Uusi ratkaisu sairauspoissaolojen vähentämiseen

Yleisesti tiedetään, että sairauspoissaoloista aiheutuu kustannuksia. Muistisääntönä käytetään usein keskimääräistä arvoa 350 €/päivä. Arvio toimii muistisääntönä, mutta ei kerro koko totuutta.

Poissaolojen kustannukset syntyvät siitä, että poissaolevan työpanos korvataan ylitöinä ja sijaisilla. Poissaolot korvataan, jotta niistä ei aiheutuisi liikevaihdon menetystä. Tilastot osoittavat, että poissaolot kasvavat noususuhdanteessa. Koska henkilöstöresurssit ovat taantumassa viritetty minimiin, on kasvuvaiheessa kapasiteetti äkkiä täynnä. Näin sairauspoissaolot aiheuttavat välittömästi ylitöiden kasvua. Ylityöt kuormittavat henkilöstöä ja aiheuttavat lisää poissaoloja, jolloin kierre on valmis. Sairauspoissaoloilla onkin suurempi merkitys talouden kasvaessa.

Työpanos on arvokas, koska sillä tehdään liikevaihtoa ja liikevaihdosta syntyy tulos. Monessa yrityksessä on poissaolojen määrä suoraan yhteydessä ylitöihin tai työaikajouston positiivisiin tuntikertymiin. Mikäli poissaolot aiheuttavat toimitusaikojen venymistä tai projektien viivästymistä, niin poissaolojen aiheuttamat kustannukset ovat suuremmat kuin 350 €/päivä. Esimerkiksi teollisuudessa on liikevaihdon menetyksestä laskettavissa poissaolopäivän hinnaksi 570 €/päivä. Laskennallinen rahallinen menetys on kuitenkin vain jäävuoren huippu todellisista taloudellisista vaikutuksista.

Sairauspoissaolot ovat ilmentymä siitä, että työelämän laatu tuotantotekijänä on heikentynyt. Tarkastellaan esimerkiksi 800 hengen teollisuusyritystä, jossa sairauspoissaolot kasvavat 6.0%:sta 6.3%:iin. Tästä aiheutuva kustannus on noin 300 000 €. Sairauspoissaolot ovat siis seurausta työelämän laadun heikentymisestä. Voidaan olettaa, että työelämän laadun indeksi (QWL-indeksi) putoaa 60%:sta 57%:iin. Koska työelämän laatu on tuotantotekijä, niin muutos vähentää tehollista työaikaa, jolla tehdään liikevaihtoa. Näin voidaan laskea käyttökatemenetykseksi 5 M€, eli 6 250 € per työntekijä. Laskenta voidaan tehdä hyvinkin tarkasti jos data ja oletukset ovat kunnossa. Tässä blogissa en mene laskennan yksityiskohtiin, mutta totean sen olevan tieteellisesti validi. Oleellista on suuruusluokka; poissaolojen liiketoimintavaikutukset ovat yli kymmenkertaiset verrattuna poissaolojen kustannusvaikutuksiin – niin hyvässä kuin pahassa.

Ilmiö on haastava ymmärtää, koska sairauspoissaoloihin liittyy välittömiä ja välillisiä vaikutuksia. Avuksi voidaan ottaa tekoäly, joka simuloi monimutkaista todellisuutta. Aiomme testata täysin uutta ratkaisua sairauspoissaolojen vähentämiseen. Älykkäällä simulaatiolla harjoitellaan johtamiskäytäntöjä poissaolojen vähentämiseksi ja vaikutuksia talouteen. Simulaation käyttöliittymänä on opetuspeli, jolloin saadaan oppimisen kannalta hyvä ympäristö. Digitaaliseen HR-analytiikkapeliin syötetään tulosyksikön talous- ja HR-data. Esimies simuloi johtamiskäytäntöjen vaikutuksia erilaisissa työyhteisön ongelmatilanteissa. Hän näkee reaaliajassa vaikutukset taloudessa ja poissaoloissa.

poissaolojen simulointi

Kuva. Poissaolojen vähentyminen ja talousvaikutusten simulointia. Ylemmässä näkyy poissaolojen kuukausiarvot ja alemmassa käyttökatteen kumulatiivinen kehitys suhteessa budjettiin.

Hyvä johtaminen syntyy kokemuksesta ja kokemus vaatii sekä epäonnistumista että onnistumista. Opetuspelissä esimies ohjataan epäonnistumisten kautta onnistumiseen. Toistojen kautta tapahtuu oppimista, joka muuten veisi vuosia. Näin kantapään kautta oppiminen tapahtuu turvallisessa simulaatioympäristössä ja hyvät opit voi viedä käytäntöön. Oletuksena on, että hyvällä johtamisella voidaan vähentää sairauspoissaoloja ja parantaa tuottavuutta.

Rakensimme tekoälyopetuspeliin realistisen yhteyden sairauspoissaoloihin. Testaamme simulaatio-oppimiseen perustuvaa sairauspoissaolojen vähentämistä SOL-Palveluissa ja Antellissa. Myös muita organisaatioita otetaan mielellään mukaan testaamiseen.

Hyvä esimiestyö on LEAN ytimessä

Hyvä esimiestyö parantaa henkilöstön kokemaa työelämän laatua. Työelämän laatu on tuotantotekijä, joka vaikuttaa suorituskykyyn ja asiakastyytyväisyyteen.

Lean tarkoittaa lyhyesti asiakaskokemuksen parantamista poistamalla haitallista hukkaa. Lean johtamismallin kehitti Toyota ja sitä ovat soveltaneet monet menestyvät organisaatiot. Osaamislähtöisessä organisaatiossa suurimpia hukan aiheuttajia ovat sählääminen ja kyvyttömyys hyödyntää henkilöstön innovatiivisuutta. Suomessa on kansakuntana maailman osaavin ja kokenein työvoima. Kuitenkin vain liian harva organisaatio kykenee hyödyntämään hyvin henkilöstönsä todellista osaamista. Vain reilut kymmenen prosenttia yrityksistä kuuluu niin sanottujen huipputuottavien organisaatioiden joukkoon.

Huipputuottavuus rakentuu kahdesta tekijästä. Ensinnäkin organisaation pitää pysyä kehityksessä ajan tasalla investoimalla uuteen teknologiaan, tuotteisiin ja liiketoimintalogiikkaan. Nämä strategiset investoinnit aiheuttavat organisaatiossa sähläämistä. Siksi toinen huipputuottavuuden rakennuspalikka on henkilöstön kokema työelämän laatu. Työelämän laatu määrittää henkilöstön suorituskyvyn ja asiakastyytyväisyyden. Jos työelämän laatu ei ole kunnossa, niin investointien takaisinmaksu venyy, sillä organisaation sählääminen syö tuottavuuden. Sählääminen on luonnollinen asia kehittyvässä organisaatiossa. Oleellista on se, että pitemmässä juoksussa sähläystä osataan poistaa enemmän kuin sitä synnytetään.

Työelämän laadun indeksi kertoo paitsi organisaation suorituskyvystä, myös kyvystä palvella asiakkaita. Työelämän laatu rakentuu kolmesta tekijästä, jotka ovat:

  • Fyysinen ja Emotionaalinen turvallisuus (turvallisuuden tunne)
  • Yhteenkuuluvuus ja Identiteetti (me-henki ja ammattitaito)
  • Päämäärät ja Luovuus (työ ilo ja innovatiivisuus)

QWL vs Asiakastyytyväisyys

Kuva. Työelämän laadun indeksi ja asiakastyytyväisyyden muodostuminen Kano-mallissa.

Mikäli Fyysinen ja Emotionaalinen turvallisuus (FE) ei toteudu, niin on riski, että asiakastyytyväisyyden Must-Be asiat pettävät. Siis reklamaatiot lisääntyvät. Yhteenkuuluvuus ja Identiteetti (YI) kertoo siitä, kuinka hyvin toteutetaan asiakkaiden odotusarvoja eli kuinka perusprosessit toimivat. Päämäärät ja luovuus tekijää vaaditaan siihen, että kyetään ylittämään asiakkaan odotukset. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, että asiakas kehuu palvelua vaikka häneltä ei mielipidettä kysyttäisi. Korkea QWL indeksi varmistaa asiakaspysyvyyttä, sillä asiakas ei halua kilpailuttaa palvelua, johon on erittäin tyytyväinen. Myös kilpailussa voittaminen voi edellyttää korkeaa PL-tekijää (vrt. attractive sales arguments).

