Monthly Archives: March 2015

Työhyvinvointia ja tuottavuutta parantava HR-kehittäminen

Kiteytän seuraavassa liiketoimintalähtöisen henkilöstökehittämisen keskeiset tulokset noin 10-vuoden tutkimuksen ajalta, eli kannattaa lukea huolella! Mallin tai pikemminkin teorian avulla voidaan luotettavasti analysoida työelämän laadun taloudellisen vaikutukset ja niin, että tulokset ohjaavat optimaalisiin kehittämistoimenpiteisiin. Kansainvälinen tiedeyhteisö on hyväksynyt työelämän laadun (QWL=Quality of Working Life) taloudellisten vaikutusten laskentamallin (mm. Kesti & Syväjärvi 2015). Laskentaa on sovellettu menestyksellä kymmenissä yrityksissä ja kuntaorganisaatioissa. Teorian nimi on Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio ja se menee yrityksissä seuraavasti:

Liikevaihto = K * HR * TVA * (1-RA) *QWL

ja edelleen käyttökate saadaan kaavalla EBITDA = LV – muuttuvat kulut – kiinteät kulut

Kaavassa K = Liiketoimintakerroin kertoo miten tehollinen työtunti on muutettavissa liikevaihdoksi (€/h), HR = tilivuoden henkilöstömäärä henkilötyövuosissa (kpl), TVA = teoreettinen säännöllinen vuosityöaika työntekijää kohti [h], RA = rakenteellisen työajan osuus teoreettisesta säännöllisestä vuosityöajasta [%] ja QWL= henkilöstön kokeman työelämän laadun indeksi (0 … 100 %)

Tässä mallissa työelämän laadun indeksi mitataan tähän tarkoitukseen validoidulla henkilöstökyselyllä, josta QWL määritetään kaavalla:

QWL = FE *((YI + PL)/2)

jossa FE = Fyysinen ja Emotionaalinen turvallisuus, YI = Yhteenkuuluvuus ja Identiteetti, PL = Päämäärät ja Luovuus. Analysoinnissa huomioidaan se, että kysyttävät asiat ovat eriarvoisia suhteessa suorituskykyyn ja lisäksi sovelletaan Herzbergin motivaatioteoriaa. Näin saatu QWL indeksi kertoo työhyvinvointipääoman (hyvä käsite kts. Larjovuori et. al 2015) suuruuden eli tässä yhteydessä aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisasteen.

Seuraava tärkeä kysymys on miten saataisiin työelämän laatua parannettua niin, että työhyvinvointi ja tuottavuus kulkevat käsi kädessä. Vaikutukseltaan huono työhyvinvoinnin kehittäminen syö arvokasta työaikaa ja voi  aiheuttaa tuottavuuden heikentymistä, vaikka työhyvinvointi paranisi! Tätä logiikkaa voi harjoitella Tuottava esimies simulaatiopelillä. HR-johtamisen apuvälineeksi kehitetty HRM-kypsyysmalli ohjaa aktivoimaan optimaalisia HR-käytäntöjä henkilöstökyselyn tulosten perusteella. Esimerkiksi, jos QWL indeksi on alhainen työpahoinvoinnin takia, niin aktivoidaan fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus-tekijän (FE) HR-toimenpiteitä. HR-toimenpiteet ovat esimiestoiminnan väline, jolla arkea johdetaan tehokkaasti ja tuottavasti.

Tutkimusten mukaan yrityksen tuottavuutta voidaan merkittävästi parantaa panostamalla työelämän laatuun. Tämä tarkoittaa työn sujuvuutta parantavia innovaatioita prosessien ja toimintatapojen uudistamisen muodossa. Tuottavuus paranee, kun tehollinen työaika kasvaa ilman työtuntien määrällistä lisäämistä. Kuulostaa helpolta, mutta ei todellakaan ole sitä. Huonosti toteutettu ja väärin kohdennettu henkilöstökehittäminen heikentää tuottavuutta ja aiheuttaa sähläyksen lisääntymistä. Tehokkaat henkilöstökehittämisen ratkaisut ovat olleet vaikeasti monistettavia, sillä ne vaativat yllättävän paljon asiantuntemusta. Tulevaisuudessa digitaaliset ratkaisut mahdollistavat tutkimustiedon ja asiantuntemuksen monistamisen, jolloin entistä useampi organisaation pystyy  luomaan kilpailuetua henkilöstön avulla.

