Henkilöstöjohtamisen mittareiden uudistaminen: QWL-indeksin potentiaali ja vaikutus

Henkilöstöjohtajina ja -asiantuntijoina päämääränämme on luoda hyvinvoiva ja tuottava työyhteisö. Tunnistamme työhyvinvoinnin keskeisen roolin organisaation suorituskyvyssä. Siitä huolimatta, yleisesti käytetyt mittarit työhyvinvoinnin arvioimiseen jäävät usein vajaiksi, eikä niiden tuloksia ole helppo tulkita tai hyödyntää organisaation henkilöstötuottavuuden kehittämisessä. Työhyvinvoinnin arviointi keskiarvojen avulla on yksinkertainen lähestymistapa, mutta se aiheuttaa merkittäviä virheitä, jotka ovat haitallisia organisaation pyrkimyksille parantaa henkilöstötuottavuutta. Nämä virheet vääristävät ymmärrystämme työhyvinvoinnista ja sen vaikutuksista organisaation suorituskykyyn. Tässä kohtaa innovatiivinen lähestymistapa – QWL (Quality of Work Life) -indeksi astuu kuvaan.

Tyypillisesti mittaamme työhyvinvointia käyttämällä kyselytulosten keskiarvoja. Tällä menetelmällä on kuitenkin vakavia puutteita. Motivaatioteorian mukaan keskiarvojen käyttö vääristää tuloksia, usein noin 15 %-yksikköä ylöspäin. Lisäksi tulee virhettä vastaajamäärän vähyydestä – tyypillisesti vastausprosentit ovat 30-70% välillä. Otetaan esimerkki: Organisaation koko on 100 työntekijää, joista puolet ovat vastanneet ja mitattu työhyvinvointi on 70%. Onko tilanne huolestuttava ja pitäisikö tehdä jotain? Vastausmäärästä tulee 10% virhemarginaali, jonka myötä todellinen työhyvinvoinnin keskiarvo voi olla 60% – 80%. Yläarvo vaikuttaa hyvältä ja alin arvo aika huolestuttavalta. Keskiarvo 70.0% vastaa motivaatioteorian mukaan 55.5% työhyvinvointia (QWL-indeksi). Kun huomioidaan vastausmäärä, niin todellinen luku voi vaihdella 44-69% välissä. Kehittämistoimenpiteillä on siis jo kiire. Etenkin alin arvo on erittäin huolestuttava, sillä työkykyriskit uhkaavat tuloskykyä.

Kuva. Havainnekuva osoittaa keskiarvolaskennan aiheuttaman virheen suhteessa todelliseen suorituskykyyn. Tapauksen organisaatiossa on 100 henkeä, joista 50% on vastannut kyselyyn. Työhyvinvoinnin keskiarvo on 70.

Keskiarvolaskennan aiheuttama menetelmällinen virhe muodostuu ongelmallisiksi erityisesti kun on aikomus hyödyntää tekoälyteknologiaa analysoinnissa. Tekoälyyn perustuvat algoritmit tarvitsevat tarkkoja ja luotettavia tietoja tuottaakseen hyödyllisiä oivalluksia ja ratkaisuja. Jopa yli 30% kokonaisvirhe voi johtaa väärinymmärryksiin ja virheellisiin johtopäätöksiin, jotka voivat vaikuttaa negatiivisesti päätöksentekoon ja strategiseen suunnitteluun. Luotettavaa tekoälyä ei voi kouluttaa noin epämääräisellä datalla.

Olemme Lapin yliopistossa kehittäneet QWL-indeksin näiden ongelmien ratkaisemiseksi. Tämä innovatiivinen ja tieteellisesti validi lähestymistapa käyttää motivaatioteorian periaatteita työntekijäkokemusten mittaamisessa, tavoitteenaan tuottaa tarkempi korrelaatio työhyvinvoinnin ja työntekijöiden suorituskyvyn välille. QWL-indeksi vähentää merkittävästi mittausvirheitä ja auttaa ymmärtämään paremmin työhyvinvoinnin ja suorituskyvyn välisen yhteyden.

Suomessa neljä merkittävää hyvinvointialuetta on jo omaksunut QWL-menetelmän henkilöstökyselyissä ja valinnut sen yhdeksi keskeiseksi scorecardiksi päätöksenteon tueksi. Myös monet yritykset hyödyntävät QWL menetelmää tiedolla johtamisessa. Tutkimuksen hyödyntäminen heijastaa QWL-lähestymistavan merkitystä ja sen tehokkuuden kasvavaa tunnustusta. QWL-indeksin käyttöönotto voisi merkitä merkittävää muutosta henkilöstöjohtamisessa ja sen tutkimuksessa myös maailmanlaajuisesti. Menetelmän integroiminen henkilöstöjohtamisen käytäntöihin auttaa mittaamaan ja ymmärtämään paremmin työhyvinvoinnin merkitystä.

On kuitenkin tärkeää muistaa, että kuten kaikilla mittareilla, myös QWL-indeksillä on omat rajoituksensa. Sitä tulisi käyttää muiden keskeisten mittareiden rinnalla, jotta saadaan kokonaisvaltainen kuva työhyvinvoinnista ja organisaation suorituskyvystä. Lisäksi QWL-mittaus tulee integroida osaksi johtamisjärjestelmää. Näin mitattu työntekijäkokemus näkyy johdon viestinnässä ja tulosten pohjalta toteutetaan tehokkaita kehittämistoimenpiteitä. Lisäksi QWL-mittauksen tulisi olla säännöllinen toimenpide, jotta sillä on aito ohjaava vaikutus organisaation toimintaan.