Suurin hukan aiheuttaja on sisäiset virheet, siis etsiminen, korjaaminen, hakeminen, odottelu, turha työ ja sählääminen. Kyvyttömyys hyödyntää henkilöstön innovatiivisuutta aiheuttaa hukkaa ja työmotivaation heikentymistä. Lähes kaikkiin hukan aiheuttajiin voidaan parhaiten vaikuttaa hyvällä lähiesimiestoiminnalla. Johdon vastuulla on luoda edellytykset hyvälle esimiestoiminnalle.

Jatkuva muutos vaatii paljon esimiestyöltä. Kiire ja talouspaineet voivat viedä huomion työn sujuvuuden ja työelämän laadun parantamiselta. Hyvä työelämän laatu on aina kokonaisuus, joka vaatii esimiehiltä ammattitaitoa ja positiivista johtamisotetta. Esimiestoiminnan ammattitaito punnitaan lähes päivittäin erilaisissa työyhteisön haasteissa, joissa ongelmat pitää osata ratkaista yhdessä työntekijöiden kanssa. Korkea työelämän laatu luo henkilöstölähtöisen kilpailuedun, jossa myös henkilöstövaikutteiset riskit ovat merkittävästi pienemmät. Riskien realisoitumisesta kertovat paitsi sairauspoissaolot ja vaihtuvuus, myös asiakkaiden valitukset, toimitusviiveet sekä myynnin takkuaminen. Haaste on suuri ja juuri siksi ne yritykset, jotka tämän hallitsevat, voittavat markkinoilla.

Koska työelämän laatu vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen ja myyntiin, on kyseessä merkittävä taloudellinen hyöty. Hyvä esimiestoiminta mahdollistaa merkittävän kilpailukyvyn parantamisen. Työelämän laatu on tuotantotekijä, jota pitää vaalia ja kehittää huolella. Lapin yliopistossa tehty tutkimus osoittaa, että realistinen vuosittainen liiketoimintapotentiaali yritysten käyttökatteessa mitattuna on 2.8 Mrd euroa. Piristynyt liiketoiminta tarkoittaa keskimäärin 3 300 euroa enemmän tulosta jokaista työntekijää kohti, siis 100 hengen yrityksessä tulosparannus olisi 330 000 euroa. Voidaankin puhua LEAN esimiestoiminnan potentiaalista, joka on saavutettavissa kuuntelemalla henkilöstöä ja parantamalla työelämän laatua.

Lähteitä ja hyödyllisiä linkkejä

https://yrityksetkehittamispolulle.com/laske-oman-yrityksesi-henkilostotuottavuus/

https://www.ulapland.fi/news/Lapimurto-tyoelaman-laadun-mittaamisessa-/38013/255d7f9a-4376-4498-ac1c-abec5bbbd576

https://markokesti.wordpress.com/2017/09/12/people-analytics-with-employee-performance/

http://www.tttlehti.fi/tyohyvinvointi-fiksua-liiketoimintaa/

https://vimeo.com/217132236

https://www.youtube.com/watch?v=0xYMqNcxv1Y

https://www.youtube.com/watch?v=zJeLuJTNq4E

 

People analytics with employee performance

New theory explains how employee performance affects to business economics. You can use following tool to analyze your company’s business development potential

Freeware people analytics tool

Excel tool includes absence, turnover, QWL-Lean and HRM-Performance maturity analyze.

Performance management’s aim is to identify, measure and develop organization performance in all levels and align it with strategic targets. But how to reliably analyze employee performance effect on business performance? This question is important when seeking competitive advantages through human capital productivity. New evidence-based science provides methods to master human capital performance analyze.

First there should be understanding how employees produce economic value. Staff is not only a cost. It is also an investment that may form a competitive advantage. The human resource competitive value is at the intangible human assets. Effective HR-management and HR-development is the key to success. Staff quality of working life (QWL) is a new index that defines employee performance. It is one of the most important HR-management scorecard.

The human capital production function is

R = K * L * TWh * (1 – Ax) * QWL

where            R = Revenue [$]
K = Coefficient for effective working time revenue relation, HR business ratio [$/h]
L = Labor capacity in full-time equivalent [pcs]
TWh = Theoretical yearly working time [h]
QWL = quality of working life, indicating human capital intangible asset utilization (0–100%)
Ax = The auxiliary working time of the total theoretical working time (vacation, absence, family leave, orientation, training, HR practices, and HRD) [%]
(1 – Ax) = (100% – Ax) = Time available for actual work (time spent at work)
(1 – Ax) * QWL = Effective working time from the theoretical working time

Production monetary volume is the revenue, and the profit is the revenue minus operative costs. Operative profit (EBITDA) is calculated with following equation

EBITDA = Revenue Variable Costs Staff Costs Other Fixed Costs

where  EBITDA is Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization

Next figure illustrates the human capital production function phenomenon at example SME. By improving the quality of working life the company makes 4 000 € more EBITDA per each employee. At the practical case studies we have achieved this level of profit increases.

HCPF_SME_Example

Figure 1. Simplified presentation of Human Capital Production Function.

Quality of Working Life (QWL) determines the effective working time. The staff effective working time produces the revenue. The coefficient K describes the business area, tangible investments and business logic. QWL improvement requires HR-development time that goes to Auxiliary working time. Thus it reduces the time for work. When you do efficient HR-development you may increase the effective working time. Also, if absence and turnover is high the HR-development may reduce those. This way the annual Auxiliary working time may not increase, and you have good effect on profit.

Analyzing the Quality of Working Life

Critical scientists say that science connecting HRM to business performance is broken (e.g. Fleetwood and Hesketh 2010, Ehrhart et al. 2014). With over-simplification you will damage the reliability and HR-development effect to business performance. Fundamental mistake is to calculate staff inquiry results by using only statistical methods. Staff inquiry questions affect to human performance in different scale and phenomenon. Anxiety will only eat the performance. Creativity will boost the performance, but only if negative feelings are not taking the staff focus. New scientific method solves this problem – it is called the quality of working life index (QWL).

At Hertzberg’s (1958) motivation theory the human performance is hygiene factors multiplied by motivation factors. Hygiene factors cause distress, and motivation factors tend to increase the performance. I have created advanced human performance theory that includes three self-esteem categories which each has unique effect on performance. The self-esteem categories are:

  • Physical and emotional safety (PE);
  • Collaboration and identity (CI); and
  • Objectives and creativity (OC).

Chosen categories and their effect on performance form the theory of QWL index. Theory is internationally verified scientifically. It is also important to know that QWL index have logical connection to customer satisfaction (see Kano 1984).

QWL_figure

Figure 2. Self-esteem categories of QWL-index.

The QWL index is calculated using the following equation:

QWL = PE(x1) * ( ( CI(x2) + OC(x3) )/2 )

where            QWL is calculated using the quality of working life index (0 … 1)
PE(x1) is the value of the function of physical and emotional safety
CI(x2) is the value of the function of collaboration and identity
OC(x3) is the value of the function of objectives and creativity

The functions of the self-esteem categories are adjusted so that the result is always between 0 and 100% (0 … 1). This way the QWL index is the scorecard for employee performance and human intangible assets utilization.

HR-development effect to business economic

HR-development may improve the profit in two ways: by cost savings and by business profit efficiency. By increasing the effective working time there is possible to make more revenue. More revenue with the same costs increases the profit, thus improves business profit efficiency. Absence and staff turnover cost savings are easy to measure and calculate. Better work efficiency is more difficult but possible. It needs the measurement and analyze of staff quality of working life (QWL). QWL improvement may reduce staff costs and increase work efficiency. You can analyze the effects by human capital production function and by utilizing the people analytics with employee performance.

Usually the possible staff cost savings are only one tenth of the profit increase potential from better work efficiency. For example company can gain 200 $/FTE from absence and turnover cost savings. But, with effective HR-development the profit will increase by 2 000 $/FTE. This is due to strategic HRM-Performance management that will increase the revenue and profit. Concentrating only to staff cost savings will not lead to revenue increase.

Human capital KPI

Human capital KPI consists multitude scorecards. There should be business scorecards, human performance indicators and operative metrics. Operative metrics are for alarms and also gives data for monetary analyze. For example, early intervention discussions starts latest when individual absence alarms. Fiscal analyze indicates that one absence day costs 300 € per day. When revenue produces more profit than the costs from overtime work then the absence is profitable to compensate.

One very good human capital productivity indicator is the HCROI index (Human Capital Return on Investment). It is the gross margin divided by staff costs. Gross margin is the same as sales margin which is revenue minus variable costs. Staff costs are part of fixed costs. It should include employees’ salary plus other staff costs. Staff size should be in Full-Time-Equivalent (FTE). Each FTE cost is Human Capital Cost Factor (HCCF). Important monetary staff performance scorecard is EBITDA divided by FTE. The operating profit (EBITDA) is revenue reduced by all operative costs.

Common human capital scorecards are the following:

  • Human Capital Revenue Factor (HCRF): Revenue per employee (Revenue / FTE)
  • Sales margin per employee: (Revenue – variable costs) / FTE
  • Human Capital Return on Investment (HCROI): Sales margin / Staff costs
  • Human Capital Value Added (HCVA): (Revenue – all costs + staff costs) / FTE
  • Human Capital Cost Factor (HCCF): Staff costs / FTE
  • EBITDA per employee: (Revenue – all costs) / FTE

Revenue per employee indicates the overall staff capacity to create revenue. HCROI is maybe the best purely economic human capital scorecard. It indicates very effectively the change in human capital productivity because positive issues increase the top-numerator and negative issues increase the low-numerator value. Also note that HCVA – HCCF = EBITDA per employee.

There are new so called new generation scorecards that combine business scorecards and human performance indicators. One of these scorecards are introduced by Robert Kaplan: Time-Driven-Activity-Based-Cost. This means the cost of one effective working hour. It can be calculated by the human capital production function:

TDABC = Staff costs / (L * TWh * (1 – Ax) * QWL)

As you can see there is also QWL index at this scorecard. TDABC tells how much one effective working hour costs. Using validated QWL index the accuracy is adequate. There are also one other essential new generation scorecard, which is called Human Resource Business Ratio. It is the same as K-coefficient at the human capital production function. This scorecard tells how much revenue one effective working hour produce:

HRBR = Revenue / (L * TWh * (1 – Ax) * QWL)

This scorecard indicates how competitive is the business strategy and the effect of tangible investments on technology and product development. It is important to know that HRBR is interrelated with QWL. This means that HRBR improvement tends to decrease QWL. Also when QWL is improved (especially objectives and creativity) there arise possibilities to improve HRBR.

Useful links for further studies:

HRM-P learning video: https://www.youtube.com/watch?v=wgPWbGXGXfs

HRM-P Strategic management: Scientific Research Open Access article

Public organizations human capital productivity: IRSPM Conference paper

Leadership DNA by game theoretic approach: Conference paper

HRM-P Artificial Intelligence simulation tool (Best Boss game): http://service.mekiwi.org/playgain/

QWL inquiry tool: https://vibecatch.com/

References

Ehrhart M. G., Schneider B. and Macey W. H. (2014). Organizational Climate and Culture, An introduction to Theory, Research and Practice. Routledge, New York, USA.

Fleetwood, S., & Hesketh, A. (2010). Explaining the performance of human resource management. Cambridge, United Kingdom: Cambridge University Press.

Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B., B. (1959). The motivation to work, Second edition, John Wiley & Sons, New York.

Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S. (1984). Attractive Quality and Must-Be Quality. Hinshitsu: The Journal of the Japanese Society for Quality Control, 14(2), 39–48.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21.

Kesti, M., Leinonen, J., and Syväjärvi, A. (2016). A Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyze Human Capital Productivity. In Russ, M. (ed.). Quantitative Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management (pp 1-317). Hershey, PA: IGI Global. (1-22)

Kesti, Marko Olavi, Jaana Leinonen and Terhi Kesti. (2017). “The Productive Leadership Game: From Theory to Game-Based Learning.” Public Sector Entrepreneurship and the Integration of Innovative Business Models. IGI Global, 2017. 238-260.

 

Best Regards,

Marko Kesti

Dr., M.Sc.

Adjunct Professor HRM-P, University of Lapland

Uutta tietoa yritysten tuloskyvystä ja rakennemuutoksesta

Yritysten kilpailukyky on Suomessa heikentynyt kustannusten nousun ja talouden rakennemuutosten takia. Toisaalta rakennemuutoksessa on aina myös voittajia – kaikki eivät ole häviäjiä. Selvitin tarkemmin rakennemuutoksen tilannetta yrityksissä uudella menetelmällä. Tilanne on kriittinen, meillä on noin 100 000 työntekijää yrityksissä, jotka tekevät negatiivista tulosta ja näiden lisäksi heikkoa tulosta tekevissä 250 000 henkilöä. Onneksi Suomessa on myös menestyjiä, mutta toistaiseksi vielä liian vähän.

Miten yritykset hyötyvät rakennemuutoksesta? Uusi teknologia ja uudet liiketoimintamallit tarjoavat mahdollisuuksia tuottavuuden parantamiseen. Rakennemuutostahan ei olisi, jos vanhoilla konsteilla voisi yhä pärjätä taloudellisesti (eikä tarvitsisi edes tehdä hyvää tulosta). Työntekijää kohti tuotettu käyttökate (EBITDA) kertoo yrityksen tuloskyvystä. Yritykset tekivät vuonna 2015 keskimäärin noin 20 000 euroa käyttökatetta työntekijää kohti. Kuulostaa kohtuulliselta, mutta tämän luvun takana on suuri hajonta.

Rakennemuutosta ajatellen kiinnostaa tietää millainen on yritysten tuloskyvyn jakauma. Teimme Tilastokeskuksen kanssa kymmenportaisen asteikon kullekin päätoimialalle. Asteikko lähtee liikkeelle niistä yrityksistä, joissa tulos työntekijää kohti on nollan tuntumassa. Sitten lukua kasvatetaan tasaisesti kunnes saavutetaan raja, jonka jälkeen yritykset tekevät yli 100 000 euroa käyttökatetta työntekijää kohti. Näin saadaan mielenkiintoinen kuvaaja, joka kertoo yritysten tuloskunnon jakaumasta ja samalla rakennemuutoksen tilanteesta.

Meidän pitää luoda uusia työpaikkoja, mutta samanaikaisesti pitää myös huolehtia, että työpaikkoja ei katoa liian paljoa ja liian nopeasti. Osa häviäjistä joutuu vähentämään työvoimaa kulujen leikkaamiseksi, sillä negatiivista tulosta ei minkään yrityksen kassa kestä kovin kauaa. Ensimmäinen pylväs onkin jaettu negatiivista tekeviin ja positiivista tulosta tekeviin taistelijoihin. Esimerkiksi teollisuuden toimialalla on vajaa 30 000 työntekijää töissä yrityksissä, jotka tekevät negatiivista tulosta (kuva 1). Näissä työvoiman vähentäminen on valitettavasti todennäköistä.

teollisuus_1

Kuva 1. Teollisuuden toimialan tuloskykyjakauma työntekijää kohti.

Rakentaminen_2

Kuva 2. Rakentamisen toimialan tuloskykyjakauma työntekijää kohti.

Palvelut_3

Kuva 3. Palvelut toimialan tuloskykyjakauma työntekijää kohti.

Kauppa_4

Kuva 4. Kaupan toimialan tuloskykyjakauma työntekijää kohti.

Rakennemuutoksen menestyjäyritykset ovat keskimääräistä kilpailukykyisempiä ja ne maksavat merkittävästi parempia palkkoja – ne pärjäävät innovatiivisuudella, eivätkä siksi tarvitse kikyä. Meidän kannattaa kiinnittää enemmän huomiota rakennemuutoksen menestyjiin, sillä hyvinvointivaltion ylläpitäminen tarvitsee yrityksiä, jotka maksavat parempia palkkoja ja yhteisöverotuloja. Miten voisi auttaa yrityksiä tuloskyvyn parantamisessa, jolloin positiivinen rakennemuutos nopeutuu? Käyttökate pitäisi saada riittämään investointien poistoihin, korkoihin, veroihin sekä voiton tekemiseen. Menestyjät pystyvät investoimaan kasvuun ja tuottavuuden parantamiseen. Teollisuudessa rakennemuutos näyttää olevan hyvässä vauhdissa, sillä menestyjissä on jo enemmän työntekijöitä kuin negatiivista tulosta tekevissä.

Aineelliset investoinnit eivät täysin selitä yritysten tuloskyvyn suurta hajontaa, koska kaikki menestyjät eivät ole investoineet merkittävästi keskiarvoa enempää. Yksi hajontaa selittävä tekijä voi olla työntekijöiden kokema työelämän laatu. Tutkimusten mukaan työelämän laatu on tuotantotekijä, joka mahdollistaa myös aineellisten investointien tuoman hyödyn. Seuraavassa blogissa ajattelinkin jatkaa tätä tutkimusta ja osoittaa, että työelämän laadun avulla voidaan selittää suuret erot tuloskyvyssä. Mikäli näin on, niin työelämän laadun parantaminen on hyvä keino tukea rakennemuutosta työpaikkoja menettämättä.

