Johtamisen tehokkuusharha heikentää kilpailukykyä

Johtamisen tehokkuusharha (plunging-in bias) tarkoittaa tilannetta, jossa ongelmaa lähdetään ratkaisemaan nopeasti ja tehokkaasti, mutta todellisuudessa ongelmaa ei ymmärretä ja toimenpiteet ovat siksi huonoja.

“Things are not always as they appear and what is intuitively obvious can be misleading.”

Tehokkuusharhan juuret ovat ihmisen psykologiassa. Halu ratkaista ongelma nopeasti ja tehokkaasti on inhimillistä. Suurin osa päivittäisistä ongelmista on nopeasti ratkaistavissa, pienellä aivoenergian kulutuksella. Johtamisessa esiintyy kuitenkin tilanteita, joissa päätöksen tekemistä kannattaisi harkita huolellisemmin ja analysoida tilanne tarkemmin. Ongelman tarkempi selvittäminen on usein vaivalloista ja vaatii sekä tietoa että osaamista. Kiireisessä työelämässä on houkutus ohittaa lisäinformaation hakeminen ja valita toimenpiteet puutteellisella tiedolla, uskoen kokemukseen ja nopeaan tulkintaan. Ongelmaa lähdetään ratkaisemaan tehokkaasti, mutta vaikuttavuus jää huonoksi, koska ratkaistaan väärää ongelmaa.

“Organisation strategic management includes multiple complex issues that have to be considered together. One single, strategic area optimisation may destroy strategic possibilities in other areas and thus not be optimal for overall strategy.”

Jos ongelma on kompleksinen, siitä näkyy vain ”jäävuoren” huippu. Esimerkiksi ongelma tuottavuudessa näkyy erilaisissa tulosmittareissa, jotka kertovat myyntikatteen heikentymisestä ja kulujen noususta. Nopeana ratkaisuna lähdetään tekemään toimenpiteitä, joilla yritetään vaikuttaa suoraan näihin mittareihin, mutta ei ratkaista itse ongelmaa. Tuottavuusongelma on usein monimutkainen, jolloin toimenpiteitä tulisi pohtia syvällisemmin. Yleinen virhe on myös se, että päätösten vaikutuksia ei pohdita pitemmällä aikajänteellä, sillä toimenpiteet voivat vaikuttaa tulevaisuuden kilpailukykyä heikentävästi. Vanhan sanonta ”ajautua ojasta allikkoon” kuvastaa hyvin tehokkuusharhaa käytännössä.

“Although human resources are identified as the most important asset, they are considered so difficult that they are many times almost neglected in business strategy considerations.”

Yksi yleinen ongelma, jota ratkaistaan tehokkaasti väärin, on organisaation suorituskyvyn heikentyminen. Ongelma näkyy esimerkiksi sairauspoissaolojen ja vaihtuvuuden kasvuna, jolloin sisäiset virhekulut nousevat. Ongelman edetessä asiakaslaatu huononee ja yrityksen tuloskyky heikkenee. Ongelman ydin ei kuitenkaan ole asiakaslaadussa tai prosesseissa, vaan huonossa ihmisten johtamisessa, josta aiheutuu työmotivaation heikentyminen. Tutkimusten (mm. TEM) mukaan monet esimiehet kokevat, että heidän prosessijohtamisen taidot ovat hyvät ja työprosesseja johdetaan tehokkaasti. Jatkuvassa muutoksessa esimiehiltä odotetaan yhä enemmän läsnäoloa ja vuorovaikutusta. Esimiehet eivät kuitenkaan koe tarpeelliseksi oppia pehmeitä ihmisten johtamisen taitoja, koska heillä on prosessijohtamisen tehokkuusharha – he johtavat prosesseja, kun pitäisi johtaa ihmisiä. Hyvä ihmisten johtaminen on vaikeaa ja juuri siksi mahdollistaa ylivoimaisen kilpailuedun luomisen.

 “The fact that something is difficult does not make it less important.”

Muutama vuosi sitten kirjoitimme professori Syväjärven kanssa artikkelin, jossa havainnollistamme, miten strategisen johtamisongelman ratkaisua voidaan merkittävästi parantaa ottamalla huomioon aineeton henkilöstöpääoma. Artikkelissa havainnollistamme miten työelämän laatu vaikuttaa tuottavuuteen ja miten tehokkuusharha voidaan välttää paremmalla analytiikalla ja strategisella harkinnalla. Artikkelin analytiikassa hyödynnämme henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiota, jossa työelämän laatu on tuotantotekijänä mukana. Työelämän laatu on aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisaste. Suosittelen kaikille johtajille ja etenkin HR-johtajille tutustumista Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioon. Artikkeli on luettavissa linkistä ja mikäli analytiikka kiinnostaa, voin antaa hyvät laskentatyökalut.

Suorat lainaukset ovat lähteestä Kesti ja Syväjärvi (2015)

Lähteet:

Työelämä 2020, Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus. TEM oppaat 5/2018, Työ- ja elinkeinoministeriö ja Filosofian Akatemia Oy.

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment6, 12-21.

About markokesti

Marko Kesti Dr. (admin), M.Sc. (tech.) Adjunct Professor, HRM-Performance University of Lapland CEO, PlayGain Inc. EVP, Mcompetence Inc. Non-fiction writer Married with 2 kids

Posted on August 1, 2018, in Uncategorized. Bookmark the permalink. Leave a comment.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: