Johtamisen inhimilliset ajatusvääristymät

Inhimilliset ajatusharhat voivat aiheuttaa johtamiskäyttäytymistä, joka heikentää kilpailukykyä. Ongelma on haastava, mutta ei mahdoton ratkaista.

Ihmisellä on kyky luoda ajatusmalleja erilaisista syy-seuraussuhteista. Ajatusmallit helpottavat päätöksentekoa ja vähentävät aivojen energiankulutusta. Mikäli asia onkin odotettua monimutkaisempi, niin ajatusmallit saattavat johtaa harhaan ja huonoon päätökseen. Tällöin ajatusmalleista tuleekin ajatusvääristymiä ja -harhoja. Tässä blogissa tarkastelen yleisiä johtamista ja esimiestyötä haittaavia ajatusvääristymiä. Ne ovat inhimillisiä virheitä, joiden tietoinen välttäminen on vaikeaa mutta ei mahdotonta.

Organisaatioiden johtamisessa korostuvat suoriteperusteiset mittarit. Ne voivat mitata työvaiheeseen käytettyä aikaa tai taloudellista tulosta. Tunnettu sanonta on; ”sitä kehität mitä mittaat”. Suoriteperusteiset mittarit ovat tärkeitä, mutta ne ylikorostuvat helposti. Tästä aiheutuu valikoidun huomion vääristymä (Observation Selection Bias). Vääristymässä esimies keskittyy suorituksen johtamiseen, jolloin ihmisten johtaminen unohtuu. Syntyy ajatusharha, että suoritemittarit kertovat johtamisen onnistumisesta.

Suorituskeskeinen johtamismalli tuo alussa hyviä tuloksia, jolloin syntyy väärän syy-seuraussuhteen vääristymä (False Causality Bias). Ajatusharhaa syventää se, että esimies saa omalta esimieheltään kannustusta hyvästä kuukauden tuloksesta (Confirmation Bias). Nopeasti aikaansaatu hyvä tulos tehtiin kuitenkin tulevaisuuden tuloksen kustannuksella. Prosessien jatkuva maksimointi aiheuttaa työntekijöiden motivaation alentumista ja hukan asteittaista lisääntymistä. Sairauspoissaolot ja vaihtuvuus lisääntyvät ja lisäksi työmotivaation lasku heikentää suorituskykyä. Esimies ajautuu ongelmiin, joiden syytä hän ei osaa selittää. Henkilöstön osallistaminen prosessien ja työhyvinvoinnin kehittämiseen vaatii aikaa. Mikäli jatkuvasti maksimoidaan prosesseja, niin ei jää aikaa jatkuvaan parantamiseen ja ennakoivaan työhyvinvoinnin kehittämiseen.

Yleisesti ottaen johtamisessa arvostetaan lyhyen aikajänteen tuloksia enemmän kuin pitkän. Tämä on inhimillinen piirre. Kaiken kiireen keskellä elämme tässä hetkessä ja emme kanna kovin paljoa huolta tulevaisuudesta (Current Moment Bias). Hetkessä elämisen vääristymä näkyy esimerkiksi pikavippien ottamisena. Ihmiset arvostavat heti saatua hyötyä, eivätkä ajattele hyödystä aiheutuvia tulevia haittoja. Miten tämä harha vaikuttaa esimiestyössä? Tutkimusten mukaan esimiehiä kuormittaa jatkuva kiire ja juoksevia työtehtäviä on paljon. Työaika on niukkuusvoimavara, joka pitää maksimoida työn tekemiseen – vai pitääkö? Esimies elää hetkessä ja hänellä on taipumus tehdä ensin omat työtehtävät ja sitten jos aikaa jää, niin kuunnella työntekijöitä. Työntekijöiden kuuntelemista ei mielletä työtehtäväksi, vaikka sen pitäisi olla esimiehen ensisijainen tehtävä. Me-hengen parantaminen ja työpaikan ongelmien ratkaiseminen ovat investointi tulevaisuuteen, johon kannattaisi kohdistaa enemmän huomiota.

Keskimääräinen autonkuljettaja luulee olevansa keskimääräistä parempi kuski (Self-Enhancement Bias). Myös johtajilla ja esimiehillä on sama inhimillinen taipumus, joten he luulevat olevansa parempia johtajia kuin todellisuudessa ovat. Kun työyhteisössä ilmenee ongelmia niin kiireiset johtajat ovat nopeita tekemään ratkaisuja. He ovat tehokkaita ongelmanratkaisijoita. Tehokkuus on kuitenkin harhaa, sillä he ratkaisevat usein vääriä ongelmia. Nykyajan työelämä on monimutkaista. Ongelmien ratkaiseminen kiireessä ja intuitiolla johtaa väärien ongelmien ratkaisemiseen (Plunging-in Bias). Esimerkiksi, kun työntekijät kokevat arvostuksen puutetta ja heidän työmotivaatio laskee, niin se näkyy erilaisina virheinä työprosesseissa. Koska prosesseja mittaroidaan, niin esimies ratkaisee prosessiongelmia, vaikka hänen pitäisi ratkaista ongelma työntekijöiden motivaatiossa.