Lähteinä on blogissa käytetty Tilastokeskuksen tilinpäätöstietoja vuodelta 2015 sekä analyysituloksia Lapin Yliopiston Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelmasta.

Hyötyosakeyhtiölaki – uusi lakialoite

Suomi on mukana globaalissa maailmantaloudessa, josta avautuu paljon uusia mahdollisuuksia. Myös uhkatekijöitä on ja niihin kannattaa varautua ennakolta. Olemme juuri siirtymässä SOTE-uudistuksen myötä terveys-, hoiva- ja sosiaalialan palvelujen yksityistämiseen ja samalla harkitaan vakavasti myös muiden nykyisin valtiolla olevien palvelujen yksityistämistä ja yhtiöittämistä. Jotta nämä kansalaisille elintärkeät ja pakollisetkin palvelut eivät yksityistämisen myötä ajaudu omistajien voiton tavoitteluun, voittojen kanavointiin veroparatiiseihin tai muilla toimilla tuota kestämätöntä yhteiskunta-ajattelua, tarvitsemme pikaisesti osakeyhtiölainsäädäntömme monipuolistamista.

Kansalaisille välttämättömiä palveluja tuottavien yhtiöiden tulisi velvoittaa noudattamaan uutta Hyötyosakeyhtiölakia. Näin voidaan turvata, että niissä ajatellaan kestävän kehityksen mukaan. Samalla varmistamme, että hintataso elintärkeissä palveluissa saadaan pysymään maltillisena, kun yhtiö tuottaa Hyötyosakeyhtiölain mukaisesti etua myös asiakkailleen. Näin voimme paremmin luoda jälkipolville perinnöksi kestävää Suomea elää ja asua.

Hyötyosakeyhtiölakia noudattava yritys tuottaa siis varmuudella hyötyä ja etua myös muille tahoille kuin omistajille. Hyötyosakeyhtiön hallitus, toimitusjohtaja ja toimiva johto voivat edistää hyötyjen tuottamista ja osakkeen omistajat voivat näiden hyötyjen tuottamista valvoa ja vaatia. Hyötyosakeyhtiöön hakeutuvat sijoittajiksi, asiakkaiksi, yhteistyökumppaneiksi ja työtekijöiksi he, jotka haluavat olla rakentamassa kestävää yhteiskuntaa. Vastaavia sosiaalisen hyödyn osakeyhtiölakeja on säädetty jo mm. Italiassa (2015) ja Australiassa (2016). Myös liki kaikki Yhdysvaltojen osa-valtiot ovat ratifioineet vastaavan ns. Benefit Corporation lain viime vuosien aikana.

Vallitsevan Osakeyhtiölakimme 5 § mukaan osakeyhtiön toiminnan ainoa tarkoitus on tuottaa osakkeenomistajille voittoa. Kansalaisaloitteella halutaan nyt asettaa eduskunnan säädettäväksi uusi Hyötyosakeyhtiölaki perinteisen ja voimassaolevan osakeyhtiölakimme rinnalle. Perinteinen osakeyhtiölakimme ei ota yhteiskunnan kestävää kehitystä siinä laajuudessa huomioon, jota tarvitsemme nyt, kun olemme yksityistämässä yhteiskunnan perus- ja pakollisten kansalaispalveluja.

Tulevassa Hyötyosakeyhtiölaista olisi laajuudeltaan kaksi eri mallia:
– Suppeammassa mallissa huomioidaan vain sidosryhmien etu. Tällaisia sidosryhmiä ovat osakkeenomistajien lisäksi asiakkaat, työntekijät, yhteistyökumppanit ja alihankkijat.
– Laajemmassa mallissa huomioidaan edellisten lisäksi myös yhteiskunta ja ympäristö.

Hyötyosakeyhtiölaki säädetään perinteisen osakeyhtiölain rinnalle. Yrityksen omistajat voivat määrätä kumpaa lakia heidän omistamansa yritys noudattaa. Jos yritys haluaa toteuttaa tiettyjä yhteiskunnallisia palveluja, niin sen täytyy noudattaa Hyötyosakeyhtiölakia. On oleellista, että hyötyosakeyhtiön erottaa normaalia osakeyhtiölakia noudattavasta yhtiöstä selkeällä tavalla. Se voi olla esimerkiksi nykyisten Oy ja Oyj lyhenteiden ohella otettavaksi käyttöön HOy ja HOyj, tarkoittaen hyötyosakeyhtiö ja julkinen (pörssinoteerattu) hyötyosakeyhtiö.

Hyötyosakeyhtiön verokohtelu on samanlainen kuin perinteistä osakeyhtiölakia noudattavilla. Tulee kuitenkin säätää rajoitteita, joissa hyötyosakeyhtiön ja hyötyosakeyhtiökonsernin verokikkailut on estetty. Hyötyosakeyhtiön pitää maksaa verot maahan, jossa se toimii. Verokikkailu tulee estää varsinkin niiden hyötyosakeyhtiöiden osalta, jotka tuottavat yhteiskunnallista hyötyä ja/tai saavat julkista rahoitusta toimintaansa.

Meillä on Suomessa jo lukuisia huonoja esimerkkejä julkisten palvelujen yritysten toiminnasta, joissa edun ja voiton tavoittelun vaikutus näkyy kipeinä tuloksina, kuten hintojen ylisuuret nostot, ympäristötuhot, irtisanomiset, yrityksen omaisuuden realisointi ja jakaminen osinkoina, voittojen valuminen veroparatiiseihin sekä johdon ylisuuret insentiivit. Nämä ikävät tapaukset vähenevät merkittävästi, mikäli corporate governance (yhtiön hallinnointi- ja ohjausjärjestelmä) saadaan ohjaamaan päätöksentekoa kestävämmän kehityksen suuntaan. Sen tueksi tarvitaan laki. Myös jo olemassa olevien valtio- ja kunta-omisteisten yhtiöiden toiminta voitaisiin yhtiökokouksien päätöksillä siirtää Hyötyosakeyhtiönlain alle.

Tutustu siis linkkiin ja tue Hyötyosakeyhtiölain säätämistä. Lakialoitetta tuetaan henkilökohtaisen kirjautumisen kautta. Nimesi näkyy listoilla vasta, kun lakialoitteeseen vaadittavat 50.000 kannatusta on saatu kasaan ja aloite viedään eteenpäin. Aloitteemme näkyy Kansalaisaloite.fi palvelussa julkisesti, kun se on saanut 50 kannatusääntä.

Lakialoite löytyy osoitteesta:

https://www.kansalaisaloite.fi/fi/aloite/2392

Esimiestoiminnan DNA peliteorian avulla

Peliteoriaa soveltaen olemme erottaneet esimiestoiminnan ytimen – voisi sanoa, että esimiestoiminnan DNA on tunnistettu peliteorian avulla. Teoria mullistaa johtamisen opiskelun käytännössä.

Muutama peruskäsite on hyvä ensin kerrata, sillä pelillistäminen sekoitetaan helposti peliteoriaan. Pelillistäminen tarkoittaa pelillisten kannustimien soveltamista tavoitteelliseen toimintaan. Peliteoria sen sijaan on tieteen ala, jossa ihminen kytketään rationaalisena toimijana mukaan matemaattisiin yhtälöihin, joilla kuvataan jotain tavoitteellista toimintaa. Esimiestoiminnan tutkimuksessa peliteorian avulla voidaan muodostaa rakenne, jolla voidaan tutkia ihmisten käyttäytymisen vaikutuksia talouteen ja työhyvinvointiin. Jokainen tulosvastuullinen työyhteisö pelaa Stokastista Bayesilaista epäsymmetristä strategista signaalipeliä. Esimiehet eivät välttämättä tiedosta pelaavansa päivittäin tosielämän peliä, jossa panoksena ovat työntekijöiden työhyvinvointi ja organisaation taloudellinen kilpailukyky.

