Search Results for tuotantofunktio

Johtamisen tärkeimmät kaavat: Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio ja QWL-indeksi

Johtamisen tärkein kaava on Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio. HR-johdon ja esimiesten tärkein kaava on Työelämän Laadun indeksi (QWL). Nämä kaksi teoriaa auttavat saavuttamaan ylivoimaisen kilpailuedun.

Tässä artikkelissa hyödynnän havainnollistavia opetusvideoita. Esittelen kaksi tärkeintä teoriaa, jotka olemme kehittäneet Lapin yliopistossa. Molemmat teoriat ovat kansainvälisen tiedeyhteisön hyväksymiä. ”Mikään ei ole niin käytännöllistä kuin hyvä teoria”, kiteytti sosiaalipsykologi Kurt Lewin. Näiden kahden teorian kohdalla tämä pitää erityisen hyvin paikkansa. Muutamat organisaatiot ovat hyödyntäneet teorioita ja parantaneet merkittävästi tulosta ja kilpailukykyä. Eräs toimittaja sanoi tutkimuksestamme osuvasti: ”Jos tämä olisi keksitty Harwardissa, niin koko maailma tietäisi tästä”.

Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio

Johtamisen tärkein kaava on Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio. Teoriasta on olemassa myös laajennettu muoto, joka mahdollistaa erittäin tarkan liiketoiminta-analytiikan. Mainittakoon vielä, että kunta- ja valtiohallinnon organisaatioille on olemassa oma henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio.

Seuraavassa siis henkilöstötuottavuuden tuotantofunktio lyhyesti:

QWL-indeksi

Tuotantofunktiossa on yhtenä tuotantotekijänä QWL-indeksi. Matemaattisesti se on yhtä tärkeä tuotantotekijä kuin henkilöstömäärä. Todellisuudessa se on tärkeämpi, sillä se vaikuttaa eniten sekä asiakaskokemukseen että organisaation kykyyn innovoida uusia tuotteita ja palveluja. QWL-indeksi on yhteydessä tuotantofunktion K-kertoimeen. K-kerroin kertoo, mikä on businesslogiikan asiakasarvon tuottokerroin. QWL-indeksi kertoo, miten hyvin K-kerrointa hyödynnetään liiketoiminnassa. Koska QWL-indeksi on niin tärkeä, se pitää mitata ja analysoida oikein.

Perinteiset henkilöstökyselyt eivät tässä yhteydessä toimi ja ovat jopa vaarallisia, sillä niillä on taipumus vähätellä henkilöstötuottavuuden kehittämispotentiaalia. Henkilöstökyselyn tulosten analysointi keskiarvolaskennalla on toki yksinkertaista, mutta väärin. Ihmisillä on luontainen tarve suosia helppoja ratkaisuja, mutta valitettavasti tässä yhteydessä yksinkertainen ratkaisu ei toimi. Tarvitaan siis uusi teoria, jolla QWL-indeksi saadaan luotettavammin.

Videolla kuvaan QWL -indeksin määrittämisen ja kerron, miksi perinteiset keskiarvoon perustuvat kyselyt eivät toimi. QWL on lyhenne sanoista Quality of Working Life.

Vastaan mielelläni näihin teorioihin liittyviin kysymyksiin ja autan niiden soveltamisessa käytäntöön.

Lähteet

Kesti, M., Leinonen, J. and Syväjärvi, A. (2016). A Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyze Human Capital Productivity. In Russ, M. (ed.). Quantitative Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management (pp 1-317). Hershey, PA: IGI Global. (1-22). doi:10.4018/978-1-4666-9652-5. (http://bot.fi/188u)

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio

Esittelin henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion kansainvälisessä talouskonferenssissa (QQE, http://qq-economics.org/ ) viime viikolla ja sain akateemisen hyväksynnän laskentamallille. Sessiota johti finanssialan professori Sveitsistä (Prof. Pascal Gantenbein), ja alan tutkijoiden lisäksi oli esitystä kuuntelemassa myös arvostettu professori Australiasta (Prof. the Hon Stephen Martin, http://www.globalstf.org/common/bio-prof_stephen.html). Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio on tärkeä, jotta voidaan luotettavasti laskea henkilöstökehittämisen rahallinen vaikuttavuus organisaatiossa. Lyhyesti sanottuna laskentamallissa tarkastellaan aineellinen (työaikajakauma) ja aineeton (työelämän laatu) henkilöstöpääoma, joiden perusteella saadaan liiketoimintakapasiteetti eli tehollisella työajalla tuotettu liikevaihto. Tästä edelleen tuloslaskelman mukaisesti edeten lasketaan käyttökate. Yksinkertaista!