 

 

Tuottava esimies simulaatiopeli

Miten saisi esimiehet hyödyntämään hyviä HR-käytäntöjä?
Voiko suuresta organisaatiosta tehdä ketterän ja muutoskykyisen?
Miten saisi tieteellisen tutkimustiedon palvelemaan käytäntöä?

Uusin digitaalinen teknologia tarjoaa ratkaisun näihin kysymyksiin. Tuottava esimies -hyötypeli simuloi esimiestyön laatua taloudellisesta näkökulmasta käyttäen pelimaailmasta tuttuja elementtejä, kuten edistyminen, pisteytys ja palkitseminen. Pelin toiminta perustuu pitkäjänteiseen tieteelliseen tutkimukseen, jossa keskeiset teoriat ovat henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio ja työelämän laadun yhteys suorituskykyyn. Hyötypelin avulla havainnollistetaan, miten esimiehen toiminta tai toimimattomuus vaikuttavat ryhmän tulokseen ja työhyvinvointiin (työelämän laatuun). Pelin avulla oppii parantamaan esimiestyötä ja saa todistuksen taidoistaan.

Esimiehet ja esimieheksi haluavat voivat simuloida haasteellisia työyhteisön tilanteita turvallisesti ja opetella toimimaan optimaalisesti. Yritykset ja organisaatiot voivat todellisuutta simuloivan pelin avulla parantaa henkilöstölähtöistä tuottavuutta merkittävästi. Esimiestoiminnan merkitys koko työyhteisön tuottavuudelle on kiistaton. Mikäli esimiehet parantavat oman työyhteisön työelämän laatua 1 % vuodessa, niin realistinen käyttökateparannus on noin 800 euroa jokaista ryhmän työntekijää kohti. Pelkästään teollisuuden pk- ja suuryritysten joukossa tämä tarkoittaisi yli 200 miljoonan euron tulosparannusta (EBITDA) vuodessa ja hyötypotentiaalia riittää useaksi vuodeksi eteenpäin.

Tutustu Tuottava esimies simulaatiopeliin

Henkilöstökyselyistä miljoonien menetys

Yli sata miljoonaa euroa maksanut Mars Climate Orbiter luotain tuhoutui ohjelmointivirheen takia kun ohjelmoijat olivat käyttäneet sekaisin metrijärjestelmää, tuumia ja jalkoja (tieteen kuvalehti 4/2015). Miten tämä liittyy henkilöstökyselyihin? No, tavallaan sama virhe vallitsee henkilöstökyselyjen tulkinnassa ja virheestä aiheutuu miljoonien menetys.

Yritykset maksavat rutkasti henkilöstökyselyistä, mutta niiden hyöty on täysin nolla tai oikeastaan miinusmerkkinen, kun ajatellaan niiden vaikutuksia tuottavuuteen. Työaikaa menee hukkaan ja tulokset eivät johda kehittämiseen ja jos jotain tehdään niin vääriä asioita. Tieteellisissä tutkimuspiireissä tämä on jo huomattu. Perinteiset skaalalla 1-5 tuloksia antavien kyselyjen analysointi antaa vääriä tulkintoja henkilöstön suorituskyvystä. Ongelmasta ovat kirjoittaneet useat tutkijat ja kunnioitetut professorit, kuten Cambridgen professorit Steven Fleetwood ja Antony Hesketh. Perinteisen tilastotieteellisen analysoinnin ongelmia käsittelee myös viimeisin teemajulkaisu Management Journal lehdessä. Avaan tässä kirjoituksessa ongelmaa, sillä asian ymmärtäminen tuo lähtökohdan ylivoimaisen kilpailuedun saavuttamiseen.

Tutkittuani syvällisemmin useita henkilöstökyselyjä, olen muiden tutkijoiden kanssa samaa mieltä – kyselyt eivät anna oikeaa tietoa henkilöstön kehittämiseen, eivätkä ne kerro suorituskyvystä. Usein kyselyn datasta ryhmitellään erilaisia osa-alueita (sitoutuminen, työkyky, suorituskyky, esimiestoiminta, ilmapiiri ym.) ja sitten tutkitaan niiden tilaa, muutoksia ja selvitetään korrelaatioita talouden tuloskortteihin. Saatuihin korrelaatioihin vaikuttaa enemmän sattuma, sillä tilastolliset analyysit eivät huomioi yhteisvaikutusta.

Kysytyt asiat vaikuttavat yhtä aikaa, mutta niiden vaikutusmekanismit suorituskyvylle ovat erilaisia. Esimerkiksi työpahoinvointi vaikuttaa erilailla suorituskykyyn kuin työn imu ja motivaatio. On myös tutkittu (mm. Marcial Losada), että positiiviset kokemukset lisäävät työyhteisön suorituskykyä mikäli niitä on reilusti enemmän kuin negatiivisia tuntemuksia. Henkilöstökyselyjen analysoinnissa ei ole huomioitu sitä, että asiat ovat eri asteikolla, niitä ei voi verrata toisiinsa eikä niistä voi laskea keskiarvoja – tai voi teknisesti, mutta tulokset ovat harjaanjohtavia. Aivan kuin laskisi kokonaispituuden yhdistämällä yhteen sinänsä oikeita mittalukuja, joista osa tuumissa, osa jaloissa ja osa kyynärissä.

Työhyvinvoinnin eri tekijät vaikuttavat eri tavoin suorituskykyyn, siksi keskiarvon laskenta sellaisenaan ei ole luotettavaa. Insinööri toimisi niin, että ensin muutetaan tuumat, jalat ja kyynärät senteiksi ja vasta sitten lasketaan yhteen kokonaispituus. Me olemme Lapin Yliopistossa selvittäneet asiaa ”insinööriajattelua” käyttäen. Loimme yhteisen skaalan, jonka avulla työhyvinvoinnin eri tekijät saadaan samalle asteikolle. Jaoimme työhyvinvoinnin tekijät kolmeen itsearvostuksen tekijään:

  • Fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus (vrt. tuumat)
  • Yhteenkuuluvuus ja identiteetti (vrt. jalat)
  • Päämäärät ja luovuus (vrt. kyynärät)

Kun tulokset saadaan samalle asteikolle, voidaan analysoida niiden yhteisvaikutus henkilöstön suorituskyvylle. Kutsumme tätä lukua QWL indeksiksi (Quality of Working Life = työelämän laatu). Menetelmä on tieteellisesti hyväksytty ja tulosten avulla voidaan käynnistää optimaalisia kehittämistoimenpiteitä sekä analysoida henkilöstökehittämisen liiketaloudellisia vaikutuksia.

Eräässä organisaatiossa henkilöstökysely antoi työhyvinvoinnin keskiarvoksi 71.2 %. Kun analysoin tulokset uudella menetelmällä, sain suorituskykyä kuvaavaksi QWL indeksiksi 55.6 %. Tulos kertoo valtavasti henkilöstötuottavuuden kehittämispotentiaalista, jota aiempi mittaus ei tuonut esille. Jos johto olisi tiennyt tämän aiemmin, olisi tuottavuutta voitu parantaa ajoissa ja siten olisi säästytty irtisanomisilta. Pelkästään teollisuudessa on yhden prosentin parannus työelämän laadussa tulostasolla (EBITDA) yli 200 miljoonaa euroa vuodessa.

Perinteisiin henkilöstökyselyihin kannattaa siis suhtautua kriittisesti, varsinkin, jos tulokset tuntuvat vuosi vuodelta samalta. Kuten kerroin, uutta menetelmää on tieteellisesti tutkittu ja mallia on testattu käytännössä. Jo useat organisaatiot ovat ottaneet haasteen vastaan ja lähteneet katsomaan miten henkilöstökyselyt saadaan tuottamaan. Onko sinulla uskallusta?