QWL-indeksin käyttöönotto korostaa tarvetta hienostuneemmalle ymmärrykselle ja mittaukselle työhyvinvoinnista. Menetelmä vaatii uutta osaamista, mutta toisaalta se tunnustaa henkilöstöjohtamisen monimutkaisuuden ja sen merkittävän vaikutuksen organisaation tuloksiin. Se voisi olla merkittävä askel eteenpäin HR-mittareissa, johtaen tarkempiin mittauksiin ja vaikuttavampiin tuloksiin. Henkilöstöjohtajina ja -asiantuntijoina tällaisten edistysaskelten omaksuminen voi auttaa täyttämään roolin paremmin ja vaikuttamaan tehokkaammin organisaatioiden menestykseen. Vaikuttaa siltä, että QWL-indeksistä tulee de-facto standardi organisaatioissa, joissa suhtaudutaan vakavasti tiedolla-johtamiseen.

AIMO sparraaja – Uuden sukupolven ratkaisu esihenkilötyön kehittämiseen ja tuottavuuden kasvuun

Kuva. Tuottavuuden nousu 1500 hengen yrityksessä, jossa poissaolot alussa 6% ja QWL 60%.

Esihenkilötyö on yksi tärkeimmistä organisaatioiden menestystekijöistä, mutta sen kehittäminen on myös yksi vaikeimmista haasteista. Hyvä lähijohtaminen muodostaa ylivoimaisen kilpailuedun niille, jotka siinä onnistuvat. Olemme pitkäjänteisesti tutkineet lähijohtamista ja kehittäneet ratkaisuja sekä menetelmiä sen parantamiseen. Koulutuksilla voidaan auttaa hyviä esihenkilöitä entistä paremmiksi, mutta miten voidaan vaikuttaa niihin, joilla on eniten tarvetta parantaa tiimin suorituskykyä? Tähän ongelmaan on kehitetty uuden sukupolven ratkaisu – AIMO sparraaja.

AIMO on suunniteltu auttamaan jokaista esihenkilöä henkilökohtaisesti parantamaan tiimin suorituskykyä. Se kartoittaa esihenkilön osaamisprofiilin ja tekee tiimin tilannearvion käyttäen QWL, eNPS tai muuta mitatun työhyvinvoinnin mittaria sekä kysymällä tiimin ongelmia ja onnistumisia. AIMO analysoi tiimin tilanteen tekoälyalgoritmilla ja välittää tiedot simulaatiomalliin, jossa käytetään reinforcement learning -tekoälyä. Simulaatiomallissa ajetaan erilaisten ratkaisuvaihtoehtojen vaikutuksia 12 kuukauden aikajänteellä ja muodostetaan optimaalisten toimenpiteiden resepti esihenkilölle.

AIMO vahvistaa tiimin meta-taitoja eli kykyä reflektoida ja ratkaista ongelmia positiivisella ja ratkaisukeskeisellä tavalla. Ongelman löytäminen on AIMOn avulla iloinen asia, sillä nyt se voidaan ratkaista. Samalla nähdään arvio valittujen toimenpiteiden taloudellisesta hyödystä. AIMO on helppo käyttöönottaa, se on tietoturvallinen, eikä sisällä yksityisyyden suojan alaista tietoa (GDPR).

AIMOn avulla jokainen esihenkilö saa henkilökohtaista sparrausta tiimin kehittämiseen. Tuottavuuden nousun vaikutukset ovat merkittävät, sillä hyödyt skaalautuvat ajan myötä. Suosituksena on, että jokainen tiimi tekee tilannearvion kerran kuukaudessa ja täydentää sovelluksessa olevaa lähijohtamisen vuosikelloa. Näin jokainen tiimi parantaa suorituskykyään systemaattisesti ja ennakoivasti, jolloin ongelmat eivät pääse eskaloitumaan. AIMO toimii myös esihenkilöiden digitaalisena käsikirjana, sillä siinä on opetusmateriaalit hyviin johtamiskäytäntöihin, joita on auditoitu 32 kappaletta. Tämä mahdollistaa esihenkilöiden jatkuvan oppimisen ja kehittymisen johtamistehtävissään.

Tuottavuuden parantumisen hyödyt kumuloituvat ajan myötä. Esimerkiksi yritys, jossa on 100 esihenkilöä ja 1500 työntekijää, voi parantaa tuottavuutta 10 vuodessa noin 69 M€. Työntekijää kohti tuottavuuden nousu on vuodessa keskimäärin 573 €. On tärkeää ymmärtää, että tässä ei ole kyse kertaluontoisesta hyödystä vaan tuottavuuden noususta. Kun tuottavuutta voidaan parantaa joka vuosi, niin hyödyt kumuloituvat vuosien mittaan, jolloin 10 vuoden kuluttua on kassassa 69 M€ enemmän. Esimerkkiyrityksessä poissaolot ovat vähentyneet 6%:sta 4%:iin ja työelämän laatu on parantunut 60%:sta 70%:iin.

Tarjoan kaikille halukkaille yksinkertaisen laskentapohjan, jolla jokainen organisaatio voi arvioida henkilöstötuottavuuden kehittämispotentiaalia 10 vuoden päähän. AIMO-sparraajan käyttöönotto on investointi tulevaisuuteen, joka mahdollistaa organisaatioiden kestävän kasvun ja menestyksen sekä paremman työhyvinvoinnin työntekijöille.

Yhteenvetona voidaan todeta, että AIMO sparraaja tarjoaa organisaatioille tehokkaan ja innovatiivisen ratkaisun esihenkilötyön kehittämiseen ja tuottavuuden parantamiseen. Sen avulla jokainen esihenkilö saa henkilökohtaista tukea ja opastusta tiimin suorituskyvyn kehittämiseen, mikä puolestaan heijastuu positiivisesti koko organisaation menestykseen. AIMO-sparraajan avulla on mahdollista saavuttaa merkittäviä taloudellisia hyötyjä sekä parantaa työntekijöiden työelämän laatua pitkällä aikavälillä. Kokeile AIMOa omassa organisaatiossasi ja näe, miten se voi auttaa sinua ja tiimiäsi saavuttamaan uusia korkeuksia!