Luin muuten viimeisimmästä Harward Business Review lehdestä skenaariosuunnittelua koskevan artikkelin. Vuonna 2011 tehdyn selvityksen mukaan 61 % yritysjohtajista on kiinnostunut hyödyntämään skenaariosuunnittelua. Olen käyttänyt henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiota skenaariolaskentaan ja se toimii erinomaisesti. Uskonkin, että skenaariolaskentatyökalulle ja siihen liittyvälle koulutukselle on tarvetta. Tästä antaa viitteitä myös HR-päällikkökoulutuksesta saamani palautteet. Teetin harjoitustyönä henkilöstötuottavuuden laskennan käyttäen skenaariolaskennan Excel-työkalua. Harjoitustyö koettiin haastavaksi, mutta erittäin opettavaiseksi ja hyödylliseksi. Koulutuksen myötä tulevista HR-päälliköistä tulee yrityksen avainhenkilöitä, sillä harva ymmärtää henkilöstövoimavarojen todelliset vaikutukset niin konkreettisesti.

Kehitä työelämän laadusta kestävä kilpailuetu tiedolla johtamisen avulla

Tiedolla johtaminen ja työhyvinvointi ovat nousseet kehittämisfokukseen HR-johtamisessa. Uusimman tutkimustiedon avulla nämä teemat saadaan tuottamaan kestävää kilpailuetua.

Kaikki tietävät, että työpahoinvointi syö suorituskyvyn. Mutta pelkästään työpahoinvointia poistamalla ei voi luoda tehokkuutta ja ylivoimaista kilpailuetua. Sen sijaan työn imu parantaa organisaation tehokkuutta, mutta vain siinä tapauksessa, että henkilöstö palautuu riittävästi työkuormituksesta. Johtajien ja esimiesten pitää siksi hallita sekä työpahoinvoinnin välttäminen että työn imun kokemusten edistäminen. Koska työelämän laatu on kokonaisuus, ei osaoptimointi ole järkevää eikä tuota kestävää kilpailuetua. Työhyvinvointi on kiistatta yksi tärkeimmistä tuotantotekijöistä, mutta valitettavasti kaikkein huonoimmin ymmärretty ja johdettu.

Työhyvinvointi muutetaan tuotantotekijäksi työelämän laadun indeksin (QWL) avulla. Kansainvälisen tiedeyhteisön hyväksymä työelämän laadun indeksi selittää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisen yhteyden. Indeksi toimii aineettoman henkilöstöpääoman mittarina. Se kertoo prosentuaalisen tehollisen työajan osuuden työhön käytettävästä ajasta. Näin QWL on tuotantotekijä henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiossa:

Liikevaihto = K * HR * TVA * (1 – RA) * QWL

ja

EBITDA = Liikevaihto – Muuttuvat kulut – Henkilöstökulut – Muut kiinteät kulut

Kaavassa        K = yrityskohtainen asiakasarvontuottokerroin [€/h]
HR = henkilöstön määrä (HTV), josta syntyy henkilöstökulut [kpl]
TVA = keskimääräinen HTV:n teoreettinen säännöllinen vuosityöaika [esim. 1850h]
RA = Rakenteellinen ajankäyttö eli lomat, poissaolot, perhevapaat, perehdytys ja työn opastus, koulutus ja HR-käytännöt yhteensä prosentteina teoreettisesta [%]
(1 – RA) = työn ääressä vietetty aika [%]
QWL = työelämän laadun indeksi [%]

Kaava on yksinkertainen ja siten muodostaa erinomaisen ”punaisen langan” tiedolla johtamiseen. Syvällisemmin tarkasteltuna kaavan eri tekijät sisältävät paljon tietoa ja parametrit ovat sidoksissa toisiinsa. Tarkemmassa analytiikassa hyödynnetään tekoälystä tuttua neuroverkkoa, jossa muuttujien sisältö avataan tarkemmin ja verkotetaan toisiinsa loogisilla kaavoilla ja Bayesilaisilla todennäköisyyksillä. Tiede toimii taustalla, jolloin johto tulee hyvin toimeen ”punaisen langan” tuoman logiikan avulla. Tarkemman tiedon jalostamisen hoitaa tekoälyavusteinen people analytiikka.

Johtamisen kannalta tärkeintä on ymmärtää QWL eli työelämän laatu. Työelämän laatu rakentuu motivaatioteorian mukaisista itsearvostustekijöistä, jotka ovat

  1. Fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus, FE(x1)
  2. Yhteenkuuluvuus ja identiteetti, YI(x2)
  3. Päämäärät ja luovuus, PL(x3)

Suorituskyky on aina näiden kaikkien itsearvostustekijöiden yhteisvaikutus. Huom. Kukin itsearvostustekijä määritetään tieteellisesti validoidun funktion avulla ja yhteisvaikutus lasketaan motivaatioteorian lainalaisuuksien mukaan. Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioon ja QWL-indeksin teoriaan voi tutustua oheisesta lyhyestä podcast videosta:

Eläketurvakeskuksen kanssa tehty tutkimus osoittaa, että hyvä työelämän laatu suojaa työkyvyttömyydeltä ja alhainen työelämän laatu merkitsee huonon tuottavuuden lisäksi noin kaksinkertaista työkyvyttömyysriskiä. Lisäksi pienikin lisäys alhaiseen työelämän laadun indeksiin parantaa merkittävästi työelämässä selviytymistä ja vähentää työkyvyttömyysriskiä eli luo resilienssiä työyhteisön haasteissa. Tiede tuo käytännön hyötyjä, sillä voimme ennakoida henkilöstövaikutteisia riskejä kuten: sairauspoissaolo-, työuupumus-, vaihtuvuus ja työkyvyttömyysriskiä. Ennakoiva johtaminen tuo merkittäviä taloudellisia ja inhimillisiä hyötyjä.

Hyvä työelämän laatu on aina kokonaisuus, joka vaatii esimiehiltä ammattitaitoa ja positiivista johtamisotetta. Esimiestoiminnan ammattitaito punnitaan muutostilanteissa ja erilaisissa työyhteisön haasteissa, joissa ongelmat pitää osata ratkaista yhdessä työntekijöiden kanssa. Korkea työelämän laatu luo henkilöstölähtöisen kilpailuedun, jossa myös henkilöstövaikutteiset riskit ovat merkittävästi pienemmät. Korkea työelämän laatu edellyttää, että perusasiat pidetään kunnossa hyvällä henkilöstöjohtamisella. Sen lisäksi esimiestoiminnassa pitää panostaa henkilöstön innostamiseen ja työn imun mahdollistamiseen.

Tulevaisuus henkilöstöjohtamisen kehittämisen saralla on innostavaa. Tekoälyn avulla tiedolla johtaminen nousee aivan uudelle tasolle, luoden aitoa kilpailuetua. Esimerkiksi tekoäly voi vahvistaa organisaation heikkoja signaaleja ja malliohjattu tekoäly auttaa löytämään optimaaliset johtamiskeinot tuottavuuden parantamiseen. Tämä ei ole enää hypeä, sillä tekoälyavusteinen AIMO-ratkaisija saadaan käyttöön kesällä. Ohessa on linkki AIMO-ratkaisijan esittelyyn:

Tekoälyavusteinen AIMO-ratkaisija esimiestoiminnan avuksi. Videon loppupuolella on lyhyt pikakurssi tekoälystä.

Otamme muutamia asiakaskehittäjäkumppaneita AIMO-ratkaisijaa hyödyntämään, mikäli kiinnostaa niin ole yhteydessä. Lisätietoa saa minulta.

Pandemian vaikutukset: Yritysten talous sukeltaa kasvuun

Pandemia on täysin uusi ilmiö ja erilainen kuin taantuma. Taantumaan tarkoitettu strategia ja talousanalytiikka ei nyt toimi. Tapahtuu markkinoiden uusjako, jossa nopeat ja ketterät syövät hitaat.

Taantumassa talouden kehitys supistuu ja yritysten on vaikea luoda kasvua ja arvonnousua. Pandemiassa talous romahtaa nopeasti ja sitten koittaa ennennäkemätön kasvu. Kansantalous tavallaan syöksyy kasvuun – tähän tilanteeseen ei sovi termi taantuma.

Kun katsomme yritysten talouslukuja makrotasolla, niin pitää muistaa, että siellä on hyvin erilaisia yrityksiä. Monet yritykset ajautuvat konkurssiin ja etenkin ne, joiden tuloskyky on ollut heikko jo ennen kriisiä. Seuraava kuvio on ”veret seisauttava” – suurin osa yrityksistä teki jo ennestään hyvin heikkoa tulosta. Pandemia nopeuttaa rakennemuutosta, joka muuten tapahtuisi hyvin hitaasti.

Yritysten_tuloskyky_EBITDA_per_HTV

Elinkelpoiset yritykset jäävät henkiin. Yritykset, jotka pitävät huolta henkilöstöstä, tulevat voittamaan markkinaosuutta – edellyttäen, että selviävät. Rakennemuutosta edistää se, että avustuksia kanavoidaan yrityksille, joilla on ideoita ja mahdollisuus panostaa kehittämiseen. Tukea ei anneta vanhojen velkojen maksuun. Heikossa kassatilanteessa olevat yrityksen eivät saa kehittämistukea, koska eivät voi näyttää avustuksen edellyttämää omarahoitusosuutta.

Ne, jotka pystyvät rahoittamaan toimintansa pahimman yli, pääsevät kasvuun, joka todennäköisesti ylittää kaikki aiemmat nousukaudet. Tapahtuu markkinaosuuksien uusjako, jossa nopeat syövät hitaat. Yritykset, jotka pystyvät pitämään henkilöstöstä kiinni, ovat iskussa, kun kasvu koittaa. Yritykset, joiden ”hermot eivät kestä” tai irtisanovat pakon edessä, menettävät markkinaosuutta kasvun alkaessa. Ohje onkin: jos mitenkään mahdollista, niin älä irtisano! Osaavaa työvoimaa tarvitaan nopeasti, kun kriisi kääntyy kasvuun. Käytä lomautuksia ja pyri paikallisen sopimisen kautta rakentamaan siltaa syöksyvaiheen yli. Lisäksi ohje viranomaisille: byrokratia minimiin ja rahaa jakoon, muuten tuki myöhästyy ja konkursseja tulee liikaa.

Syöksyn jälkeen tuleva kasvu saattaa tuntua kassakriisissä kipuilevalle yritykselle melko hitaalta, mutta makrotalouden mittapuussa kasvu on erittäin nopeaa. Tein tarkan skenaarioanalyysin yli 10 hengen yrityksistä tälle ja ensivuodelle (eli 24 kk ennuste). Yli 10 hengen yrityksissä on töissä 55 % työllisistä ja ne vastaavat kansantalouden tuotosta vajaat 60%. Ennen kriisiä niissä oli työntekijöitä noin 1.4 miljoonaa. Alla olevassa skenaariossa oletetaan, että huhtikuussa tulee pahin pudotus, jolloin toimialojen liikevaihdot putoavat suunnilleen seuraavasti: Palvelut -80%, Kauppa -85%, Rakentaminen -40% ja Teollisuus -60%. Voi kuulostaa pessimistiseltä, mutta jos pudotus on pienempi, niin se on sitten positiivinen yllätys.

Corona_Skenaario_24_kk_R2

Teollisuudessa liikevaihdon pudotukseen vaikuttaa merkittävästi komponenttien toimitusvaikeudet, jolloin jo saatujakaan tilauksia ei saada toimitettua ja maksupostit viivästyvät. Skenaarion kuviossa on tuo ylin liikevaihtokäyrä silloin, kun investointeja tuetaan nousun alkaessa noin 2 Mrd eurolla ja sen alapuolella on skenaario liikevaihdosta ilman tuota investointitukea. Vahvassa kasvussa kehittämisinvestointi maksaa itsensä nopeasti takaisin. Skenaarion mukaan tarvittaisiin lisäksi akuuttia selviämisrahaa noin 15 Mrd euroa, myös se maksaa itsensä takaisin pitkässä juoksussa, koska vältetään monta terveenkin yrityksen konkurssia.

Skenaario on tehty hyödyntäen laajennettua henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiota. Siinä on noin 100 muuttujaa, jotka ovat neuroverkolla yhteydessä toisiinsa. Analytiikka on ainutlaatuinen, sillä siinä lasketaan joka kuukausi täydellinen kuva tilanteesta Markovin periaatetta noudattaen. Laitan vielä pari mielenkiintoista kuvaajaa.

Työvoiman kehitys yli 10 hengen yrityksissä tälle vuodelle ja seuraavalle:

Corona_scen_staff_24_kk

Kumulatiivinen liikevaihdon kehitys suhteessa normaaliin tasaiseen talouskasvuun ilman kriisejä tämä vuosi ja seuraava (yli 10 hengen yritykset):

Corona_24_kk_vs_normal_revemue

 

Pandemian kansantaloudellisten vaikutusten arviointia

Pandemian kansantaloudellisista vaikutuksista on toistaiseksi vähän arvioita. Mihin meidän kannattaa varautua ja miten tästä toivutaan?

Lyhyen aikavälin mallit eivät vielä huomioi koronaviruksen vaikutuksia talouskasvuun. /Suomen Pankki/ Tein oman analyysin käyttäen lyhyen aikavälin skenaariolaskentaa, jossa hyödynnetään henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiota ja mallipohjaista muuttujien välistä neuroverkkoa. Tein niin sanotun positiivisen skenaarion, jossa suuri osa yrityksistä ei enää vuoden lopussa tarvitse rahoitusta kassakriisiin.