Prosessiongelmien ratkaiseminen ei välttämättä poista ydinongelmaa, joka on työntekijöiden jaksamisen ja motivaation puute. On inhimillistä, että esimies hakee ongelmien syytä muualta kuin omasta toiminnasta (Fundamental Attribution Bias). Esimiehen pitäisi muuttaa omaa johtamiskäyttäytymistä, mutta miten? Ihmiset välttävät uusia toimintatapoja, joista heillä ei ole kokemuksia (Ambiguity Bias). Tutkimuksemme mukaan esimiesten vuorovaikutusjohtamisen taidot ovat puutteelliset (1).  Työntekijöiden motivaatio-ongelman ratkaiseminen vaatisi hyvien esimieskäytäntöjen opettelua ja käyttöä. On inhimillistä, että esimies pelkää oman johtamismallin muuttamista, sillä haluamme alitajuisesti pitää kiinni totutussa (Status-Quo Bias).

Edellä kuvatut inhimilliset ajatusvääristymät ovat yleisiä, eikä niistä kannata syyllistää esimiehiä. Perusongelma on johtamiskulttuurissa, jossa korostuu suoriteperusteinen mittaaminen. Toki työhyvinvointiakin mitataan, ehkä kerran vuodessa, mutta se ei riitä. Työhyvinvointimittauksiin liittyy myös omat vääristymät, joista pahin on se, että tilastolliset analyysit pimittävät henkilöstössä piilevän kehittämispotentiaalin (2). Onneksi tutkimuksemme tuloksena on kehitetty uusi menetelmä, jossa työelämän laatua mitataan motivaatioteorian mukaan (3). Työelämän laatu (QWL, Quality of Working Life) saadaan analysoitua henkilöstökyselystä. QWL on tärkeä henkilöstömittari ja se pitäisi mitata pulssityyppisesti vähintään kerran kvartaalissa, jolloin se tuo vastapainoa määrällisiin mittareihin.

Johtajiin ja esimiehiin kohdistuvien inhimillisten ajatusvääristymien voittamiseen on kehitetty simulaatioperusteinen opetuspeli (4). Simulaatio muodostaa rinnakkaistodellisuuden, jossa voi harjoitella kokemuksellisesti ja turvallisesti uutta johtamisen mallia. Siinä opitaan optimoimaan työelämän laatua pitkällä aikajänteellä, jolloin myös taloudellinen tulos paranee. Se tarkoittaa kestävän kilpailuedun luomista käyttäytymispääoman avulla. Simulaatiossa vuoden mittaisen esimieskokemuksen saa noin 20 minuutissa, jolloin vahvistetun oppimisen keinoin (reinforcement learning) voi poisoppia ajatuksellisia johtamisen vääristymiä (5).

 

Lähteet

  1. Tiedolla työhyvinvointia ja tuottavuutta – hanke: https://www.xamk.fi/tutkimus-ja-kehitys/tiedosta-tyohyvinvointia-ja-tuottavuutta/).
  2. https://markokesti.wordpress.com/2018/01/08/are-employee-surveys-fundamentally-wrong/
  3. Kesti, M., Leinonen, J. and Syväjärvi, A. (2016). A Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyze Human Capital Productivity. In Russ, M. (ed.). Quantitative Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management (pp 1-317). Hershey, PA: IGI Global. (1-22). doi:10.4018/978-1-4666-9652-5. (http://bot.fi/188u)
  4. Simulaatio-opetuksen kevyt versio: http://service.mekiwi.org/playgain/bestleanboss/ IE-selain ei ole tuettu ja voi vaatia palomuuriasetusten päivittämistä.
  5. Kesti, M. (2018).  Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning, Intelligent Systems Conference 2018 6-7 September 2018 | London, UK. https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-01054-6_4

 

About markokesti

Marko Kesti Dr. (admin), M.Sc. (tech.) Adjunct Professor, HRM-Performance University of Lapland CEO, PlayGain Inc. EVP, Mcompetence Inc. Non-fiction writer Married with 2 kids

Posted on November 29, 2018, in Uncategorized. Bookmark the permalink. Leave a comment.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: