Monthly Archives: August 2018

Kuvaus hyvästä esimiestyöstä käytännössä

Johtamisen tekoäly mullistaa kokemuksellisen esimiestyön oppimisen. Seuraavassa on opiskelijan reflektio tekoälyavusteisesta simulaatio-opetuksesta (julkaistu opiskelijan luvalla).

Tuottava esimies -simulaatiopeli / reflektio

Simulaation pelaaminen tuntui alussa hieman haastavalta sisäistää, mutta kun rauhassa tutustui ohjeisiin, ja yhdessä Aimon (simulaation tekoäly) kanssa harjoitellessa tuli pelin idea kuitenkin pian tutuksi. Oli hyvä, että opetuspeli sisälsi selkeitä ohjeita sekä runsaasti informatiivista tietoa HR-käytänteistä tiiviissä muodossa kirjoitettuna. Positiivista oli myös oman suorituksen ranking-listautuminen. Lisäksi osaamistestit olivat hyvä lisä oman oppimisen tukemiseen. Kaiken kaikkiaan simulaatiopelin pelaaminen oli mukavan erilainen oppimiskokemus, sekä varsin mielekäs perinteisiin tapoihin (tentit, esseet ym.) verrattuna. Digitalisaatio on kuitenkin tätä päivää ja sen merkitys kasvaa koko ajan – myös opiskelussa. Oli todella mielenkiintoista nähdä kuinka viisas tekoäly voikaan olla. Tulevaisuuden juttu ehdottomasti.

Hyväksi havaitut esimieskäytännöt (HR-käytännöt)

Pelin pelaaminen alkoi sujua alun opettelun jälkeen nopeasti. Hyvä pelisuoritus edellytti, että alustan käyttö oli hallussa ja sen sisältö tuttu. HR-käytänteitä tuli osata soveltaa sen hetkiseen tilanteeseen sopivalla tavalla, ja samat toimenpiteet eivät toimineet kaikissa skenaarioissa. Löydettäessä toimivat HR-käytänteet, kannatti niitä käyttää silti melko kaavamaisesti tietyn skenaarion kohdalla, jotta hyvä tulos säilyi läpi simulaatiovuoden.

Simulaation jokaisessa skenaariovaiheessa korostuivat mielestäni esimiehen hyvät ongelmanratkaisutaidot. Valitsemalla oikeanlaiset toimenpiteet oikeaan aikaan oli mahdollista ylläpitää samalla sekä hyvää ilmapiiriä työyhteisössä että saada aikaan positiivsta tulosta, vaikka tilanne muutoin olisi ollut haastava esimerkiksi taantuman vuoksi. Ongelmiin kannatti puuttua nopeasti ja konkreettisin ratkaisuin. Toimivien HR-käytänteiden toimeenpano näkyi kuukausiraporteissa myönteisenä kehityksenä. Kehityskeskustelut, palkitseminen sekä työyhteisön epäkohtien puheeksiotto rakentavasti olivat jokaisessa skenaariossa tärkeitä toimenpiteitä, jotka lisäsivät työelämän laatua. Yksi hyödyllisimmistä HR-käytänteistä oli myös kuunteleminen ja avun tarjoaminen mikä on ymmärrettävää, sillä huolen huomioiminen ja siihen puuttuminen on osoitus aidosta välittämisestä.

Taantumavaiheen hyviksi HR-käytänteiksi osoittautuivat muun muassa esimiespajatoiminta, työsuojelutoiminta, työntekijöiden tarpeiden kuunteleminen sekä yhteishengen kohottaminen. Myös työroolien ja prosessien kehittäminen sekä kehityskeskustelut työntekijöiden tai ryhmän kanssa olivat hyödyllisiä. Taantumavaiheessa erityistä huomiota kannatti kiinnittää erilaisiin tukitoimenpiteisiin kuten työyhteisöryhmälle kohdistettuun HRD-tukeen ja palkitsemiseen niin yksilö- kuin ryhmätasolla. Epäkohdat ja huolen aiheet kannatti ottaa puheeksi rakentavasti. Lisäksi työrooleja ja prosesseja tuli kehittää jatkuvasti.

Kasvuvaiheessa korostuivat puolestaan etenkin työelämäinnovaatiot (työtavat, prosessit, työvälineet ym.) sekä toiminnan kehittäminen saadun asiakaspalautteen mukaan. Työntekijöiden tarpeiden kuuntelua ja tuen antamista sekä kehityskeskusteluiden pitämistä kannatti edelleen jatkaa.  Hyödyllisiä käytänteitä olivat myös yhteisölliset ja yksilölliset palkitsemiset sekä tunnustuksen antaminen. Tarpeen mukaan työyhteisöryhmälle kohdennettua HRD-tukea ja esimiespajatoimintaa kannatti hyödyntää. Työrooleja ja prosesseja kehittämällä sekä yhteishengen kohottamisella oli myönteisiä vaikutuksia työelämän laadun tuloksiin.

Kaikissa skenaarioissa korostui vuorovaikutuksen tärkeys. Tämä on ymmärrettävää, sillä onhan vuorovaikutus on yksi keskeisimmistä tavoista kommunikoida ja tuoda ilmi mielen päällä olevia asioita: kuulluksi ja ymmärretyksi tuleminen on arvostamista niin työhön kuin tunteisiin liittyvissä asioissa. Mikäli työyhteisössä tulee eteen ongelmatilanteita on tärkeää, että epäkohdat otetaan puheeksi rakentavasti ja korjaaviin toimiin ryhdytään nopeasti. Työyhteisön ilmapiirin heiketessä on hyvä pyrkiä kohottamaan yhteishenkeä järjestämällä esimerkiksi pikapalavereita tai yksilö-/ryhmäkohtaisia kehitysneuvotteluita. Myös erimuotoisia koulutuksia järjestämällä, sekä kehittämällä työrooleja ja prosesseja on mahdollista vaikuttaa työelämän laatuun myönteisesti. Myös kehityskeskustelut koettiin useissa tapauksissa mielekkäinä HR-käytänteinä niin yksilö- kuin ryhmätasolla tarkasteltuna. Taantumavaiheessa työyhteisöryhmälle kohdistetun HRD-tuen merkitys kasvoi, kun taas kasvuvaiheessa työelämäinnovaatioiden merkitys korostui. Toiminnan kehittäminen saadun asiakaspalautteen mukaan oli myös tärkeää.

Lopuksi

Esimies on työnanatajan edustaja, jonka osaaminen koostuu monesta kompleksisesta elementistä. Toimivassa työympäristössä on tärkeää, että toimijoiden vastuut ja roolit ovat linjassa strategiasta johdettujen tavoitteiden kanssa. Tärkeää on myös, että tavoitteet on ilmaistu riittävän selkeästi, jotta työntekijöillä on yhteinen näkemys toiminnasta ja sen päämääristä. Tavoitteiden toteutumista ja niiden kehittymistä tulee seurata ja arvioida jatkuvasti. Hyvinvoiva työyhteisö on tuloksellinen, ja hyvä tekemisen meininki välittyy usein myös ulospäin. Kilpailukykyiset ja tuottavat yritykset luovat niin ikään uusia työpaikkoja. Hyvinvoiva työyhteisö näyttäytyi pelin kuukausiraporteissakin positiivisina talouden tuloksina.

Työelämän laatu rakentuukin muun muassa siitä, että työt sujuvat ja töissä voidaan hyvin. Hyvä henkilöstöjohtaminen ammentaa vahvuuttaan toimivista henkilöstökäytänteistä sekä henkilöstön osaamisesta. Hyvässä työyhteisön toiminnassa näkyy organisaation kyvykkyyden lisäksi myös yksilöiden kyvykkyydet. Asenteiden ja motivaation ollessa kunnossa on työn tekeminen jo itsessään mielekkäämpää. Kaikkia toimijoita tulisi osallistaa mukaan kehittämään niin omaa kuin työyhteisön toimintaa, ja jokaisen ääni tulisi saada kuulluksi – onhan ääni kuitenkin yksi tärkeimmistä työvälineistämme. Työelämän laatu on aineetonta investointia, johon todella kannattaa satsata.

Lähde: Suvanto Annika (2018). Oppimisreflektio, Organisaation johtaminen, Vuorovaikutussuhteet kurssi 5 op. Pohjois-Pohjanmaan kesäyliopisto.

Johtamisen tehokkuusharha heikentää kilpailukykyä

Johtamisen tehokkuusharha (plunging-in bias) tarkoittaa tilannetta, jossa ongelmaa lähdetään ratkaisemaan nopeasti ja tehokkaasti, mutta todellisuudessa ongelmaa ei ymmärretä ja toimenpiteet ovat siksi huonoja.

“Things are not always as they appear and what is intuitively obvious can be misleading.”

Tehokkuusharhan juuret ovat ihmisen psykologiassa. Halu ratkaista ongelma nopeasti ja tehokkaasti on inhimillistä. Suurin osa päivittäisistä ongelmista on nopeasti ratkaistavissa, pienellä aivoenergian kulutuksella. Johtamisessa esiintyy kuitenkin tilanteita, joissa päätöksen tekemistä kannattaisi harkita huolellisemmin ja analysoida tilanne tarkemmin. Ongelman tarkempi selvittäminen on usein vaivalloista ja vaatii sekä tietoa että osaamista. Kiireisessä työelämässä on houkutus ohittaa lisäinformaation hakeminen ja valita toimenpiteet puutteellisella tiedolla, uskoen kokemukseen ja nopeaan tulkintaan. Ongelmaa lähdetään ratkaisemaan tehokkaasti, mutta vaikuttavuus jää huonoksi, koska ratkaistaan väärää ongelmaa.

“Organisation strategic management includes multiple complex issues that have to be considered together. One single, strategic area optimisation may destroy strategic possibilities in other areas and thus not be optimal for overall strategy.”

Jos ongelma on kompleksinen, siitä näkyy vain ”jäävuoren” huippu. Esimerkiksi ongelma tuottavuudessa näkyy erilaisissa tulosmittareissa, jotka kertovat myyntikatteen heikentymisestä ja kulujen noususta. Nopeana ratkaisuna lähdetään tekemään toimenpiteitä, joilla yritetään vaikuttaa suoraan näihin mittareihin, mutta ei ratkaista itse ongelmaa. Tuottavuusongelma on usein monimutkainen, jolloin toimenpiteitä tulisi pohtia syvällisemmin. Yleinen virhe on myös se, että päätösten vaikutuksia ei pohdita pitemmällä aikajänteellä, sillä toimenpiteet voivat vaikuttaa tulevaisuuden kilpailukykyä heikentävästi. Vanhan sanonta ”ajautua ojasta allikkoon” kuvastaa hyvin tehokkuusharhaa käytännössä.

“Although human resources are identified as the most important asset, they are considered so difficult that they are many times almost neglected in business strategy considerations.”

Yksi yleinen ongelma, jota ratkaistaan tehokkaasti väärin, on organisaation suorituskyvyn heikentyminen. Ongelma näkyy esimerkiksi sairauspoissaolojen ja vaihtuvuuden kasvuna, jolloin sisäiset virhekulut nousevat. Ongelman edetessä asiakaslaatu huononee ja yrityksen tuloskyky heikkenee. Ongelman ydin ei kuitenkaan ole asiakaslaadussa tai prosesseissa, vaan huonossa ihmisten johtamisessa, josta aiheutuu työmotivaation heikentyminen. Tutkimusten (mm. TEM) mukaan monet esimiehet kokevat, että heidän prosessijohtamisen taidot ovat hyvät ja työprosesseja johdetaan tehokkaasti. Jatkuvassa muutoksessa esimiehiltä odotetaan yhä enemmän läsnäoloa ja vuorovaikutusta. Esimiehet eivät kuitenkaan koe tarpeelliseksi oppia pehmeitä ihmisten johtamisen taitoja, koska heillä on prosessijohtamisen tehokkuusharha – he johtavat prosesseja, kun pitäisi johtaa ihmisiä. Hyvä ihmisten johtaminen on vaikeaa ja juuri siksi mahdollistaa ylivoimaisen kilpailuedun luomisen.

 “The fact that something is difficult does not make it less important.”

Muutama vuosi sitten kirjoitimme professori Syväjärven kanssa artikkelin, jossa havainnollistamme, miten strategisen johtamisongelman ratkaisua voidaan merkittävästi parantaa ottamalla huomioon aineeton henkilöstöpääoma. Artikkelissa havainnollistamme miten työelämän laatu vaikuttaa tuottavuuteen ja miten tehokkuusharha voidaan välttää paremmalla analytiikalla ja strategisella harkinnalla. Artikkelin analytiikassa hyödynnämme henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiota, jossa työelämän laatu on tuotantotekijänä mukana. Työelämän laatu on aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisaste. Suosittelen kaikille johtajille ja etenkin HR-johtajille tutustumista Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioon. Artikkeli on luettavissa linkistä ja mikäli analytiikka kiinnostaa, voin antaa hyvät laskentatyökalut.

Suorat lainaukset ovat lähteestä Kesti ja Syväjärvi (2015)

Lähteet:

Työelämä 2020, Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus. TEM oppaat 5/2018, Työ- ja elinkeinoministeriö ja Filosofian Akatemia Oy.

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment6, 12-21.