Otin laskennan perustaksi kaikkien yli 10 hengen yritysten tilinpäätöstiedot vuodelta 2018, jolloin näissä yrityksissä työskenteli noin 1 400 000 työntekijää. Poikkeustila tuli voimaan maaliskuussa, jolloin yritysten liikevaihto alkoi romahtaa regulaation, logistiikkaongelmien ja asiakaskäyttäytymisten seurauksena. Poikkeustila on pidettävä voimassa täysimääräisenä vielä huhtikuun, jotta virus saadaan voitettua, joten häiriön suurin vaikutus osuu huhtikuulle. Huhtikuulle ajoittuvat merkittävät lomautukset, jotka on pakko tehdä. Analyysin mukaan laajojen lomautusten avulla toipuminen on paljon nopeampaa ja rahoitustarve pienempi.

Analyysissä oletetaan, että toukokuussa tilanne vähitellen helpottaa ja alkaa varovainen toipuminen. Maalis-kesäkuun aikana noin 500 000 henkeä lomautetaan vähintään kuukaudeksi kassakriisin takia ja irtisanottuja on pahimmillaan saman verran. Toipuminen alkaa kunnolla vasta kesän jälkeen, jolloin irtisanottuja palkataan takaisin ja alkaa kasvu uuteen maailmankuvaan. Ohessa on kuvaaja yli 10 hengen yritysten kuukausittaisesta tuloslaskelmasta pandemian yli.

Corona_Skenaario

Yritysten yhteenlaskettu tappio käyttökatteessa on noin 11 miljardia euroa, joka tarvittaisiin rahoituksena käyttöpääoman tukemiseen. Hallituksen päätökset yritysten tukemisesta ovat tämän analyysin mukaan erittäin hyviä, ottaen huomioon, että analyysissa ei ole mukana suurta mikroyritysten joukkoa. Analyysin mukaan toipuminen on varsin nopeaa ja vuoden lopussa on yrityksissä hieman yli 1 200 000 työntekijää, mikä on noin 180 000 vähemmän kuin ennen kriisiä. Toipuminen jatkuu tämän jälkeen nopeaan ja uskonkin, että pitkällä aikavälillä saadaan tuottavuutta parannettua kestävällä tavalla. Seuraavassa on henkilöstömäärän kehitys vuoden loppuun:

Corona_scen_staff

Laskennassa on luonnollisesti paljon oletuksia ja epävarmuustekijöitä. Esimerkiksi mallissa on oletettu, että kriisi alkaa helpottaa huhtikuun jälkeen ja rahoituskriisiä ei synny. Tämä tarkoittaa, että suurin osa yrityksistä pystyy jatkamaan toimintaansa kesän jälkeen, jolloin ryhdytään jälleen palkkaamaan työvoimaa. Analyysi antaa siis yhden mahdolliseen skenaarioon pandemian taloudellisista ja yhteiskunnallisista vaikutuksista yli 10 hengen yrityksissä yhteensä. On selvää, että tilanne on erittäin haastava ja aiheuttaa ”lumipalloefektin” mm. kuntien rahoitukseen.

Yritystoiminnan palautumisen vauhti hidastuu, kun massiviset tukitoimet vähenevät. Irtisanottujen työntekijöiden takaisin palkkaaminen ei onnistu niin helposti, sillä osa on löytänyt muita töitä tai mennyt opiskelemaan. Kriisin jälkeen tarvitaan paljon uudenlaista osaamista ja kenties erilaista työasennetta, joiden omaksuminen ja hyväksyminen vie aikaa. Parhaimmillaan paluu kriisiä edeltävään tilaan näyttäisi olevan mahdollista vuonden 2022 alkupuolella. Ohessa kuvio, jossa jatkoin skenaariota eteenpäin:

Corona_Skenaario_24 kk

Johtamisen tehokkuusharha heikentää kilpailukykyä

Johtamisen tehokkuusharha (plunging-in bias) tarkoittaa tilannetta, jossa ongelmaa lähdetään ratkaisemaan nopeasti ja tehokkaasti, mutta todellisuudessa ongelmaa ei ymmärretä ja toimenpiteet ovat siksi huonoja.

“Things are not always as they appear and what is intuitively obvious can be misleading.”

Tehokkuusharhan juuret ovat ihmisen psykologiassa. Halu ratkaista ongelma nopeasti ja tehokkaasti on inhimillistä. Suurin osa päivittäisistä ongelmista on nopeasti ratkaistavissa, pienellä aivoenergian kulutuksella. Johtamisessa esiintyy kuitenkin tilanteita, joissa päätöksen tekemistä kannattaisi harkita huolellisemmin ja analysoida tilanne tarkemmin. Ongelman tarkempi selvittäminen on usein vaivalloista ja vaatii sekä tietoa että osaamista. Kiireisessä työelämässä on houkutus ohittaa lisäinformaation hakeminen ja valita toimenpiteet puutteellisella tiedolla, uskoen kokemukseen ja nopeaan tulkintaan. Ongelmaa lähdetään ratkaisemaan tehokkaasti, mutta vaikuttavuus jää huonoksi, koska ratkaistaan väärää ongelmaa.

“Organisation strategic management includes multiple complex issues that have to be considered together. One single, strategic area optimisation may destroy strategic possibilities in other areas and thus not be optimal for overall strategy.”

Jos ongelma on kompleksinen, siitä näkyy vain ”jäävuoren” huippu. Esimerkiksi ongelma tuottavuudessa näkyy erilaisissa tulosmittareissa, jotka kertovat myyntikatteen heikentymisestä ja kulujen noususta. Nopeana ratkaisuna lähdetään tekemään toimenpiteitä, joilla yritetään vaikuttaa suoraan näihin mittareihin, mutta ei ratkaista itse ongelmaa. Tuottavuusongelma on usein monimutkainen, jolloin toimenpiteitä tulisi pohtia syvällisemmin. Yleinen virhe on myös se, että päätösten vaikutuksia ei pohdita pitemmällä aikajänteellä, sillä toimenpiteet voivat vaikuttaa tulevaisuuden kilpailukykyä heikentävästi. Vanhan sanonta ”ajautua ojasta allikkoon” kuvastaa hyvin tehokkuusharhaa käytännössä.

“Although human resources are identified as the most important asset, they are considered so difficult that they are many times almost neglected in business strategy considerations.”

Yksi yleinen ongelma, jota ratkaistaan tehokkaasti väärin, on organisaation suorituskyvyn heikentyminen. Ongelma näkyy esimerkiksi sairauspoissaolojen ja vaihtuvuuden kasvuna, jolloin sisäiset virhekulut nousevat. Ongelman edetessä asiakaslaatu huononee ja yrityksen tuloskyky heikkenee. Ongelman ydin ei kuitenkaan ole asiakaslaadussa tai prosesseissa, vaan huonossa ihmisten johtamisessa, josta aiheutuu työmotivaation heikentyminen. Tutkimusten (mm. TEM) mukaan monet esimiehet kokevat, että heidän prosessijohtamisen taidot ovat hyvät ja työprosesseja johdetaan tehokkaasti. Jatkuvassa muutoksessa esimiehiltä odotetaan yhä enemmän läsnäoloa ja vuorovaikutusta. Esimiehet eivät kuitenkaan koe tarpeelliseksi oppia pehmeitä ihmisten johtamisen taitoja, koska heillä on prosessijohtamisen tehokkuusharha – he johtavat prosesseja, kun pitäisi johtaa ihmisiä. Hyvä ihmisten johtaminen on vaikeaa ja juuri siksi mahdollistaa ylivoimaisen kilpailuedun luomisen.

 “The fact that something is difficult does not make it less important.”

Muutama vuosi sitten kirjoitimme professori Syväjärven kanssa artikkelin, jossa havainnollistamme, miten strategisen johtamisongelman ratkaisua voidaan merkittävästi parantaa ottamalla huomioon aineeton henkilöstöpääoma. Artikkelissa havainnollistamme miten työelämän laatu vaikuttaa tuottavuuteen ja miten tehokkuusharha voidaan välttää paremmalla analytiikalla ja strategisella harkinnalla. Artikkelin analytiikassa hyödynnämme henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiota, jossa työelämän laatu on tuotantotekijänä mukana. Työelämän laatu on aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisaste. Suosittelen kaikille johtajille ja etenkin HR-johtajille tutustumista Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioon. Artikkeli on luettavissa linkistä ja mikäli analytiikka kiinnostaa, voin antaa hyvät laskentatyökalut.

Suorat lainaukset ovat lähteestä Kesti ja Syväjärvi (2015)

Lähteet:

Työelämä 2020, Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus. TEM oppaat 5/2018, Työ- ja elinkeinoministeriö ja Filosofian Akatemia Oy.

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment6, 12-21.

Mullistavat HR-teknologiat

Josh Bersinin raportissa on hyvää asiaa tulevista mullistavista HR-teknologioista. Näkemykseni on yhtenevä ja perustelen muutamia keskeisiä blogissani.

Yritysten henkilöstöjohtamisessa korostuu jatkossa tiimien suorituskyvyn kehittäminen. Tiimien suorituskyvyn ongelmat on tiedostettu jo usean vuoden ajan. Suurin syy on esimiestoiminnan huono laatu ja laadun suuri hajonta. Karkeasti ottaen 20 % esimiehistä taitaa esimiestyön, 60 % omaa merkittävää kehittämispotentiaalia ja lopulla 20 % on esimiestyössä vakavia ongelmia. Sama hajonta on tiimien suorituskyvyssä. Nyt haetaan siis uusia ratkaisuja tiimien suorituskyvyn parantamiseen.

“Companies want management tools that help enable and empower teams, drive team-centric engagement and performance, and support agile, networkfocused HR practices.” toteaa Bersin.

Olen tutkinut esimiestoiminnan laadun hajontaa ja selvittänyt sen juurisyytä. Yksi oleellinen syy on esimiesten huono osaaminen ihmisten johtamisessa. Vain harva esimies osaa hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä. Ne esimiehet, jotka eivät osaa esimieskäytäntöjä, eivät niitä myöskään toteuta käytännössä. Esimiesten johtamistaidoissa on samankaltainen hajonta kuin tiimien suorituskyvyssä. Tiimien suorituskykyä olen mitannut työyhteisön kokemalla Työelämän Laadun indeksillä (QWL, Quality of Working Life), jossa suorituskyky määräytyy motivaatioteorian mukaan.

Voidaanko esimiesten osaamisongelma ratkaista kouluttamalla esimiehille hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä? Ei voida, koska ongelma on pirullinen (wicked). Pirullisen siitä tekee se, että ne esimiehet, jotka tarvitsisivat ihmisten johtamistaitoja, eivät koe niitä tarvitsevansa. Heiltä puuttuu oppimiseen vaadittava motivaatio. Vaikka he käyvät koulutuksissa, johtamiskäyttäytyminen ei muutu. Heidän mielestä ihmisten johtamiskäytännöt syövät arvokasta työaikaa, joka kannattaa mieluummin käyttää tuloksen tekemiseen. Heillä on vahva käsitys (bias), että heidän toteuttama tulosjohtamisen malli on hyvä, ja syyt tiimin työhyvinvoinnin ja suorituskyvyn ongelmiin ovat heidän mielestä muualla – tekijöissä, joihin he eivät voi vaikuttaa.

Ongelma voidaan ratkaista uusilla HR-teknologioilla, jotka mahdollistavat seuraavat asiat:

  • tiimin työelämän laatu tehdään näkyväksi jatkuvatoimisella mittauksella (continuous QWL measurement)
  • tekoälyavusteinen simulaatio opettaa kokemuksellisesti paremman johtamismallin (redefining leadership mind-set)

Suorituskyvyn jatkuva parantaminen on monessa organisaatiossa tavoitteena. Jatkuva parantaminen on tehotonta, mikäli ongelmiin reagoidaan liian myöhään. Tehokas jatkuva parantaminen vaatii jatkuvaa henkilöstön näkemysten huomioimista, jolloin ongelmia voidaan ratkaista nopeasti ja ennakoivasti. Tuloshyödyt ovat niin merkittäviä, että jatkuva QWL-mittaus tulee yleistymään nopeasti. Aluksi se voisi tarkoittaa kuukausittain toteutettavaa henkilöstökyselyä. Kysymyksiä on vain muutamia ja niillä mitataan henkilöstön kokemuksia työelämän laadun tekijöistä.

When companies start implementing continuous performance management, they often realize that feedback and engagement survey systems should be connected to the process. … To do this effectively, organizations need a set of tools that facilitate continuous listening, which goes well beyond annual surveys.” toteaa Bersin

Työelämän laatu on aineeton tuotantotekijä. Se on tuotantotekijänä vähintään yhtä tärkeä kuin henkilöstömäärä. Työelämän laatu linkittyy asiakastyytyväisyyteen, innovatiivisuuteen sekä yrityksen talouteen henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion avulla. Jatkuvatoiminen tiimin työelämän laadun mittaus nostaa esimiestoiminnan laadun ja tuottavuuden ongelmat esille. Samalla se automaattisesti pelillistää esimiestoimintaa, sillä rationaalinen esimies haluaa kokeilla, miten oma vuorovaikutusjohtaminen vaikuttaa tiimin kokemaan työelämän laatuun. Esimiehen huomio siirtyy tuloksesta ihmisten johtamiseen ja tuloksen parantuminen tulee pienellä viiveellä, kuten simulaatio opettaa.