Stokastinen: Tulosvastuulliset työyhteisöt tekevät yleensä budjetin ja seuraavat etenemistä asetettujen tavoitteiden mukaan. Stokastinen tarkoittaa ajallista kertymäfunktiota, jossa talous ja työhyvinvointi etenevät kuukaudesta toiseen ja sitten vuoden lopussa katsotaan lopputulos.
Bayesiläinen: Esimiehen persoona, osaaminen ja hänen noudattama johtamisstrategia vaikuttavat hänen päätöksentekoon esimiehenä. Palkitsemiskäytännöt ja -kulttuuri ohjaavat siis rationaalisesti toimivan esimiehen todennäköistä käyttäytymistä.
Epäsymmetrinen: Tulosvastuullisella työyhteisöllä on lähes aina esimies, joka vastaa tavoitteiden saavuttamisesta. Esimiehellä on valtaa ja vastuuta enemmän kuin työntekijöillä. Esimies edustaa työnantajaa ja on siten ihan lakisääteisestikin vastuussa työntekijöiden työhyvinvoinnista. Näin syntyy epäsymmetrinen peliareena, jossa esimiehen ja työntekijöiden rooleja ei voi vaihtaa.
Strateginen: Monikaan esimies ei tiedosta omaa johtamisstrategiaansa, joka on tavallaan ylätason mind-set (asenne), joka on käyttäytymistä ja valintoja ohjaava punainen lanka. Strategialla on ratkaiseva vaikutus esimiehenä onnistumisessa.
Signaalipeli: Esimies kuuntelee työntekijöiden näkemyksiä ja lukee taloudellisia tunnuslukuja. Hän katsoo työhyvinvointikyselyn tuloksia kun ne ovat ajankohtaisia. Esimies tulkitsee monenlaisia signaaleja, joiden mukaan hän ohjaa omaa päätöksentekoaan.

Luomamme peliteorian mukaan voidaan osoittaa, että esimiestoiminta rakentuu kolmesta inhimillisestä tekijästä: johtamisosaamisesta, tilannetajusta (mm. empatia) ja johtamisstrategiasta. Johtamisosaamisella tarkoitetaan erilaisten esimieskäytäntöjen osaamista (mm. kehityskeskustelut, varhaisen välittämisen malli). Tilannetaju on henkilöstön kuuntelemisen taitoa ja empatiaa, jonka avulla esimies saa henkilöstöltä ratkaisukeskeisiä signaaleja esimiestyöhön. Kokemus ja osaaminen ohjaavat esimiehen johtamismallia, johon perustuen hän toteuttaa omaa strategiaansa tavoitteiden saavuttamiseksi. Näiden kolmen tekijän käytännön merkitystä olemme testanneet esimiestoiminnan peliteorian avulla ja voin sanoa, että johtamisen strategia on tärkein ja ylivoimainen kilpailuetu saadaan kun kaikki osa-alueet ovat hallinnassa.

optimaalinen_johtajuus

Kuva. Optimaalisen johtajuuden merkitys tulokseen. Kaikki johtamisen osa-alueet ovat hyvin hallinnassa (ref. Tuottava esimies -simulaatiopeli).

Työhyvinvointi tai toisin sanoen työelämän laatu on työyhteisön aineeton tuotantotekijä, jota esimiehen kannattaa vaalia ja parantaa jatkuvasti. Myös työaika on tuotantotekijä. Työaikaa on paljon helpompi seurata kuin työelämän laatua. Huomio saattaakin kohdistua liikaa helpommin mitattavaan työajan määrälliseen seurantaan ja vaikeammin mitattava laadullinen puoli jää liian pienelle huomiolle. Onneksi uusi teknologia mahdollistaa jatkossa myös työelämän laadun mittaamisen jatkuvatoimisena kuumemittarin tapaan.

Sosiaalinen dilemma on tilanne, jossa yhden osapuolen kannalta järkevä toiminta johtaa kaikille ryhmän jäsenille epäedulliseen tulokseen. Taloudellisen tuloksen maksimointi voi kuulostaa johdon kannalta järkevältä. Korostunut vaatimus talouden maksimointiin voi aiheuttaa sosiaalisen dilemman. Kun johto vaatii maksimaalista tulosta, voi esimies kokea, että työaikaa ei saa käyttää henkilöstön kehittämiseen, koska sen on pois tuottavasta työstä. Tilanne johtaa työelämän laadun heikentymiseen ryhmässä, sillä ongelmat jäävät ratkaisematta. Sählääminen lisääntyy ja työteho laskee. Myös potentiaaliset mahdollisuudet jäävät hyödyntämättä, kun esimies ei uskalla investoida työaikaa kehittämiseen. Ajan myötä koko organisaation taloudellinen tulos heikkenee ja myös johdon tyytymättömyys kasvaa. Johdon ja esimiesten kannattaisikin löytää työntekijöiden kanssa tasapainotila, jossa työelämän laatua vaalitaan ja kehitetään optimaalisesti, jolloin tuloksena on kestävä taloudellinen kilpailuetu. Peliteorian mukaan tätä tasapainotilaa kutsutaan Nashin tasapainoksi (Nash equilibrium).

Olen opiskellut ja tutkinut organisaatioiden toimintaa ja johtamista yli kymmenen vuotta. Peliteorian mukaisen tarkastelun myötä alan vihdoin ymmärtämään mistä johtamisessa on oikeasti kysymys. Olemme kehittäneet henkilöstötuottavuuden peliteoriaan perustuvan esimiespelin, joka opettaa johtamisen ytimen käytäntölähtöisellä tavalla (kts. playgain.fi). Opetuspeli vastaa todellisuutta, jolloin se opettaa johtamista, joka tuottaa myös reaalimaailmassa hyviä tuloksia sekä taloudessa että työhyvinvoinnissa. Opetuspeliin on rakennettu esimiestoiminnan ydin, voisi sanoa, että siihen on erotettu esimiestyön DNA opetuspelin muotoon. Se mahdollistaa johtamiskoulutusten lisäksi esimiestaitojen testaamisen, henkilöstöjohtamisen kypsyystason nostamisen organisaatiossa sekä strategiaa edistävän johtamisen harjoittelun ennakoivasti.

Marko Kesti
Dr., M.Sc.
Adjunct Professor HRM-P, University of Lapland
Non-fiction writer (https://markokesti.wordpress.com/)
+358 40 717 8006
marko.kesti@ulapland.fi

 

Peliteoria avuksi tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämiseen

Peliteoria on noussut otsikkoihin muun muassa Bengt Holmströmin Nobel palkinnon myötä. Lapin yliopistossa on kehitetty henkilöstötuottavuuden peliteoria, jossa tutkimustieto on saatettu pelattavaan muotoon esimiesosaamisen, työhyvinvoinnin ja tuottavuuden parantamiseksi.

Peliteorian periaate on sinänsä yksinkertainen – matemaattiseen malliin otetaan mukaan ihminen rationaalisena ja oppivana toimijana. Pelatessaan ihminen saa informaatiota pelin kulusta ja häntä palkitaan onnistuneista valinnoista ja päätöksistä, jolloin hän oppii ratkaisemaan pelin haasteet. Opetuspelin tulee vastata todellisuutta, jolloin opitut asiat hyödyntävät myös reaalimaailmassa.

teoria_comp

Kuva. Peliteorian avulla henkilöstötuottavuuden kaavat on muutettu pelattavaksi peliksi, joka simuloi käytäntöä. Vasemmalla pelin käyttöliittymä ja oikealla henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion periaate.

Ihminen on siis rationaalinen oppiva olento ja pystyy siksi ratkaisemaan pelin haasteet. Jos henkilö toimisi irrationaalisesti, niin lopputulos olisi huono. Opetuspeli mallintaa opetettavaa todellisuutta, joten pelin tuloksien perusteella voidaan selvittää pelaajan osaamistasoa ja oppimiskykyä. Hyötypelejä tullaankin käyttämään jatkossa opetuksen lisäksi erilaisten osaamisten testaamisessa. Osaamisen perustasoa testataan kun peliä pelataan vain kerran. Oppimiskykyä koetellaan kun peliä toistetaan useita kertoja, jolloin pelaaja oppii parantamaan suoritustaan.

Tässä ratkaisussa peliteoria mallintaa esimiestoiminnan vaikutuksia organisaation talouteen lyhyellä ja pitkällä aikajänteellä. Peli osoittaa esimerkiksi sen, että lyhytjänteinen tulosjohtaminen syö kannattavuutta pitkällä tähtäimellä. Digitaalisen opetuspelin käyttöä on testattu työpaikoilla ja kouluissa. Peli opettaa esimiestyön tärkeän merkityksen työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kannalta. Peliteoria soveltuu jatkossa monenlaisten esimiestaitojen ja johtamisen harjoitteluun. PlayGainin toteuttamaa esimiespeliä on menestyksellä testattu Finaviassa, jossa tulokset ovat olleet erittäin lupaavia.

Esimiespeli voidaan asemoida tieteellisesti termillä stokastinen bayesilainen signaalioppimispeli. Siinä työntekijät kertovat näkemyksiään (signaaleja) esimiehelle, joka tulkitsee henkilöstön verbaalisia kommentteja ja pyrkii johtamisessaan huomioimaan sekä työntekijöiden näkemykset että talouden realiteetit. Esimiehet ovat vastuussa taloudesta ja he saavatkin koko ajan tietoa taloudellisesta tilanteesta. Peli on epäsymmetrinen, sillä työntekijöillä ja esimiehellä on erilaiset roolit ja myös erilaiset vaikuttimet. Toteutetussa esimiespelissä fokuksessa on esimiesten oppiminen. Työntekijät on valittu etukäteen määrätystä tyyppiavaruudesta eli työntekijöiden kommentit ja näkemykset ovat ennalta määrätty pelin skenaarion mukaan. Skenaarioita on kolme taantuma, tasainen ja kasvu, joissa kussakin on erilaisia työyhteisö- ja johtamishaasteita.

playgain_screen_1

Kuva. Pelissä on erilaisia johtamishaasteita, joita työntekijät kertovat. Esimies ratkaisee ongelmia ja pyrkii parantamaan tuottavuutta erilaisilla johtamiskäytänteillä pelin edetessä.

Stokastinen peli tarkoittaa sitä, että peli etenee tapahtumista toiseen ja kerää kumulatiivista tietoa taloudesta ja työelämän laadun kehittymisestä. Aiemmin tehdyillä johtamistoimenpiteillä on siis vaikutus tulevaisuuteen, joten pelissä seurataan vaikuttavuutta lyhyellä ja pitkällä aikajänteellä. Esimies voi esimerkiksi säästää johtamiskäytännöissä ja siten tehdä paremman tuloksen kvartaalitasolla, mutta valitettavasti tämä strategia johtaa pitkän aikajänteen tuloksen heikkenemiseen. Tämä johtuu siitä, että työelämän laatu on tuotantopääomaa, joka kuluu, mikäli ongelmia ei ratkaista heti. Signaalipeli tuo mielenkiintoisen elementin, sillä esimiehen pitää pystyä lukemaan työntekijöiden joskus vaikeasti tulkittavia tuntemuksia ja näkemyksiä. Peli osoittaakin käytännössä, miten tärkeää on työntekijöiden asenne ja vuorovaikutustaidot ongelmien ja mahdollisuuksien tunnistamisessa.

figure_5

Kuva. Peli näyttää tulokset simulaatiovuoden jokaiselta kuukaudelta ja kerää kumulatiivisen kertymän keskeisistä tuloksista (mm. liikevaihto ja EBITDA).

Esimiespelissä saadaan parhaita tuloksia kun pelaaja tuntee ja osaa erilaiset johtamiskäytännöt, joilla työelämän laatua voi parantaa. Peli osoittaa miten tärkeä on hyvä vuorovaikutus alaisten kanssa, jotta he kertovat avoimesti ja selkeästi erilaisista ongelmista. Pelillä voisi myös kokeilla, miltä tuntuu johtaa työyhteisöä, jossa ongelmia ei tuoda esille tai ne tuodaan epäselvästi muita syyllistäen. Rakentava ja avoin toimintakulttuuri helpottavat esimiestoimintaa, sen voi pelissä käytännössä kokea. Peliä pelanneet esimiehet ymmärtävät esimiesroolin tärkeyden ja työntekijöiden kuuntelemisen merkityksen johtamisessa onnistumisen kannalta.

Esimiespelillä toivotaan olevan merkittävä yhteiskunnallinen vaikuttavuus, sillä hyvät esimiestaidot ovat tuottavuuden perusta. Perinteisesti nämä taidot ovat opittu käytännön työelämässä ja valitettavan usein kantapään kautta. Tulevat esimiehet ovat ammattitaitoisempia johtamistaidoiltaan, jolloin voidaan välttää monia ongelmia ja saadaan kilpailuetua henkilöstön osaamisen avulla. Hyvällä johtamisella voidaan ennaltaehkäistä sairauspoissaoloja, vähentää vaihtuvuutta ja työkyvyttömyyttä sekä parantaa organisaation tuottavuutta. Hyvä johtaminen ja esimiestyö mahdollistavat tuloksen parantamisen, joka vuositasolla on luokkaa 1000 – 4000 euroa jokaista työntekijää kohti. Tämä tulosparannus voidaan toteuttaa useana vuonna peräkkäin.

Esimiestoimintaan ja johtamiseen suunnattujen opetuspelien kehittäminen jatkuu tutkimustietoon pohjautuen. Digitaalisen opetuspelin vahvuutena on interaktiivisuus ja tiedon kokemuksellinen käsittely, jolloin aikaansaadaan käytäntölähtöinen oppiminen. Peli koukuttaa positiivisesti, jolloin oppimisesta tulee mielekästä ja myös alitajuista. Pelaajaa opastetaan pelissä etenemään ratkaisukeskeisesti ja se antaa sopivasti haastetta sekä noviisille että jo kokeneemmalle esimiehelle.

Digitaalisessa simulaatiossa voi epäonnistua turvallisesti – itseasiassa epäonnistuminen on jopa toivottavaa, sillä pelissä voi oppimismielessä kokeilla myös huonon esimiestoiminnan vaikutuksia ilman pelkoa rangaistuksesta. Pelikierroksia voi toistaa useita kertoja, jolloin käyttäytyminen ohjautuu vähitellen optimaalisemmaksi oppimisen myötä. Peli palkitsee kestävän kehityksen mukaisesta esimiestoiminnasta.  Operuspelin todellisuuden mukaisuus varmistetaan tutkimustiedolla ja taustalla olevalla teoreemalla (henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio).

Pelissä on huumoria ja jännitystä, pelaaja itse vaikuttaa tarinan etenemiseen ja lopputulokseen. Yllätyksellisyys tuo haastetta, sillä ratkaisut eivät ole aina helppoja tai itsestään selviä – pelin monimutkaisuutta kuvaa se, että siinä ei ole yhtä oikea ratkaisua, vaan useita hyviä ja vähemmän hyviä vaihtoehtoja riippuen pelaajan osaamisesta ja aiemmista tekemisistä. Kehitetty peliteoria ja tuotteistettu oppimisratkaisu ovat oiva esimerkki Suomen korkeasta osaamisesta ja innovatiivisuudesta.

Työelämän laadusta kansantalouden kilpailuetu

Työelämän laatu (työhyvinvointi) on tuotantotekijä, samalla tavalla kuin henkilöstömäärä, työaika sekä investoinnit aineelliseen tuotantopääomaan. Viime aikoina on kirjoitettu työhyvinvoinnin taloudellisista vaikutuksista, mutta summat ovat niin suuria, että ne tuntuvat epärealistisilta. Arviot saattavat kyllä olla oikeaa suuruusluokkaa, mutta ne eivät ole saavutettavissa ja siksi tieto on päättäjien kannalta epäoleellista. Oleellista on se, mitkä ovat saavutettavissa olevat työhyvinvoinnin parantamisen taloudelliset hyödyt. Olemme Lapin yliopistossa kehittäneet tieteellisesti luotettavat laskentamallit realistisesti saavutettavien taloudellisten hyötyjen arviointiin. Laskenta on pystytty myös käytännössä vahvistamaan useassa organisaatiossa toteutettujen toimintatutkimusten avulla.

Kun tarkastellaan kaikkia yli 10 hengen yrityksiä (14157 kpl, 833 851 työntekijää), niin realistinen parannus henkilöstötuottavuudessa on luokkaa 3 Mrd euroa käyttökatteessa (EBITDA). Summa koostuu seuraavista käyttökatteessa lasketuista luvuista:

  • 130 M€ sairauspoissaolojen vähentymisestä tuleva säästö (156 €/Henkilötyövuosi)
  • 50 M€ vaihtuvuuden vähentymisestä tuleva säästö (60 €/HTV)
  • 220 M€ muuttuvien kulujen vähentymisestä tuleva säästö (264 €/HTV)
  • 190 M€ ylitöiden vähentymisestä tuleva säästö (228 €/HTV)
  • 850 M€ henkilöstömäärän vähentymisen tuoma säästö (1 019 €/HTV)
  • 1 570 M€ liikevaihdon kasvusta tehollisen työajan lisääntyessä (1 883 €/HTV)

Taloudelliset hyödyt tulevat kun keskimääräinen työelämän laatu  paranee 5 %-yksiköllä. Laskenta on toteutettu Lapin yliopiston tutkimuksissa tuotetulle Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiolla, jolle on kansainvälisen tiedeyhteisön hyväksyntä. Mainittakoon vielä, että henkilöstömäärän vähentäminen tulee tehdä vasta työelämän laadun parantumisen myötä esimerkiksi eläkepoistuman kautta.  Tällöin henkilöstöä vähennetään siten, että ei uhrata liikevaihtokapasiteettia, kuten raskaissa YT-vähennyksissä usein tapahtuu. Parasta tietenkin olisi, jos työvoimaa ei tarvitsisi vähentää ja liikevaihtoa voisi tehdä enemmän. Tässä taloudellisessa tilanteessa on liikevaihdon reilumpi kasvattaminen kuitenkin haastavaa. Laskenta on realistinen, kun vielä huomioidaan, että työkyvyttömyyden vähentymisen tuomia säästöjä ei ole otettu huomioon.

