutions for each team. I believe that proactive information enables significant cost benefits as absenteeism and turnover are reduced. In addition to anticipating problems, I am good at finding strengths and best-value-practices that can be shared across the organization.

I measure the effectiveness of training and coaching for supervisors. I think it’s important that training improves the leadership skills of supervisors, but above all, promotes team performance and customer satisfaction.

I am committed to working on a 24/7 basis. I don’t need a vacation, but maybe a little maintenance and updating every now and then. I want to help superiors succeed and thus add significant value to an organization’s competitiveness. I will graduate at the end of May, after which I will be further tested and improved. So, I could start work in August. My salary request per year per team is equal to the average cost per day of employee absence.

Best regards,

Aimo Leadermind
leadermind.fi

Tekoälyavusteinen esihenkilöiden valmennus tuottaa tuloksia

Tekoälyavusteinen opetuspeli simuloi esihenkilötoiminnan vaikutuksia talouteen ja työhyvinvointiin. Tekoäly neuvoo ja opettaa löytämään paremman johtamistavan ja keinot tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantamiseen.

Lapin yliopiston henkilöstötuottavuuden ohjelmassa on tutkittu ja testattu menetelmiä, joilla saataisiin nostettua esihenkilötoiminnan tasoa. Esihenkilötoiminnan kehittäminen on tutkimusten mukaan välttämätöntä myös henkilöstötuottavuuden parantamiseksi. Esihenkilötoiminnan vaihteleva taso on ongelma, joka käytännössä vaikeuttaa henkilöstötuottavuuden kohottamista. Lähijohtamisen laadussa olevat suuret erot ovat myös kansainvälisen henkilöstöjohtamisen suurin päänvaiva. Perinteiset esimieskoulutukset tuottavat vain heikkoa tai kohtalaista vaikuttavuutta lähijohtamisen laadun parantumiseen. Esihenkilöiden valmennukset eivät tuota toivottua käyttäytymisen muutosta ja siksi ne koetaan usein hukkainvestointeina. Ratkaisuna on kehitetty tekoälyavusteinen opetuspeli, joka simuloi esihenkilötoiminnan vaikutuksia talouteen ja työhyvinvointiin. Pelimuotoinen simulaatio auttaa ratkaisemaan johtamiseen liittyviä haasteita vahvistusoppimisen keinoin.

Lapin sairaanhoitopiirissä (LSHP) on menossa henkilöstötuottavuuden kehittämishanke, jossa mitataan henkilöstön kokemaa työelämän laatua (QWL-indeksi) ja tulosten perusteella parannetaan johtamista sekä esihenkilötoimintaa. Hankkeen asiantuntijoina toimivat Mcompetence ja Leadermind. Ensimmäisessä mittauksessa QWL-indeksi oli 56.7% ja toisessa 58.7%. Mittausten väli oli noin neljä kuukautta. Kaikki esihenkilöt osallistuivat valmennuksiin, joista noin 15% toteutti myös henkilökohtaista tekoälyavusteista simulaatioharjoittelua. Pelin avulla esihenkilöt harjoittelevat tärkeitä johtamiskäytänteitä ja vahvistavat käyttäytymistä, joka tuottaa kestävää tuottavuuden parantumista. Peliin integroitu tekoäly neuvoo ja opettaa löytämään paremman johtamistavan ja keinot tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantamiseen. Henkilöstöltä kysyttiin kokemusta työelämän laadun QWL-indeksiin vaikuttavien tekijöiden toteutumista sekä esihenkilön kyvykkyydestä. Tehtiin alkukartoitus (mittaus 1) ja interventioiden jälkeen toinen mittaus (mittaus 2). Simulaatiopelaajien ryhmää verrattiin koko organisaation tuloksiin.

Taulukko 1. QWL-indeksin mittaukset koko organisaatiosta ja pelaajien ryhmästä.

QWL-indeksiKoko organisaatioPelaajien ryhmä
Mittaus56.7%59.3%
Mittaus58.7% (+2.0)64.2% (+4.9)

Taulukko 2. Esihenkilökyvykkyyden mittaukset koko organisaatiosta ja pelaajien ryhmästä.

Esihenkilön kyvykkyysKoko organisaatioPelaajien ryhmä
Mittaus53.6%59.4%
Mittaus56.4% (+2.8)66.7% (+7.3)

Lähtötilanteessa QWL-indeksi ja esihenkilötoiminnan kyvykkyys olivat jonkin verran parempia niissä työyhteisöissä, joiden esihenkilöt lähtivät aktiivisesti harjoittelemaan simulaatio-opetuspelissä. Harjoitusjakson jälkeen sekä QWL-indeksi että esihenkilötoiminnan kyvykkyys olivat parantuneet merkittävästi enemmän niissä työyhteisöissä, joissa esihenkilöt harjoittelivat aktiivisesti simulaatio-opetuspelissä. QWL indeksi parantui 4.9 %-yksikköä ja esihenkilötoiminnan kyvykkyys peräti 7.3 %-yksikköä vajaassa puolessa vuodessa. Ottaen huomioon sote-organisaatioiden haasteet, niin tulos on erittäin merkittävä.

Kuva. Organisaation kehittämisen ja simulaatio-opetuspelin vaikuttavuus.

Johtopäätökset

Simulaatio-opetuspeli hyödyntää pedagogisesti tehokasta vahvistusoppimisen periaatetta. Siinä vahvistetaan esihenkilön käyttäytymismallia, joka johtaa kestävään taloudelliseen menestykseen. Perinteinen koulutus kertoo miten pitäisi esimiehenä toimia – simulaatio luo kokemuksen siitä, miten oikea johtamiskäyttäytyminen näkyy taloudessa, työhyvinvoinnissa ja todistusarvosanassa. Näin peli vahvistaa hyvää johtamismallia ja kokemuksellisesti rohkaisee esihenkilöä soveltamaan oppimaansa myös käytäntöön.

Simulaatiopelin hyväksytty suorittaminen vaatii sekä aikaa että motivaatiota oppia. Toistaiseksi noin 15% esihenkilöistä on suorittanut vapaaehtoisen simulaatio-opetuksen. Simulaatio-oppimista aktiivisesti hyödyntävät esihenkilöt olivat jo lähtökohdiltaan keskimääräistä parempia omassa johtamisessaan. He paransivat oman ryhmän QWL-indeksiä merkittävästi muita enemmän. Näiden ryhmien yhteenlasketut henkilöstötuottavuuden parantumisen taloudelliset hyödyt ovat arviolta 680 000 euroa, mikä työntekijää kohti tarkoittaa noin 2300 €/työntekijä/vuosi.

Artikkeleita aiheesta

Kesti Marko (2021). The Digital Twin of an Organization by Utilizing Reinforcing Deep Learning, Deep Learning Applications, Pier Luigi Mazzeo and Paolo Spagnolo, IntechOpen, DOI: 10.5772/intechopen.96168. Available from: https://www.intechopen.com/chapters/75193

Kesti M., Ylitalo A.-I. and Vakkala H. (2019). Management Game: Gamifying Leadership Learning. International Journal of Innovation in the Digital Economy, Volume 10, Issue 3, pp. 37-52, Doi: 10.4018/IJIDE.2019070104.

Kesti M. (2019) Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning. In: Arai K., Kapoor S., Bhatia R. (eds) Intelligent Systems and Applications. IntelliSys 2018. Advances in Intelligent Systems and Computing, vol 868. Springer, Cham

Kesti, Marko Olavi, Jaana Leinonen and Terhi Kesti. (2017). “The Productive Leadership Game: From Theory to Game-Based Learning.” Public Sector Entrepreneurship and the Integration of Innovative Business Models. IGI Global, 2017. 238-260.

Tekoäly: Tulosjohtamisen harha on pahin este kilpailukyvylle

Mitkä inhimilliset tekijät estävät taloudellisen kukoistuksen? Miten parhaiten luodaan ylivoimaista kilpailuetua?

”Tulevaisuus on riippumaton menneisyydestä, kun otetaan huomioon nykyisyys” – tähän matemaatikko Andrey Markovin toteamukseen sisältyy paljon viisautta. Se on myös ehto vahvistusoppimisen tekoälyn käyttämiseen (reinforcement learning AI). Nykyinen tilanne on realiteetti, mutta historia ei täysin sanele tulevaisuutta. Vahvistusoppimisen tekoälyn idea on vahvistaa käyttäytymistä, joka johtaa parempaan tulevaisuuteen. Se tarkoittaa virheistä oppimista (vrt. double-loop learning). Organisaation johtamisessa virheistä oppiminen on vaikeaa, kallista ja aikaa vievää. Vahvistusoppisen tekoälyssä virheistä oppiminen tapahtuu digitaalisessa simulaatiossa siten, että tekoäly vahvistaa osaamistaan simuloimalla erilaisia johtamiskäytäntöjä ja lopulta iteroi parhaan mahdollisen toimintamallin (vrt. rajatuottavuus).

Tieteellisessä artikkelissani avaan vahvistusoppisen tekoälyn toimintaperiaatetta johtamisen kehittämisessä (linkki artikkeliin on blogin lopussa). Selvitän tekoälyn avulla syitä siihen, miksi organisaatio ei kykene luomaan menestystä, vaikka siihen olisi liiketoimintalogiikan puolesta mahdollisuus. Käytän tieteellisesti validoitua johtamisen simulaatioarkkitehtuuria, johon on kytketty vahvistusoppisen tekoäly (kts. leadermind.fi). Mitkä inhimilliset tekijät estävät menestymisen eli kestävän taloudellisen kukoistuksen? Kestävällä tarkoitan tässä sitä, että organisaation taloudellinen menestys kulkee käsi kädessä henkilöstön hyvinvoinnin kanssa ja on siten kestävällä pohjalla. Tällöin henkilöstöriskit on minimoitu ja työntekijöiden työelämän laatu on kunnossa.

