Monthly Archives: October 2015

Kilpailukykyongelman syynä esimiestoiminnan kriisi

Esimiestoiminnan kriisi on yksi syy Suomen kilpailukykyongelmaan. Esimiestoiminnan ongelmien takana on puutteellinen koulutus sekä huono johtaminen.

Suomessa on viimeaikoina tutkittu ja puhuttu johtamisongelmista yrityksissä ja julkishallinnossa. Yksi signaali huonosta johtamisesta on se, että Suomessa tehdään EU maista eniten organisaatiomuutoksia. Kontingenssiteorian mukaan ei ole olemassa yhtä oikeaa organisaatiorakennetta, joka toisi kilpailuetua, vaan tärkeintä olisi kehittää organisaatiota jatkuvasti, jolloin suuriin uudelleenjärjestelyihin ei ajauduta. Suuret organisaatiomullistukset ovat johdon epäonnistumisen merkki, sillä ne heikentävät työntekijöiden työmotivaatiota ja ovat siksi haitallisia kilpailukyvylle. Työmotivaation puute on suurimpia sähläyksen ja hukan aiheuttajia. Työhyvinvointi on tuotantotekijä, kuten aiemmassa blogissani osoitin.

Miksi organisaatiot sitten ajautuvat organisaatiomuutoksiin? Syynä lienee johtamiskulttuuri, joka estää ongelmien nousemisen ajoissa johdon tietoisuuteen. Henkilöstö tietää kilpailukykyä nakertavat epäkohdat, mutta työntekijöiden kokemukset eivät nouse johdon tietoisuuteen. Ne jäävät joko lähiesimiehen pöydälle tai sitten kyynistyneet työntekijät eivät jaksa enää valittaa. Jos epäkohtiin ei puututa kyllin nopeasti, niin kohta niitä ei enää esitetä ollenkaan. Sosialisaatioteorian mukaan työntekijät sopeutuvat vallitsevaan kulttuuriin ja jos siinä ongelmat lakaistaan maton alle, niin sitten tehdään niin. Ongelmat syntyvät työn ääressä ja jos niitä ei ratkaista, niin ne kumuloituvat ja eskaloituvat koko organisaatiota ravisteleviksi kriiseiksi. Valitettavasti ongelmat tulevat ylimmän johdon tietoisuuteen liian myöhään, jolloin kilpailukyky on jo menetetty. Viimeisenä oljenkortena haetaan kilpailukykyä organisaatiomuutoksista, jotka yleensä vain pahentavat tilannetta.

Vygotskyn mukaan tasapainoinen ja hyvinvoiva ihminen on luonnostaan luova ja kekseliäs. Hyvinvoivassa työyhteisössä ongelmat nostetaan esille ja ne ratkaistaan yhdessä. Tutkimukset (mm. Goleman) osoittavat, että emotionaalisesti älykäs työyhteisö ratkaisee ongelmia, jolloin syntyy positiivisia onnistumisen elämyksiä. Huipputuottavassa tiimissä koetaan viisi kertaa enemmän positiivisia tuntemuksia kuin negatiivisia (Losada). Esimiehen toiminta on tärkeää sekä negatiivisten kokemusten välttämisessä, että positiivisten kokemusten luomisessa. Lähiesimiestoiminta on työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tärkein tekijä, johon organisaatio voi itse vaikuttaa.

Piileekö meidän kilpailukykyongelma sitten huonossa esimiestoiminnassa? Päätin tutkia tätä tarkemmin ja tulokset ovat huolestuttavampia kuin odotin. Tutustuin syvällisemmin Auran, Ahosen, Hussin ja Ilmarisen (2014) tekemään hyvään tutkimusraporttiin yritysten hyvinvointijohtamisesta. Suomessa on liian suuri joukko yrityksiä, joissa työhyvinvointia ei ole huomioitu strategisena kilpailutekijänä. Yritys voi vaikuttaa työhyvinvointiin parhaiten HR-toiminnoilla ja lähiesimiestoiminnalla, mutta juuri nämä osa-alueet ovat huonosti hoidettu. Vaikuttaa siltä, että nykyinen esimiesten koulutus on liian vähäistä, vanhentunutta ja vaikuttavuudeltaan huonoa. Suomessa ei todennäköisesti olisi kilpailukykyongelmaa, jos meidän lähiesimiestoiminta olisi kunnossa.