Hyvinvointialueiden organisaatiomuutos: Yhteistyöllä ja avoimella kommunikaatiolla tavoitteisiin

Suuri organisaatiomuutos on käynnissä Suomessa, kun maamme on siirtynyt uuteen hyvinvointialueiden malliin. Organisaatiomuutoksen onnistuminen on tärkeää koko Suomen kannalta, sillä hyvinvointialueiden tehtävänä on huolehtia kansalaisten terveydestä ja hyvinvoinnista. Hyvinvointialueiden on tarkoitus tarjota laadukkaita palveluita kaikille asukkaille tasavertaisesti ja tehokkaasti. Onnistunut organisaatiomuutos voi parantaa kansalaisten elämänlaatua ja terveyttä sekä vähentää sosiaalista eriarvoisuutta.

Tuckmanin vaiheistus on hyödyllinen työkalu organisaatiomuutoksen ymmärtämiseen. Vaiheistus koostuu viidestä vaiheesta: muotoutuminen (forming), ristiriidat (storming), normien vakiintuminen (norming) ja suorituskyky (performing). Tietoisuus näistä vaiheista auttaa ymmärtämään, mitä tapahtuu organisaatiomuutoksen aikana ja mitä toimenpiteitä tarvitaan, jotta muutosprosessi saadaan onnistumaan. Muutoksen etenemistä organisaation eri osissa voidaan mitata QWL-indeksin avulla. Tiedon avulla voidaan optimaalisesti auttaa jokaista ryhmää etenemään muutoksen läpi kohti parempaa suorituskykyä.

Viime aikoina organisaatiomuutokseen liittyvät ongelmat ovat nostaneet julkisuudessa kritiikkiä muutosta kohtaan. On tärkeää ymmärtää, että ristiriidat ovat osa muutosprosessia ja luonnollinen osa organisaation kehittymistä. Ristiriidat voivat olla jopa välttämättömiä, jotta organisaatio voi kehittyä ja saavuttaa tavoitteensa. Sen sijaan, että keskittyisimme kritisoimaan ristiriitoja, meidän tulisi panostaa energiamme siihen, miten hyvinvointialueet voivat ylittää ristiriidat ja saavuttaa tavoitteensa.

Organisaatiomuutoksen storming-vaiheen ylittäminen voi olla haastavaa. On tärkeää, että organisaation jäsenet työskentelevät yhdessä ja löytävät ratkaisuja mahdollisiin ongelmiin. Organisaation johto auttaa tätä prosessia kuuntelemalla henkilöstöä (QWL) ja tarjoamalla selkeän viestinnän sekä tuen organisaation esihenkilöille. Yhteistyö, avoin kommunikaatio ja toimiva tiimityöskentely ovat avainasemassa organisaation suorituskyvyn saavuttamisessa.

On tärkeää huomata, että organisaatiomuutos ei ole pelkästään organisaation vastuulla, vaan myös sen sidosryhmien ja ympäröivän yhteiskunnan vastuulla. Kaikki organisaation kanssa vuorovaikutuksessa olevat tahot, kuten asiakkaat, työntekijät, yhteistyökumppanit ja poliittiset päättäjät, ovat tärkeitä hyvinvointialueiden menestykselle. Jotta organisaation muutosprosessi voi onnistua, tarvitaan kaikkien sidosryhmien tukea ja yhteistyötä. Lopulta, organisaatiomuutoksen onnistuminen vaikuttaa myös laajemmin kansalliseen hyvinvointiin ja hyödyttää koko yhteiskuntaa.

Työhyvinvointi – aliarvioitu ja väärin ymmärretty tuotantotekijä

Työhyvinvointi on arvokas asia sinällään, mutta se on myös tärkeä tuotantotekijä. Työhyvinvoinnin mittaamisessa on paljon puutteita ja siksi sen merkitys tuotantotekijänä ei pääse sille kuuluvaan asemaan johdon päätöksenteossa. Ensinnäkin työntekijöiden kokemusta työhyvinvoinnista mitataan liian harvoin ja liian laajalla kyselyllä. Kerätään paljon dataa, joka ei kerro kovin paljoa, koska dataa ei osata analysoida oikein. Käytetään yksinkertaista keskiarvolaskentaa ja tilastollisia menetelmiä, jotka soveltuvat huonosti aineettoman henkilöstöpääoman mittaamiseen.

Työhyvinvointikyselystä saadaan paljon dataa, joka ei kuitenkaan auta ohjaamaan organisaation toimintaa. Metaforana toimii hyvin se, että yritetään ajaa autoa taustapeileistä. Metafora havainnollistaa, että vaikka taustapeilistä saadaan paljon informaatiota, se ei ole paras tapa ohjata ajoneuvoa, sillä taustapeili ei kerro, mitä on edessäpäin. Samalla tavoin laaja kysely voi antaa kerralla paljon dataa työhyvinvoinnista, mutta se ei ole paras tapa ohjata organisaation toimintaa.

Työhyvinvointia voidaan analysoida tuotantotekijänä käyttämällä QWL menetelmää, jossa hyödynnetään motivaatiotiedettä. Motivaatioteoria ymmärtää ihmistä, jolloin se antaa luotettavan tiedon siitä, mikä on aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisaste 0-100% asteikolla. Tätä scorecardia käytetään henkilöstötuottavuuden analysoinnissa. Perinteinen henkilöstökyselyn keskiarvo ei tässä toimi, sillä se on epäluotettava ja vääristää tuloksia ylöspäin eli käytännössä pimittää henkilöstötuottavuuden kehittämisen potentiaalia.

QWL indeksi on osoittautunut arvokkaaksi tiedolla johtamisen kannalta. Itseasiassa, tiedolla johtamisen digitaalinen transformaatio edellyttää QWL datan hyödyntämistä. QWL avulla saadaan organisaation muutoskyvykkyys sekä ennakoivaa tietoa henkilöstöriskeistä. Sen avulla voidaan ennustaa mm. sairauspoissaoloprosentin kehitystä. Se kertoo kuinka monella työntekijällä hälyttää sairauspoissaolo-, työuupumus-, vaihtuvuus- ja työkyvyttömyysriski. Riskien taloudelliset vaikutukset voidaan analysoida sekä hyödyt riskien vähentämisestä. QWL avulla voidaan kohdentaa esihenkilötason toimenpiteet kustannustehokkaasti ja hyödyntää tekoälyä optimaalisten vuorovaikutuskäytäntöjen valinnassa (vrt. AIMO). QWL avulla saadaan juurisyy ongelmiin ja toimenpiteet tilanteen korjaamiseen.

QWL-data yhdistettynä talous- ja HR-dataan mahdollistaa organisaation digitaalisen kaksoismallin luomisen. Tämä malli kuvaa organisaation nykytilannetta matemaattisena mallina, jossa kaikki parametrit ovat kytköksissä toisiinsa. Digitaalisen kaksosen avulla voidaan analysoida organisaation muutostekijöiden vaikutuksia talouteen ja henkilöstöön. Sen avulla voidaan laatia erilaisia skenaarioita, jotka auttavat organisaatiota varautumaan ja ennaltaehkäisemään tulevia kriisitilanteita. Malli nostaa esiin kriittiset tekijät, joihin organisaation johto voi vaikuttaa ja kertoo, mitkä ovat muutoksen kannalta oleellisia seurantamittareita ja niiden hälytysrajat. Näin organisaatio parantaa tuottavuutta ja kykenee reagoimaan nopeasti muutoksiin.

Mukavaa Pääsiäistä 😊

Hyvinvointialueiden tuottavuuden parantaminen on keskeinen tavoite

Kunta- ja sotealueiden sairauspoissaolot ovat olleet keskimäärin 16.7 työpäivää työntekijää kohti vuodessa, mikä vastaa noin 6.7 % poissaoloja. Nämä poissaolot aiheuttavat jatkuvaa tuottavuuden menetystä ja ovat myös inhimillisesti harmillisia. Korkeat sairauspoissaolot kertovat työn kuormittavuudesta ja jaksamiseen liittyvistä haasteista. Useassa sotealan organisaatiossa tehtyjen mittausten mukaan on työelämän laadun indeksi (QWL) tasolla 54 %, mikä on selkeästi keskimääräistä suomalaista työntekijää alhaisempi lukema. Korkeat poissaolot ja alhainen QWL kertovat merkittävästä tuottavuuden menetyksestä ja suurista henkilöstöriskeistä.

Hyvinvointialueilla on yhden vaihtuvuuden suora kuluvaikutus keskimäärin 10 000 – 20 000 € ja tämä kustannus tulee nousemaan korvaavan työvoiman saannin vaikeutuessa. Ei toivottu vaihtuvuus aiheuttaa ylimääräistä tuottavuuden menetystä sekä kuormittaa erityisesti esihenkilöitä, jotka vastaavat tiimin toiminnasta. Esihenkilöiden kiire ja stressi aiheuttavat vaihtuvuuden ongelman pahentumista, sillä työntekijät vaihtavat usein työpaikkaa lähijohtamisen huonon laadun takia.

Kun sairauspoissaolot ovat yli 3%, niin niiden aiheuttamat kustannukset nousevat merkittävästi, sillä organisaation resurssit eivät pysty hallitsemaan ylisuuria poissaoloja. Työyhteisöt saattavat ajautua rakenteelliseen työpahoinvoinnin kierteeseen, jolloin tuottavuus on jatkuvasti huono. Poissaolopäivän kustannus on hyvinvointialueilla noin 350 €. Poissaoloja korvataan ylitöillä, sijaisilla ja ostopalveluilla. Kulujen arvioidaan nousevan korvaavan työvoiman saannin vaikeutuessa.  

Tuottavuus on kasvun ja kilpailukyvyn ajuri myös hyvinvointialueilla

Hyvinvointialueilla on lähes 200 000 työntekijää. Kun analysoidaan tuottavuuden kehittämisen mahdollisuudet koko hyvinvointialueelle, niin voidaan olettaa seuraavaa:
– henkilöstölähtöinen kehittäminen vähentää asteittain sairauspoissaoloja
– esimiestyön laadun parantamisella vähennetään ei toivottua vaihtuvuutta.
– systemaattinen kehittäminen nostaa asteittain työelämän laatua (QWL), jonka myötä palvelutuotannon laatu paranee

Yhden prosenttiyksikön parannus QWL indeksiin tuo arviolta 450 € kustannussäästöjä työntekijää kohti vuodessa ja poissaolojen vähentäminen tuo säästöä 350 € per päivä. Kun näillä periaatteilla tehdään koko hyvinvointialueen tuottavuuden kehittämisen skenaario, niin 10 vuodessa saadaan noin 10 MRD euroa tuottavuuden parantumisen kumulatiivista hyötyä.

Kuviosta nähdään skenaario hyvinvointialueen tuottavuuden kehittämisen potentiaalista sekä vuosittaisesta tuottavuuden parantamisen vaikutuksesta. Tuottavuuden nousu kumuloituu vuosien saatossa ja siksi se on niin tehokas talouden kasvun moottori.

Henkilöstötuottavuutta nostetaan asteittain niin, että 10 vuoden kuluttua on QWL noussut 54%:sta tasolle 65% ja sairauspoissaolot on saatu vähennettyä 10 päivään per työntekijä. Kehittymisen skenaario voisi olla seuraavan kuvion mukainen.

Tuottavuuden parantaminen vaatii systemaattista henkilöstön kehittämistä ja digitaalista transformaatiota henkilöstöjohtamisen alueella. Tiedolla johtamisen tasoa on nostettava ja osallistettava työntekijät sekä esihenkilöt jatkuvaan parantamiseen, jossa työhyvinvointi ja tuottavuus kehittyvät käsi kädessä. Nyt neljä hyvinvointialuetta on ottanut QWL indeksin strategiseksi mittariksi ja hyödyntävät Lapin yliopiston henkilöstötuottavuuden kehittämisen tutkimusta. Tuottavuushyötyjen arviointiin on laskentatyökalu, joka on hyvinvointialueille suunniteltu ja vapaasti käytettävissä.

On tärkeää, että hyvinvointialueiden johto ja päättäjät ymmärtävät tuottavuuden merkityksen ja sen valtavan taloudellisen potentiaalin, joka on saavutettavissa. Pelkkä säästöohjelmien toteuttaminen on lyhytnäköistä, sillä niillä on taipumus heikentää henkilöstön jaksamista ja huonontaa palvelujen määrää ja laatua. Henkilöstötuottavuuden kehittäminen on pidemmän aikajänteen strategista kehittämistä, jonka avulla voimme ylläpitää ja lisätä hyvinvointipalvelujen kapasiteettia kestävällä tavalla.

Digitaalinen transformaatio HR-johtamisessa: Tärkeimmät näkökohdat menestykselle

Tämän päivän liiketoimintaympäristö vaatii organisaatioita parantamaan henkilöstölähtöistä tuottavuutta ja sopeutumaan jatkuviin muutoksiin. Siksi HR-johtaminen tarvitsee digitaalisen transformaation strategian, joka auttaa organisaatiota hyödyntämään uutta teknologiaa kilpailukyvyn kehittämisessä.

Perusta digitaaliseen transformaatioon rakennetaan kerättävän datan määrän ja laadun avulla. Tarvitaan sopiva IT-teknologia datan keräämiseen, tallentamiseen ja käsittelyyn. Organisaatioiden täytyy pystyä keräämään, tallentamaan ja käsittelemään dataa, jotta sitä voidaan analysoida päättäjille. Tämä edellyttää sekä oikeanlaista IT-teknologiaa että osaavaa henkilöstöä, joka ymmärtää datan keräämisen, tallentamisen ja käsittelyn perusteet.

Kun data on olemassa, täytyy olla osaamista sen analysointiin. Pelkkä datan olemassaolo ei tuo apua tiedolla johtamiseen. Kontekstin ymmärrys datan analysoinnissa on erityisen tärkeää, jotta dataa osataan hyödyntää, eikä tehdä vääriä tulkintoja tai ei ymmärretä datassa tapahtuvien muutosten merkitystä. Tarvitaan siis evidence-based tutkimustietoa sekä HR-asiantuntijoiden yhteistyötä IT-osaston kanssa. Datan analysointi kannattaa automatisoida, jolloin teknologia huolehtii raportit ja hälytysrajojen seurannan. Automaattinen analysointi mahdollistaa nopean reagoinnin.

Viimeinen ja tavallaan tärkein osa-alue on johtamiskulttuuri datasta tehtyjen analyysien hyödyntämiseen päätöksenteossa. Jos päättäjät eivät hyödynnä kerättyä ja analysoitua dataa, niin investointi digitaaliseen transformaatioon menee hukkaan. Johtajat tekevät mielellään päätöksiä intuitioon perustuen, luottaen kokemukseen. HR-johdon tulee kannustaa organisaation päättäjiä hyödyntämään dataan perustuvia analyysejä päätöksenteossa ja luoda johtamiskulttuuri, joka perustuu dataan ja sen oikeaan tulkintaan.

HR-johtamisen digitaalisessa transformaatiossa tarvitaan systemaattista, mutta samalla joustavaa lähestymistapaa, jossa organisaatio arvioi huolellisesti tarpeensa, tavoitteensa ja resurssinsa ennen uusien teknologioiden tai työkalujen hankkimista. Kannattaa hakea systemaattisesti ratkaisuja kriittisiin asioihin ja tuottavuuden pullonkauloihin kuten esihenkilötyön laatuhaasteisiin ja henkilöstöriskien ennakointiin. Tärkeää on löytää ja omaksua parhaat ratkaisut, jolloin tarvitaan kokeilukulttuuria, jossa organisaatio uskaltaa testata erilaisia ratkaisuja.

HR-johtamisen tulee myös huolehtia siitä, että organisaation henkilöstö on koulutettu ja valmis käyttämään uusia teknologioita. On tärkeää ottaa henkilöstö mukaan muutokseen ja ratkaisujen käyttöönottoon. Tämä edellyttää avointa kommunikointia ja yhteistyötä henkilöstön kanssa.

Kun HR-johtaminen onnistuu luomaan toimivan digitaalisen transformaation strategian, organisaatio hyötyy tehokkaammasta henkilöstöhallinnosta, paremmasta rekrytoinnista, vaikuttavammasta koulutuksesta sekä hyvinvoivasta henkilöstöstä ja ketterästä päätöksenteosta. Näin organisaatio saavuttaa kestävää tuottavuuskasvua ja kilpailuetua muuttuvassa liiketoimintaympäristössä.

Digitaalinen kaksonen sparraa esihenkilöitä ja tiimejä

Olemme kehittäneet ensimmäisen tuotantoversion tiimin henkilöstötuottavuutta mallintavasta digitaalisesta kaksosesta. Tarkoituksena on auttaa esihenkilöitä ja tiimin jäseniä kehittämään lähijohtamista ja ns. metataitoja eli kykyä reflektoida omaa tilannetta sekä ratkaista mahdollisia ongelmia ennakoivasti ja positiivisella tavalla. Digitaalinen kaksonen on hyödyllinen, sillä sen avulla voidaan simuloida tulevaa ja hakea parhaat ratkaisut, joilla tiimi parantaa sekä suorituskykyä että työhyvinvointia. Se on siis esihenkilön henkilökohtainen sparraaja, joka auttaa löytämään konkreettisia toimenpiteitä eri tilanteisiin. Lisäksi se toimii esihenkilön digitaalisena käsikirjana, josta saa tietoa lähijohtamisen keskeisistä vuorovaikutuskäytännöistä. Malli sisältää opetusmateriaalit 32 parhaaseen vuorovaikutuskäytäntöön.

Digitaalinen kaksonen edustaa uutta teknologiaa, joka yleistyy tekoälyn kehittymisen myötä. Siinä käytetään vahvistusoppimisen algoritmeja, jotka palkitsemismallin avulla hakevat parhaat ratkaisut simulaatioon perustuen. Tiimin digitaalisessa kaksosessa tekoäly on valjastettu hakemaan simulaation avulla vuorovaikutuskäytännöt, joiden avulla tiimin työhyvinvointi ja talous tuottavat parhaan tuloksen eli kestävän kehityksen. Malli on suljettu systeemi eli se ei ole yhteydessä muuhun avoimeen dataan. Näin estetään väärät johtopäätökset ja tekoälyn ns. mustan laatikon riskit. Tutkimukseen perustuva malli ei siis anna huonoja neuvoja, vaan opastus on aina hyvää tai erittäin hyvää riippuen siitä, miten tarkkaan tilannekuvaan tiimi kykenee.  

Digitaalista kaksosta tarkennetaan tiimikohtaisesti päivittämällä tiimin mitattu työhyvinvointi, toimenpidekirjaston osaamistehot, tiimin tilannearvio sekä lähijohtamisen vuosikellosuunnitelma. Tiimin tilanteen mukaan haetaan parhaat ratkaisut, joiden tuottama taloudellinen hyöty arvioidaan simulaation avulla. Esihenkilön valitsemat toimenpiteet viedään käytäntöön työkalussa olevan lähijohtamisen vuosisuunnitelman avulla.

Tiimin digitaalinen kaksonen on helppo käyttää ja se skaalautuu jokaiselle tiimille, jolloin organisaatiokohtainen tuottavuuden nousu on todennäköisesti merkittävä. Oletus on, että tiimin digitaalisen kaksosen avulla saadaan vaikuttavuutta seuraaviin asioihin:
– sairauspoissaolojen vähentyminen ja ennaltaehkäisy
– haitallisen vaihtuvuuden vähentyminen ja ennaltaehkäisy
– tiimin suorituskyvyn kasvu, joka näkyy kyvyssä tuottaa asiakasarvoa

Työkalu on uusi, joten sen vaikuttavuuden tutkimiseen tarvitsemme organisaatioita, jotka ovat kiinnostuneet uuden teknologian soveltamisesta. Pyydänkin asiasta kiinnostuneita organisaatioita olemaan yhteydessä minuun, niin sovitaan etäpalaveri.

Työyhteisön metataidot ovat avain kukoistukseen

Olemme useissa mittauksissa havainneet huolestuttavan ilmiön, joka vaikeuttaa organisaatioiden kehittämistä. Kutsumme ilmiötä QWL-lasikatoksi, sillä se näkyy mittauksissa ikään kuin näkymättömänä esteenä. Jotkin organisaatiokulttuurissa olevat asiat estävät tiimejä pääsemästä kukoistukseen. QWL-lasikattoilmiö estää sekä työhyvinvoinnin että tuottavuuden kehittymistä, jolloin organisaatio menettää sekä hyviä työntekijöitä että taloudellista kilpailukykyä.

Kuva. Havainnekuva organisaation QWL-lasikattoilmiöstä.

Tutkimuksemme mukaan yleisimpiä syitä QWL-lasikattoilmiöön ovat seuraavat:

• tulosjohtamisen harha: johdetaan tulosta, kun pitäisi johtaa ihmisiä, jotka tekevät tuloksen
• esihenkilöillä ei ole aikaa toteuttaa lähijohtamista riittävän hyvin
• esihenkilöiden vuorovaikutusosaamisen taidot eivät ole riittävät nykypäivän tarpeisiin

Kiteytetysti voidaan todeta, että työyhteisöjen metataidot ovat hukassa. Työyhteisön metataitoihin kuuluvat esimerkiksi seuraavat:

• Viestintätaidot: Kyky ilmaista itseään selkeästi ja kuunnella muita. Hyvä viestintätaito on tärkeää, jotta työyhteisön jäsenet voivat ymmärtää toistensa ajatuksia ja tunteita, ja työskennellä yhdessä tehokkaasti.
• Konfliktien hallintataidot: Kyky tunnistaa ongelmia ja ratkaista niitä rakentavalla tavalla. Ajoittaiset konfliktit ovat väistämättömiä työyhteisöissä, joten taito hallita niitä on tärkeää, jotta ne eivät häiritse työyhteisön toimintaa.
• Tiimityötaidot: Kyky työskennellä yhdessä muiden kanssa ja tehdä yhteistyötä. Hyvät vuorovaikutustaidot auttavat työyhteisöä saavuttamaan yhteisiä tavoitteita.
• Oppimistaidot: Kyky oppia uutta ja soveltaa tietoa käytännössä. Oppiminen on tärkeää työyhteisöissä, sillä uudet teknologiat ja toimintatavat muuttavat työn tekemisen tapoja.
• Johtajuustaidot: Kyky motivoida muita, tarjota selkeitä tavoitteita ja johtaa tiimiä tai työyhteisöä kohti yhteisiä tavoitteita.

Nämä taidot ovat erityisen tärkeitä esimiehille ja muille johtajille, mutta myös työntekijöille, jotka toimivat tiimissä. Olemme kehittäneet digitaalisen tekoälyavusteisen AIMO työkalun tiimin metataitojen kehittämiseen. AIMO auttaa tunnistamaan tiimin ongelmia ja ratkaisemaan niitä. Tekoälyn avulla saadaan tiimin haasteisiin konkreettisia ratkaisuja, jotka esihenkilö vie lähijohtamisen vuosisuunnitelmaan. Tiimin kehittämistä myös pelillistetään näyttämällä toimenpiteiden taloushyöty eli ROI. Tiimin metataitojen kehittäminen on prosessi, joka vaatii aikaa, harjoittelua ja pitkäjänteisyyttä.

Avoin ja rakentava keskustelu ongelmista auttaa esihenkilöä ja tiimiä kehittämään metataitoja. Ongelmien esiin nostamista ei enää tarvitse vältellä. Ratkaisukeskeinen ja positiivinen suhtautuminen ja yhdessä oppimisen mahdollisuus rohkaisee keskustelemaan ongelmista ennakoivasti. Tiimin työhyvinvointi ja talous paranevat käsi kädessä, jolloin tiimi ”murtautuu” lasikaton läpi kukoistukseen.

Lisätietoa AIMO ratkaisusta saa minulta sekä osoitteesta: https://leadermind.fi/fi/aimo/

Miksi hyvä esihenkilötoiminta on kilpailuetu?

Pidemmällä aikajänteellä esihenkilötoiminnalla on ratkaiseva vaikutus organisaation kilpailukyvylle. Kyse on laadullisista tekijöistä, joiden vaikutus näkyy viiveellä useissa mittareissa. Esihenkilötoiminnan hyvyyttä kannattaa seurata mittareilla, joihin lähijohtamisen laadulla on looginen ja perusteltu vaikutus. Näitä tiimikohtaisia mittareita ovat esimerkiksi seuraavat:

• sairauspoissaolot
• tapaturmataajuus
• lähtövaihtuvuus
• mitattu työhyvinvointi (esim. QWL-indeksi)
• ennakoivat henkilöstöriski-indikaatiot (saadaan QWL datasta)
• asiakastyytyväisyys
• tuloksellisuus (esim. TD-ABC)
• laatumittarit (esim. työelämäinnovaatioiden määrä)

Hyvä esihenkilötoiminta tarjoaa yritykselle kilpailuetua, sillä se lisää henkilöstön työmotivaatiota, parantaa tehokkuutta ja lisää yleistä tyytyväisyyttä organisaatiota kohtaan. Hyvin johdettu tiimi pystyy hallitsemaan muutoksia, kehittämään uusia ideoita ja näin luomaan parempia tuloksia. Hyvä esihenkilötyö auttaa myös varmistamaan, että työntekijöiden tavoitteet yhdistyvät yrityksen tavoitteisiin, mikä lisää yrityksen kykyä saavuttaa pitkän aikavälin menestystä.

Hyvä esihenkilö vaatii tuekseen johtamisjärjestelmän, joka mahdollistaa hyvän esihenkilötyön. Yleisesti optimaalinen tiimikoko on 8-12 henkilöä, jolloin tiimi on esihenkilön hallittavissa, mutta käsittää riittävästi diversiteettiä osaamisen kehittymisen ja innovatiivisuuden kannalta. Diversiteetin eli moninaisuuden ja erilaisuuden hyödyntäminen vaatii esihenkilöltä aktiivisuutta me-hengen luomiseen. Ihmisten erilaisuus on voimavara vain silloin, kun he tuntevat toisensa ja haluavat auttaa toinen toistaan. Hyvän yhteishengen luomisessa esihenkilön käyttäytyminen ja esimerkki ovat ratkaisevia.

Yrityksen maineen ja työnantajakuvan kannalta hyvä esihenkilötoiminta on ulotettava kaikkiin tiimeihin. Yksikin epäasiallisesti toimiva esihenkilö voi tuhota yrityksen maineen hyvänä työnantajana. Siksi johtamisessa ei tulisi sallia huonoa esihenkilötoimintaa ”katsomalla läpi sormien” esimerkiksi tiimin alhaista työhyvinvointia, korkeita sairauspoissaoloja tai vaihtuvuutta sekä muita mittareita. Jos mittarit lähestyvät hälytysrajaa, niin on käynnistettävä toimenpiteet. On huomioitava se, että huonon esihenkilötoiminnan syy ei välttämättä ole esihenkilössä vaan syynä voi olla liian iso ryhmä, epäselvä esihenkilön tehtävänkuva, huonot koulutusmahdollisuudet, johdon tuen puute, säästöt tai ulkopuoliset tekijät. On siis selvitettävä ongelmien juurisyy yhdessä esihenkilön ja työntekijöiden kanssa.  

Olemme kehittäneet esihenkilötoiminnan kehittämiseen useita tehokkaita digitaalisia ratkaisuja, jotka nostavat tiedolla johtamisen uudelle tasolle. Ratkaisut sisältävät vahvan tutkimusosaamisen ja tieteellisesti validit menetelmät. Tiede on tärkeää, sillä esihenkilötoiminta on haastava konteksti, jossa virheisiin ei ole varaa. Digitaaliset ratkaisut ovat seuraavat:

• Työntekijäkokemuksen mittaaminen QWL-menetelmällä ja älykäs data-analytiikka
• Esihenkilöiden henkilökohtainen digitaalinen sparraaja AIMO
• Digitaalinen strateginen serious-learning opetuspeli esihenkilöille työhyvinvoinnin taloudellisesta merkityksestä

Organisaatioiden kehittämiseen käytettävissä oleva työaika ja raha ovat niukkuusvoimavaroja, jolloin niiden kohdentamista pitää tarkoin harkita. Edellä mainitut digitaaliset työkalut ovat suunniteltu siten, että ne ovat sekä kustannustehokkaat että mahdollisimman vaikuttavat. Kerron mielelläni lisää ja voin esitellä ratkaisuja etäpalaverissa.

Koulutuksen vaikuttavuuden mittaaminen

Arvion mukaan työntekijöiden koulutukseen käytetään noin 500 €/hlö vuodessa. Koulutushankintojen lisäksi työaikaa käytetään työntekijää kohti noin päivä vuodessa. Hyvä muistisääntö on, että koulutuksiin budjetoidaan noin 1% henkilöstökuluista. HR-asiantuntijoiden ja esihenkilöiden koulutukseen käytetään keskimääräistä enemmän rahaa, henkilöä kohti noin 2000 € vuodessa. Näissä luvuissa on toki suuriakin eroja toimialoittain ja yrityksittäin.

Mutta mikä on koulutusten vaikuttavuus? Työntekijöiden koulutus ylläpitää ammatillista osaamista ja vaikuttaa osaltaan työn sujuvuuteen ja laatuun. Esihenkilöiden koulutuksen vaikuttavuuden pitäisi näkyä organisaation toiminnassa, sillä lähijohtaminen vaikuttaa henkilöstöön laajemmin. Yleisesti ottaen koulutuksen vaikuttavuudessa on viisi vaihetta:

1. Reaktio koulutuksesta: Oliko koulutus mukava?
2. Oppiminen: Mitä uutta opin?
3. Käyttäytymisen muutos: Näkyykö opitut asiat käyttäytymisessä?
4. Tulokset: Mitä tuloksia käyttäytymisen muutos toi?
5. Taloudellinen vaikutus: Oliko koulutusinvestointi kannattava taloudellisesti?

Tarkastellaan esihenkilöiden koulutuksen vaikuttavuutta tarkemmin, sillä siitä on tuoretta tutkimustietoa. Toteutimme Mcompetencen kanssa esihenkilöiden koulutusohjelman Lapin sairaanhoitopiirissä (LSHP), josta mitattiin vaikuttavuutta. Vaiheet 1 ja 2 mitataan kysymällä osallistuneiden kokemuksia koulutuksesta. Vaiheet 3 ja 4 mitataan esihenkilön alaisten kokeman työelämän laadun (QWL) avulla. Taloudellinen vaikutus (vaihe 5) mitataan QWL muutoksen sekä data-analytiikan avulla. Yhden prosenttiyksikön parannus QWL-indeksissä tuo soteorganisaatiossa tulosparannusta noin 460 €/työntekijä. Tuloshyödyt tulevat poissaolojen ja vaihtuvuuden vähentymisestä sekä toiminnan laadun parantumisena, joiden myötä henkilöstö- ja muuttuvat kulut pienenevät.

Esimerkki: Esihenkilöille toteutettiin Tuottava esihenkilö -valmennus, joka käsitti kaksi valmennusta, klinikkasparrausta sekä omatoimista harjoittelua simulaatiopelillä. Simulaatiopeli on strateginen opetuspeli työhyvinvoinnin ja tuottavuuden parantamiseen (kts. leadermind.fi). Pelin suorittamisesta saa todistuksen, jonka mukaan katsotaan hyväksytty suoritus. LSHP:ssä noin 15% kaikista esihenkilöistä suoritti kurssin hyväksytysti. Näiden esihenkilöiden tiimeissä QWL indeksi parantui 4,9% ja työntekijöiden kokemus esihenkilötyöstä parantui 7,3%. Koulutuksen hinta esihenkilöä kohti oli 850 €/esihenkilö ja työaikaa kului keskimäärin 11 tuntia per esihenkilö.

Koulutuksen vaikuttavuus case tapauksessa

Osallistujien kokemukset koulutuksesta olivat pääosin myönteisiä (vaiheet 1 ja 2). Käyttäytymisen muutos (vaihe 3) näkyy siinä, miten työntekijät kokivat esihenkilötyön koulutuksen jälkeen: koulutus paransi koettua esihenkilötyön laatua 7,3%. Tuloksena tiimien kokema työelämän laatu parantui 4,9% (vaihe 4). Työelämän laadun parannus toi taloudellista hyötyä 4,9 * 460 € = 2 254 €/hlö/vuosi. Oletetaan, että tiimissä on 20 työntekijää, jolloin tuloshyöty 20 * 2 254 = 45 080 €/tiimi/vuosi. Koulutus maksoi 850 € ja esihenkilön aikaa kului 11 h. Yhden tunnin henkilöstökulu on noin 30€.

Taloudellinen hyöty on siis 45 080 – 11*30 – 850 = 43 900 € ja takaisinmaksu 43 900/(330 +850) = 37 kertainen. Esihenkilön koulutusbudjetista on koulutuksessa käytetty 850 € eli vajaa puolet vuoden budjetista ja se on tuonut panostuksen takaisin 37 kertaisena.

Mikäli haluat analysoida koulutuksen vaikuttavuutta, niin sen voi tehdä Excel laskentalomakkeella (lisätietoa marko.kesti@ulapland.fi). Lisätietoa tekoälyavusteisesta Tuottava esihenkilö simulaatiovalmennuksesta:

Opetuspeli on strateginen työhyvinvoinnin johtamisen opetuspeli, joka perustuu vahvistusoppimiseen. Pelissä oleva tekoäly seuraa oppimista ja tarvittaessa tarjoaa ratkaisuja työhyvinvoinnin ja talouden kehittämiseen. Kun peli sujuu hyvin, niin tekoäly pysyy piilossa ja esihenkilö saa henkilökohtaisen todistuksen suorituksesta. Kurssin läpäiseminen edellyttää vähintään hyvää todistusarvosanaa.