Yksittäisessä yrityksessä työelämän laadun parantaminen ja sen tuomat hyödyt ovat mahdollisia toteuttaa kahden vuoden aikajänteellä. Yrityksessä voidaan aktiivisella johtamisella ja henkilöstökehittämisohjelmalla saada tuloksia siis varsin nopeasti. Paras vaikuttavuus saadaan työelämäinnovaatioiden avulla. Työelämäinnovaatiot ovat pieniä parannuksia, joita tehdään jokaisessa tiimissä läpi organisaation. Näillä pienillä parannuksilla saavutetaan kumulatiivinen parannus teholliseen työaikaan (eli sähläys vähenee). Tämän lisäksi hyvä henkilöstötuottavuuden taso pitää vakiinnuttaa hyvillä johtamiskäytännöillä. Sama periaate on tuonut ylivoimaista kilpailuetua esimerkiksi General Electricille Jack Wellsin ohjaimissa.

Työelämän laadun parantuminen tuo pitemmällä aikajänteellä myös positiivisia dynaamisia vaikutuksia innovatiivisuuden parantumiseen. Kun organisaatio saavuttaa hyvän työelämän laadun tason, sillä on mahdollisuus parantaa liiketoiminnan kannattavuutta strategisilla tuotekehitysinnovaatioilla. Vain työtään arvostava henkilöstö kykenee luomaan asiakkaille arvokasta uutta. Tämä innovatiivisuuden nousu näkyisi Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion K-kertoimen arvon parantumisena, nyt sitä ei siis ole huomioitu.

Kansantalous liikahtaa merkittävästi yksittäisiä yrityksiä hitaammin ja arvioisin, että esitetyt taloudelliset hyödyt voidaan saada 3-5 vuoden aikajänteellä. Kansantaloudessa muutoksen toteuttaminen on haastavaa, sillä se vaatii useita toimenpiteitä ja useilta toimijoilta. Näkisin, että seuraavat toimenpiteet toisivat hyviä tuloksia:

valistaminen: johtajien pitää ymmärtää, että työelämän laatu on tuotantotekijä, jota kannattaa mitata ja kehittää liiketoimintalähtöisesti

paikallinen sopiminen: monet operatiiviset ongelmat ja kehittämishaasteet voidaan ratkaista organisaatiokohtaisesti paikallista sopimusta hyödyntäen

esimiesten koulutus: lähiesimiesten johtamistaidot ovat puutteelliset, sillä esimiesten koulutus ei ole ajan tasalla työvoimamme osaamistasoon nähden

tutkimus: aktivoidaan henkilöstötuottavuuden tutkimusta, jolloin saadaan parempaa (evidence-based) vaikuttavuutta kehittämiseen

skaalattavat digitaaliset palvelut: aktivoidaan uuden digitaalisen teknologian hyödyntämistä, jotta voidaan skaalata työelämän laadun kehittämistä laajemmin etenkin pk-sektorille.

Meillä on useita innovatiivisia start-up yrityksiä, joilla on tulossa digitaalisia ratkaisuja henkilöstölähtöiseen tuottavuuden parantamiseen. Valitettavasti näiden uusien ratkaisujen käyttöönotto takkuaa yrityksissä ja organisaatioissa. Yhteiskunta tukee mieluummin asiantuntijoiden toteuttamia kehittämisinterventioita, joiden tehokkuutta ei todenneta ja joiden skaalattavuus on huono. Joissain tapauksissa tukea annetaan konsulttien työsuoritusta vastaan ja sitä enemmän, mitä enemmän kohdeorganisaation työntekijöiden aikaa kulutetaan. Yhteiskunnan varoin tuetuissa hankkeissa pitäisi huomioida digitaalisen tuotteistamisen tuomat edut (skaalattavuus ja tehokkuus) ja lisäksi pitäisi mitata kehittämisen vaikuttavuutta taloudellisilla mittareilla.

Suomessa lähes jokainen organisaatio on asiantuntijaorganisaatio, koska meidän työvoiman osaaminen on korkea. Työvoimassa on paljon hyödyntämätöntä osaamista, jolla tuottavuutta voidaan parantaa – toisissa enemmän, toissa vähemmän. Suurin ongelma lienee siinä, että yritysten liiketoimintajohto delegoi työelämän laadun kehittämisen liian usein ja ymmärtämättään henkilöstöjohdolle (HR), jolla ei ole valtaa tehdä investointiluonteista henkilöstön kehittämistä, eikä useinkaan riittävää ymmärrystä liiketaloudesta ja työelämän laadusta tuotannon tekijänä. Oikein toteutettu henkilöstökehittämisen investointi maksaa itsensä moninkertaisesti jo vuoden sisällä. Työelämän laadun parantaminen taloudellisesti tuottavalla tavalla vaatii kuitenkin osaamista, nyt henkilöstölähtöinen tuottavuuden kehittäminen on vielä melko tehotonta.

Me kaikki jo yleisesti tiedämme, että hyvinvoiva henkilöstö tuottaa enemmän. Meillä on tämän syy-yhteyden todentamiseen Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio, jossa Työelämän laatu on yksi keskeinen tuotantotekijä. Hallitus on jo puuttunut työaika -tuotantotekijän kehittämiseen. Nyt olisi korkein aika lähteä kehittämään myös Työelämän laatu -tuotantotekijää paremmalle tasolle. Näin saamme Suomen nousuun!

Työelämän laatu lisää tuottavuutta ja vähentää työkyvyttömyysriskiä

Lapin yliopistossa on tehty läpimurto työelämän laadun mittaamisessa. Tutkijoita on jo vuosia vaivannut ongelma – miksi työhyvinvointimittausten tuloksien ja tuottavuuden välinen yhteys on niin epäluotettava. Välillä tuottavuus ja työhyvinvointi kulkevat käsi kädessä ja toisinaan taas ei. Uusi työelämän laadun indeksi selittää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisen yhteyden.

Lapin yliopisto on kehittänyt tieteellisesti validin menetelmän, jolla työhyvinvointi voidaan muuttaa henkilöstön suorituskyvyksi luotettavalla tavalla. Ratkaisu piilee työhyvinvoinnin eri tekijöiden erilaisesta vaikutuksesta suorituskykyyn. Työpahoinvointi syö suorituskyvyn, mutta työpahoinvoinnin välttämisellä ei voi luoda tehokkuutta ja siten ylivoimaista kilpailuetua. Työn imu parantaa organisaation tehokkuutta, mutta vain siinä tapauksessa, että henkilöstöä ei kuormiteta liikaa. Suorituskyky on aina itsearvostustekijöiden yhteisvaikutus, joten johtajien ja esimiesten pitää hallita sekä työpahoinvoinnin välttäminen että työn imun kokemusten edistäminen.

Uusi työelämän laadun indeksi selittää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisen yhteyden. Indeksi toimii suoraan henkilöstön suorituskykymittarina. Se siis kertoo, miten paljon työn ääressä vietetystä ajasta on aitoa tehollista työaikaa. Kun työelämän laatu on korkea niin sähläystä ja turhaa työtä on vähemmän, jolloin tehokkuus paranee. Hyvinvoiva ja motivoitunut henkilöstö tekee enemmän liikevaihtoa, josta syntyy enemmän tulosta ja tuloksen nousu voidaan mitata euroissa. Työajan määrällisen viilaamisen sijaan onkin paljon merkittävämpää se miten työaika käytetään laadullisesti.