Halu parantaa esimiestoimintaa on onneksi olemassa, sillä 74 % yrityksistä panostaa esimieskoulutuksissa työhyvinvoinnin kehittämiseen. Esimiesten rooli työhyvinvoinnin kehittämisessä on määritelty 52 % yrityksissä. Työhyvinvointi on mukana kehityskeskusteluissa 32 %:lla ja vain 13 % kokee kykenevänsä hoitamaan porukan työhyvinvointia käytännössä. (Aura ym. 2014) Ei siis ihme, että jatkuva parantaminen estyy ja sähläys lisääntyy. Suomessa on maailman osaavin ja kokenein työvoima. Osaamislähtöiseen henkilöstöpääomaan vaikuttaa ensisijaisesti esimiestoiminta ja siinä kaksi tekijää: hyvinvoinnista huolehtiminen ja jatkuva parantaminen. Katsotaan siis tarkemmin missä tilassa nämä tekijät ovat Suomessa.

Tarkastelin Aura ym. (2014) raportin tuloksia esimiestyön ja jatkuvan parantamisen kannalta. Katsoin miten tulokset sopivat Pareto-jakaumaan, kun tulokset skaalataan kymmenenportaiselle asteikolle. Oheinen kuvio havainnollistaa jatkuvan kehittämisen tilan Suomen yrityksissä.

jatkuva_parantaminen_jakauma

Kuva. Jatkuva parantaminen työsuhde- ja henkilöstöasioissa. Kuvio havainnollistaa tutkimustietoa. (Aura ym. 2014: 32 % ei käytössä, 40 % satunnaisesti käytössä ja 28 % säännöllisesti käytössä)

Työhyvinvointi on tuotantotekijä, mutta miten tärkeänä yrityksissä koetaan työhyvinvoinnin ylläpitäminen? Työhyvinvoinnin ylläpitäminen on ensisijaisesti lähiesimiehen vastuulla. Seuraava kuvio havainnollistaa miten merkittävänä työhyvinvoinnin edistäminen koetaan. Huolestuttavaa on se, että jopa 48 %:ssa yrityksistä työhyvinvoinnin edistämistä ei ole ollenkaan määritelty esimiesrooliin kuuluvana osana. Toki näissäkin työhyvinvointi voi olla osassa hyvin läsnä, mutta organisaatio tavallaan sallii suuren hajonnan, kun pelisääntöjä ei ole sovittu.

esimiesrooli_tyohyvinvoinnissa_jakauma

Kuva. Esimiesrooli työhyvinvoinnin edistämisessä.

Katsotaanpa miltä näyttää yritysten tuloksentekokyvyn jakauma:

Yritysten jakauma tuloskyvyn mukaan

Kuva. Yritysten tuloskunnon jakauma yli 10 hengen yrityksissä. Huom. korkeimman pylvään yrityksissä keskimääräinen EBITDA/työntekijä on noin -5 000 euroa.

Esimiestoiminta on kiistatta yksi tärkeimmistä kilpailutekijöistä osaamisvaltaisessa markkinataloudessa. Kuvioissa on huomattava samankaltaisuus, joten herää tuhannen taalan kysymys: esiintyykö heikko esimiestoiminta samoissa yrityksissä, joissa tuloksentekokyky on huono. Yhteys tuottavuuden ja esimiestoiminnan välillä olisi looginen, mutta todentaminen vaatii jatkotutkimusta. Jos yhteys on olemassa, niin lähiesimiestoiminnan kriisi aiheuttaa miljardien eurojen menetykset yritysten tuloksessa. Väitöstutkimuksessani tutkin esimiestoiminnan vaikutusta tuottavuuteen. Havaitsin, että suuri hajonta on haitallista tuottavuudelle, sillä muutama hyvä esimies ei pysty kompensoimaan huonojen esimiesten tekemää tappiota. Olisi kuitenkin virhe syyttää ongelmista esimiehiä, sillä tutkimuksessani osoitin, että moni esimies kykenee parempaan, kun saa asianmukaista opastusta ja tukea.