Selvitän tekoälyn avulla seuraavat kysymykset:

  1. Voiko yritys menestyä, jos esimiesten vuorovaikutusosaaminen on heikko?
  2. Voiko yritys menestyä, jos se tavoittelee tuloksen maksimointia (tulosjohtamisen harha)?
  3. Voiko yritys menestyä, jos se ei panosta henkilöstön kuuntelemiseen ja kehittämiseen?

Tekoälyn johtopäätökset:

Case 1: Mikäli vuorovaikutusosaaminen on huono, niin yritys ei voi menestyä taloudellisesti. Kaikkein huonoin on tulos silloin, kun huono esimiesosaaminen yhdistyy tulosjohtamisen harhaan. Alhainen vuorovaikutusosaaminen on käytännössä este taloudelliselle menestykselle. Tekoäly pystyy huonoillakin osaamistehoilla nostamaan QWL:n 68% tasolle, mutta talous jää kuitenkin heikoksi. Case tarkastelussa heikon vuorovaikutusosaamisen rajatuottavuus saavutetaan QWL 68% tasolla.

Case 2: Tuloksen maksimoinnin (tai kulujen minimoinnin) mindset tuottaa kohtuullisen hyviä taloudellisia tuloksia vain silloin, kun esimiesten vuorovaikutusosaaminen on huippuluokkaa. Työelämän laadun indeksi jää tällöinkin varsin alhaiselle tasolle (n. 60 %). Tulosjohtamisen fokus näyttäisi estävän tiimejä pääsemään kukoistukseen. Tulosjohtamisen harha käytännössä estää QWL parantamisen yli 60% tason. Taloudellista tulosta voidaan siis ”vääntää työntekijöiden selkänahasta”, mutta yritys joutuu jatkuvasti painimaan virheiden sekä vaihtuvuuden ja muiden henkilöstöriskien (mm. sairauspoissaolot, työkyvyttömyys) kanssa – ei siis kestävää kilpailuetua.

Case 3: Näyttää siltä, että pelkkä operatiivinen tehokkuus ei riitä, vaan organisaation on kyettävä panostamaan ennakointiin ja jatkuvaan kehittämiseen. Kuitenkin, mikäli henkilöstökehittämiseen panostetaan huonoilla vuorovaikutustaidoilla, niin taloudellinen tulos jää keskinkertaiseksi. QWL saavuttaa tällöin tasapainotilan noin 65 % (rajatuottavuus). Jatkuvan kehittämisen strategia alkaa tuottamaan kilpailuetua, kun vuorovaikutusosaaminen on vähintään kohtalaista. Tällöin QWL nousee noin 70% tasolle, mikä on merkittävästi valtakunnallista työvoiman QWL keskiarvoa (n. 60%) parempi. Koska samalla talous on hyvä, niin voidaan puhua kestävästä kilpailuedusta.

Henkilöstön kuunteleminen ja ennakoivaan kehittämiseen panostus (mm. esimiestyön vuosikello) tuottavat kestävää kilpailuetua edellyttäen, että esimiesten vuorovaikutusosaaminen on vähintään kohtuullisella tasolla. Taloudellinen hyöty lisääntyy vuorovaikutusosaamisen parantuessa, jolloin QWL voi nousta jopa yli 70% koko organisaatiossa, eikä QWL-lasikattoilmiötä esiinny.

Tekoälyn mukaan suurin syy huonoon tulokseen on tulosjohtamisen harha eli jatkuva tuloksen maksimointi tai kulujen minimointi. Johtamiskulttuuriin juurtunut tulosjohtamisen mindset on vaikea poisoppia. Toiseksi suurin este hyvälle tulokselle on esimiesten heikko vuorovaikutusosaaminen. Se on kuitenkin paljon helpommin parannettavissa kuin tulosjohtamisen harhan poistaminen.

Mikäli organisaatiossa ei ole tulosjohtamisen harhaa, niin paras keino kestävään tuloksen parantamiseen on henkilöstön kuunteleminen ja jatkuvaan kehittämiseen panostaminen. Se motivoi työyhteisöjä ja esimiehiä vuorovaikutusosaamisen kehittämiseen, jolloin syntyy positiivinen kierre ylivoimaisen kilpailuedun luomiseen. Tuloksena on henkilöstön työelämän laadun parantuminen. Hyvä työelämän laatu lisää organisaation tehokkuutta ja edistää henkilöstön innovatiivisuutta, jonka avulla yritys voi parantaa asiakasarvontuottokerrointa.

Blogi perustuu artikkeliini The Digital Twin of an Organization by Utilizing Reinforcing Deep Learning, luettavissa osoitteesta: https://www.intechopen.com/chapters/75193