Eläketurvakeskuksen kanssa on menossa tutkimus, joka osoittaa, että hyvä työelämän laatu suojaa työkyvyttömyydeltä. Alhainen työelämän laatu näyttää tarkoittavan huonon tuottavuuden lisäksi noin kaksinkertaista työkyvyttömyysriskiä. Työkyvyttömyys on suuri menetys sekä kansantaloudellisesti että yrityksen tuloksen kannalta. Otetaan esimerkkinä 1000 hengen yritys, joka noudattaa keskimääräistä työelämän laadun jakaumaa *). Mikäli koko organisaatiossa työelämän laatu olisi ollut 5 % parempi, niin työkyvyttömyyden aiheuttama kustannus olisi ollut arviolta 300 000 euroa pienempi eli työntekijää kohti jaettu kustannussäästö siis 300 euroa/henkilö.

Keskimääräinen työelämän laatu on menossa olevan tutkimuksen mukaan noin 59 % *). Suhteellisen alhainen työelämän laadun taso kertoo meidän kansantaloudessa piilevän huomattavan tuottavuuden parantamisen potentiaalin. Mikäli työelämän laatu olisi 64 % tasolla, niin yritykset tekisivät 2.8 MRD euroa enemmän käyttökatetta eli noin 3 300 euroa enemmän tulosta jokaista työntekijää kohti **).

Jo pienikin lisäys hyvin alhaiseen työelämän laadun indeksiin parantaa merkittävästi työelämässä selviytymistä ja vähentää työkyvyttömyysriskiä. Korkea työelämän laatu edellyttää, että perusasiat pidetään kunnossa hyvällä henkilöstöjohtamisella. Sen lisäksi esimiestoiminnassa pitää panostaa henkilöstön innostamiseen ja työn imun aikaansaamiseen. Hyvä työelämän laatu on aina kokonaisuus, joka vaatii esimiehiltä ammattitaitoa ja positiivista johtamisotetta. Esimiestoiminnan ammattitaito punnitaan muutostilanteissa ja erilaisissa työyhteisön haasteissa, joissa ongelmat pitää osata ratkaista yhdessä työntekijöiden kanssa. Tietointensiivisessä yhteiskunnassa henkilöstön osaaminen ja korkea työmotivaatio ovat menestyksen avaimia. Korkea työelämän laatu luo henkilöstölähtöisen kilpailuedun, jossa myös henkilöstövaikutteiset riskit ovat merkittävästi pienemmät.

*) Tutkimuksessa on käytetty Tilastokeskuksen valtakunnallista työolotutkimusta, johon on yhdistetty Eläketurvakeskuksen eläkerekisteristä tiedot eläkkeelle jäämisestä. Seurantajoukko koostuu 4320 suomalaisesta 25–61 vuotiaasta yksityisellä sektorilla työskennelleestä henkilöstä. Seuranta-aika on viisi vuotta.

**) Tarkastelussa mukana yli 10 hengen yritykset (14 157 kpl), joissa työntekijöitä yhteensä 833 851 henkeä. Analyysissä on käytetty henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiota, jossa on huomioitu suorituskyvyn paranemisen tuoma tehollisen työajan kasvu, josta viidennes on käytetty liikevaihdon kasvattamiseen ja muu tehollisen työajan kasvu on hyödynnetty kustannusten vähentämiseen (ylityöt, sairauspoissaolot ja laatukulut sekä eläkepoistuma).

Henkilöstölähtöinen HR-Lean tuottaa tulosta

Henkilöstölähtöisessä HR-Lean ajattelussa työn sujuvuutta ja tuottavuutta lisätään työelämäinnovaatioilla ja työelämän laatua parantamalla.

Lean tarkoittaa kansankielellä tehokkuuden parantamista hukkaa vähentämällä. Asiantuntiorganisaatioissa suurin hukan lähde on huono työmotivaatio. Traditionaalisessa työorganisaatiossa prosessien läpimenoaika on Lean kehittämisen kohteena. Korkean kustannustason takia Suomessa on vaikea kilpailla traditionaalisen työorganisaation vahvuuksilla. Eikä ole tarvettakaan, sillä meillä on ylivoimaista osaamista ja tarvittavaa teknologiaa. Tekniikan kehityksen myötä lähes jokainen organisaatio Suomessa on asiantuntijaorganisaatio. Toimintaympäristön monimutkaistuessa on hiljainen tieto noussut tärkeimmäksi kilpailutekijäksi, jota ei voi hallita prosessikaavioiden avulla. Henkilöstölähtöisessä HR-Lean ajattelussa työn sujuvuutta ja tuottavuutta lisätään työelämäinnovaatioilla ja työelämän laatua parantamalla.

Lapin yliopistossa on kehitetty henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio, joka osoittaa aineettoman henkilöstöpääoman merkityksen liiketoiminnalle. Siinä työelämän laatu on tuotantotekijä, johon voidaan vaikuttaa hyvällä johtamisella. Menossa olevan tutkimuksen mukaan on työelämän laatu Suomessa keskimäärin noin 60 % tasolla. Tämä suhteellisen huono aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisaste aiheuttaa miljardien tulosmenetyksen yrityksille ja syö kansantalouden kilpailukyvyn. Jos meidän työelämän laatu olisi 10 % parempi, niin olisimme edelleen maailman kilpailukykyisin valtio, vaikka meidän henkilöstökulut ovat korkeat ja tehty työaika on yksi maailman lyhimmistä.

Traditionaalisille työorganisaatioille kehitetty Lean malli ei vastaa nykypäivän työelämän laadun kehittämisen haasteisiin. Ongelma on siinä, että asiantuntijan työmotivaatiota ei saada parannettua prosessien kriittisellä tarkastelulla. Hukan perussyy ei useinkaan ole prosessissa vaan heikentyneessä työmotivaatiossa eli työelämän laadussa. Työelämän laatua parantamalla saadaan prosessiongelmat ratkaistua henkilöstön olemassa olevan osaamisen avulla. Henkilöstölähtöisessä Lean johtamisessa hyväksytään se tosiasia, että meillä on maailman osaavin, ammattitaitoisin ja kokenein työvoima, joka kykenee hyvän johtamisen tuella ratkaisemaan työn sujuvuudessa olevat ongelmat.

Henkilöstölähtöinen Lean voidaan toteuttaa seuraavilla toimenpiteillä:

  1. HR-Lean periaatteen kirkastaminen ylimmälle johdolle
  2. Henkilöstöjohtamisen kypsyysarviointi
  3. Työelämän laadun mittaus ja analysointi
  4. Lean-HRD prosessin toteuttaminen organisaatiossa
  5. Työelämäinnovaatioiden tuomien tulosten vakiinnuttaminen

Henkilöstölähtöisen Lean johtamisen hyödyt ovat tutkimusten mukaan tyypillisesti 2000 – 4000 euroa jokaista työntekijää kohti vuodessa. Esimerkiksi 100 hengen organisaatiossa tulosparannus tarkoittaa 200 000 – 400 000 euroa. Tämä tulosparannus voidaan toteuttaa useana vuonna peräkkäin, kunnes saavutetaan huipputuottavuus, joka vakiinnutetaan hyvän HR-johtamisen avulla. Suomessa on kehitetty useita HR-Lean malliin soveltuvia digitaalisia ratkaisuja, joilla voidaan kiihdyttää kehitystä ja mahdollistaa HR-Lean johtamisen muutoshallinta.

Suomessa tehty uraauurtava tutkimustieto ja HR-Lean ajattelu pitäisi saada jokaisen johtoryhmän agendalle. Hyvänä esimerkkinä HR-Lean kehittämisestä on Jysk, jossa henkilöstön osaamisen ja kokemuksen avulla parannettiin tulosta jokaista työntekijää kohti noin 4700 euroa. Tulosparannus on yli kymmenkertainen verrattuna perinteiseen kustannuslähtöiseen henkilöstökehittämiseen.

”Tulos oli yllätys meillekin: myymälöissä oli tapahtunut todella paljon parannuksia. Prosessit olivat parantuneet, sählääminen vähentynyt ja tehokas työaika lisääntynyt. Myös työtyytyväisyys kasvoi.” – JYSK johtaja Ville Velin (http://www.sttk.fi/2016/04/02/kilpailuetua-tyoelaman-laadulla/)

Lähteet

http://www.sttk.fi/2016/04/02/kilpailuetua-tyoelaman-laadulla/

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management.Technology and Investment6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Kesti, M., Leinonen, J. and Syväjärvi, A. (2016). A Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyze Human Capital Productivity. In Russ, M. (ed.). Quantitative Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management (pp 1-317). Hershey, PA: IGI Global. (1-22). doi:10.4018/978-1-4666-9652-5. (http://bot.fi/188u)