Karkeasti arvioiden yrityksissä on noin 30 000 esimiestä, jotka kaipaavat sekä asennemuutosta, että johdon tukea esimiestoiminnan parantamiseen. Perinteinen esimieskoulutus on liian aikaa vievää, kallista ja tehotonta näin suuren muutoksen tekemiseen. Tarvitsemme uusia tehokkaampia ratkaisuja esimiestoiminnan kehittämiseen. Onneksi digitalisaatio ja tutkimustieto yhdistettynä tuottavat uusia mahdollisuuksia tehokkaaseen esimiesvalmennukseen. Esimerkiksi Lapin Yliopistossa tutkimme parhaillaan maailman ensimmäistä digitaalista oppimispeliä, joka simuloi luotettavasti työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välistä suhdetta. Siinä esimies voi harjoitella haastavia esimiestilanteita ja oppia ratkaisemaan niitä hyvillä esimieskäytännöillä. Simulaatiossa esimies voi turvallisesti oppia virheistä, jolloin käytännön valmiudet onnistua paranevat (double loop learning). Tulokset ovat niin lupaavia, että olen varma, että digitaalisuus, tutkimustieto ja pelillistäminen tuottavat lähitulevaisuudessa useita ratkaisuja, joilla organisaatioiden tuottavuutta voidaan merkittävästi ja skaalattavasti nostaa. Suomi voisikin olla edelläkävijä tutkimuksen ja digitaalisen osaamisen yhdistämisessä, sillä me olemme tunnetusti keksijäkansaa.

Lähteitä

Aura O., Ahonen G., Hussi T. ja Ilmarinen J. (2014). Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014, Tutkimusraportti, Pohjola Vakuutus Oy ja Suomen Terveystalo, Helsinki 2014.

Goleman D. (1998). Working with emotional intelligence, A Bantam Book, USA.

Losada M. and Heaphy E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Science 2 (1): 71-87.

Vygotsky L.S., Ajattelu ja kieli. 1982., Helsinki: Kansankulttuuri.

Kesti M. (2012). The tacit signal method at human competence based organization performance development. University of Lapland.

Työhyvinvointi on tuotantotekijä!

Lapin Yliopistossa on kehitetty uusi tieteellinen teoria, joka huomioi aineettoman henkilöstöpääoman merkityksen tuotantotekijänä. Teorian nimi on Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio 1) ja sen mukaan voidaan analysoida sekä yritysten että kuntaorganisaatioiden henkilöstötuottavuutta. Ainutlaatuiseksi teorian tekee se, että siinä laskenta perustuu todellisiin lukuihin, eikä tilastolliseen mallintamiseen. Perinteisesti käytetyt tilastolliset menetelmät eivät kerro erilaisten syy-seuraussuhteiden vaikutuksia liiketoimintaan. Uuden teorian mukaan jokainen organisaatio voi analysoida, miten paljon liikevaihtoa ja käyttökatetta voidaan aikaansaada esimerkiksi vähentämällä sairauspoissaoloja tai parantamalla henkilöstön kokemaa työelämän laatua.

Myös Harwardin yliopiston tutkijat ovat löytäneet saman periaatteen heidän uusimmassa Balanced Scorecard (BSC) päivityksessään. Työn ääressä vietetty aika ei vielä kerro mikä on tehollinen työaika, jolla liiketoimintaa pyöritetään. Siksi BSC mallin kehittänyt Robert Kaplan on tuonut mittarin Time-Driven-Activity-Based-Cost 2) eli suomeksi tehollisen työtunnin hinta. Tehollinen työtunti on työn ääressä vietetty aika kertaa työelämän laatu. Lapin Yliopistossa ollaan tutkimuksessa Harwardia edellä, sillä henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio on kattava teoria, jota käytetään jo useassa yritys- ja kuntaorganisaatiossa tuottavuuden tarkasteluun ja kehittämiseen. Lisäksi voimme tieteellisesti luotettavalla tavalla analysoida työhyvinvointikyselyn tuloksista työelämän laadun indeksin, joka kertoo kuinka paljon työn ääressä vietetystä ajasta on tehollista. Harmi, että yliopistollamme ei ole Harwardin resursseja tieteellisten tulosten popularisointiin.

Mikä on sitten työhyvinvoinnin kehittämisen tuoma liiketoimintapotentiaali Suomessa? Ohessa on kuvaaja, joka näyttää, miten 5 % parannus työelämän laadussa vaikuttaa yli 10 hengen yritysten tulokseen eri toimialoilla. Laskelma on realistinen. Parantunut työhyvinvointi lisää tehollista työaikaa, mutta tehollisen työajan lisäystä ei voi kaikilla toimialoilla täysin muuttaa liikevaihdoksi. Laskelmissa on myös huomioitu, että työelämän laadun parantaminen vaatii työaikaa, se ei tapahdu ilman konkreettista työn sujuvuuden ja työviihtyvyyden kehittämistä. Nämä edellä kuvatut realiteetit on laskelmissa otettu huomioon.

tulosparannus_toimialat

Kuva. Työntekijää kohti laskettu käyttökate (EBITDA) parannus kun työelämän laatua parannetaan viidellä prosentilla eli 70 %:sta 73.5 %:iin.

Tuloksen parantuminen on yli 10 hengen yrityksissä keskimäärin 12 % ja euroissa noin 1.5 Mrd tulosparannus (EBITDA). Liikevaihdossa se tarkoittaa noin 3 Mrd euroa lisää. Työajankäytössä mitattuna se vastaa keskimäärin noin viikon työajan lisäystä samalla palkalla. Eniten näyttävät hyötyvän palvelualan yritykset, joissa tuloksen parantuminen on peräti 22 %, sama tuottavuuden nousu saataisiin jos palvelualan työntekijät tekisivät samalla palkalla noin yhdeksän päivää enemmän töitä. Työhyvinvointi on siis tuotantotekijä samaan tapaan kuin työaika, mutta osaamislähtöisessä taloudessa työaikaa tärkeämpi.

Viiden prosentin parannus työelämän laadussa vastaa siis keskimäärin viikon lisätyöpanosta samalla palkalla. Työelämän laadun parantaminen vähentää sähläystä ja hukkaa, pelkkä työajan lisääminen ei sitä tee. Työpaikoille tulee siis tavallaan virtuaalista työvoimaa, joka tekee lisää liikevaihtoa ja tulosta. Kiireen ja stressin helpottuminen tuo myös muita positiivisia vaikutuksia, kuten sairauspoissaolojen vähentymistä sekä vaihtuvuuden pienentymistä. Myös näillä on tuottavuutta parantava vaikutus. Miten työelämän laatua tai kansanomaisemmin työhyvinvointia sitten voidaan parantaa?

Alhainen työelämän laatu tarkoittaa lisääntynyttä sähläystä ja hukkaa. Monet johtajat eivät ymmärrä sitä, että ongelmat tulevat ensimmäisenä esille työntekijätasolla. Jos ongelmia ei korjata, niin ne vähitellen eskaloituvat suuremmiksi kriiseiksi, joihin johdon on pakko puuttua – mutta silloin ollaan jo pahasti myöhässä. Lähiesimiehillä on jatkuva kiire ja aina ei ehdi kuunnella henkilöstön murheita saati reagoida niihin rakentavasti. Organisaatiosysteemi on älykäs ja sopeutuvainen. Jos ongelmiin ei viipymättä puututa, niin työyhteisö omaksuu ne vallitsevina normeina. Sosialisaatioteorian mukaan työyhteisön jäsenet jopa pyrkivät alitajuisesti säilyttämään vallitsevaa kulttuuria. Ongelmat ovat muistissa henkilöstön hiljaisessa tiedossa ja ne pitää sieltä saada esille ja sitten korjattava. Tämä vaatii esimieheltä ja työyhteisöltä aikaa ja Suomessa työaika on niukkuustekijä, joka halutaan käyttää työsuoritukseen. Sählääminen on integroitunut työprosesseihin, eikä siksi tule esille työajan seurannalla. Yksi yleisin hukan ja sähläyksen lähde on alhainen työmotivaatio, joka heikentää työhyvinvointi-tuotantotekijää.

Paras tapa parantaa tuottavuutta on poistaa sähläystä. Ongelmiin on olemassa ratkaisut kun kuunnellaan työntekijöitä ja toteutetaan työelämäinnovaatioita (huom. tarkoittaa työn tekemisen kehittämistä, ei tuotekehitystä) työelämän laadun parantamiseksi. Helposti sanottu, mutta vaikeampi toteuttaa. Organisaation kehittämiseen tarvitaan usein ulkoista asiantuntija-apua, sillä harvalla organisaatiolla on HRD 3) asiantuntijoita omasta takaa. Ongelmana ovat perinteiset ja yleisesti vallitsevat konsultointikäytännöt, jotka estävät vaikuttavuudeltaan tehokkaan kehittämisen.4) Yleensä konsultti asiantuntijana määrittää mitä organisaatiossa muutetaan, jolloin puhutaan tuottajalähtöisestä konsultoinnista. Toinen perinteinen tapa on tilaajalähtöinen, jolloin asiakasorganisaation johto kertoo konsultille mitä halutaan tehtävän. Nämä molemmat konsultointitavat johtavat vain harvoin työelämän laadun parantumiseen, koska kehittämistoimenpiteet eivät tällöin ole optimaalisia työntekijöiden kannalta.

Onneksi on myös kolmas, mutta valitettavasti vähemmän tunnettu vaihtoehto, joka on osoittautunut perinteisiä konsultointitapoja paremmaksi. Siinä kumpikaan taho ei määritä mitä muutoksia tehdään, vaan sovitaan ainoastaan henkilöstökehittämisen tavoitteet. Tavoitteena voi esimerkiksi olla 2000 €/EBITDA parannus jokaista työntekijää kohti. Sitten toteutetaan kehittämisprosessi, jossa henkilöstö osallistuu työn sujuvuuden parantamiseen ja kehittämistoimenpiteet valitaan jokaiselle työyhteisöryhmälle erikseen. Parannukset toteutetaan yhdessä esimiehen ja ryhmän jäsenten kanssa, jolloin työelämän laatu ja tuottavuus nousevat. Tästä henkilöstölähtöisestä prosessikonsultoinnista on erittäin hyviä tuloksia, jotka on voitu myös tieteellisesti todentaa (mm. väitöstutkimukseni). 5)

Marko Kesti

1) Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management.Technology and Investment, 6, 12-21.

2) Kaplan, R.S. (2006) Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business School Case N9-106-068, Harvard Business School, Boston.

3) HRD, Human Resource Development tarkoittaa henkilöstökehittämistä, lisätietoa http://www.mcompetence.fi/fi/tyohyvinvointi/henkiloston-kehittamisen-hyodyt.html

4) Pietiläinen V., Syväjärvi A., Talvitie V. ja Perttula J. (2015). Prosessikonsultoinnin uusi aalto: Post-Sheiniläinen tulkinta organisaatioiden kehittämisessä. Hallinnon tutkimus 3/2015, s. 219-232.

5) Kesti M. (2012). The tacit signal method at human competence based organization performance development. University of Lapland.