“Let me add another hot trend that most people don’t understand yet. I am now convinced that virtual and augmented reality (VR and AR) are going to be big in the learning and performance support market.” toteaa Bersin

Olemme kehittäneet tekoälyavusteisen simulaatiopelin, joka opettaa esimiehille ihmisten johtamista ja sen vaikutuksia talouteen ja työelämän laatuun. Simulaatiomaailma (augmented reality) on luotu johtamisen peliteorian ja henkilöstötuottavuuden analytiikan avulla. Simulaatioon on kytketty tekoäly (artificial intelligence, AI). Se analysoi erilaisia vaihtoehtoja esimiehen puolesta ja ehdottaa sitten parhaita, joilla saadaan kestävää kilpailuetua. Ihminen tarvitsee apua nimenomaan pitkän aikavälin vaikutusten ymmärtämiseen. Ilman tekoälyn apua ihminen on taipuvainen tekemään hätiköityjä päätöksiä omien oletusten mukaan. Organisaation suorituskyvyn johtamisessa nämä oletuksiin perustuvat käyttäytymismallit (biases) ovat usein huonoja pitemmällä aikajänteellä. Suorituskyvyn parantaminen onnistuu parhaiten, kun ihmisellä on apuna tekoälyn kyky nähdä pitemmälle tulevaisuuteen.

Lähteet

Bersin J. (2018). HR Technology Disruptions for 2018: Productivity, Design, and Intelligence Reign. Deloitte. http://marketing.bersin.com/rs/976-LMP-699/images/HRTechDisruptions2018-Report-100517.pdf

Kesti, M. (2018).  Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning, Intelligent Systems Conference 2018 6-7 September 2018 | London, UK. (conference paper, not yet published)

Kesti M. (2018). Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelma. Tiedolla johtamisen hanke.

Peliteoria avuksi tuottavuuden ja työhyvinvoinnin kehittämiseen

Peliteoria on noussut otsikkoihin muun muassa Bengt Holmströmin Nobel palkinnon myötä. Lapin yliopistossa on kehitetty henkilöstötuottavuuden peliteoria, jossa tutkimustieto on saatettu pelattavaan muotoon esimiesosaamisen, työhyvinvoinnin ja tuottavuuden parantamiseksi.

Peliteorian periaate on sinänsä yksinkertainen – matemaattiseen malliin otetaan mukaan ihminen rationaalisena ja oppivana toimijana. Pelatessaan ihminen saa informaatiota pelin kulusta ja häntä palkitaan onnistuneista valinnoista ja päätöksistä, jolloin hän oppii ratkaisemaan pelin haasteet. Opetuspelin tulee vastata todellisuutta, jolloin opitut asiat hyödyntävät myös reaalimaailmassa.

teoria_comp

Kuva. Peliteorian avulla henkilöstötuottavuuden kaavat on muutettu pelattavaksi peliksi, joka simuloi käytäntöä. Vasemmalla pelin käyttöliittymä ja oikealla henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion periaate.

Ihminen on siis rationaalinen oppiva olento ja pystyy siksi ratkaisemaan pelin haasteet. Jos henkilö toimisi irrationaalisesti, niin lopputulos olisi huono. Opetuspeli mallintaa opetettavaa todellisuutta, joten pelin tuloksien perusteella voidaan selvittää pelaajan osaamistasoa ja oppimiskykyä. Hyötypelejä tullaankin käyttämään jatkossa opetuksen lisäksi erilaisten osaamisten testaamisessa. Osaamisen perustasoa testataan kun peliä pelataan vain kerran. Oppimiskykyä koetellaan kun peliä toistetaan useita kertoja, jolloin pelaaja oppii parantamaan suoritustaan.

Tässä ratkaisussa peliteoria mallintaa esimiestoiminnan vaikutuksia organisaation talouteen lyhyellä ja pitkällä aikajänteellä. Peli osoittaa esimerkiksi sen, että lyhytjänteinen tulosjohtaminen syö kannattavuutta pitkällä tähtäimellä. Digitaalisen opetuspelin käyttöä on testattu työpaikoilla ja kouluissa. Peli opettaa esimiestyön tärkeän merkityksen työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kannalta. Peliteoria soveltuu jatkossa monenlaisten esimiestaitojen ja johtamisen harjoitteluun. PlayGainin toteuttamaa esimiespeliä on menestyksellä testattu Finaviassa, jossa tulokset ovat olleet erittäin lupaavia.

Esimiespeli voidaan asemoida tieteellisesti termillä stokastinen bayesilainen signaalioppimispeli. Siinä työntekijät kertovat näkemyksiään (signaaleja) esimiehelle, joka tulkitsee henkilöstön verbaalisia kommentteja ja pyrkii johtamisessaan huomioimaan sekä työntekijöiden näkemykset että talouden realiteetit. Esimiehet ovat vastuussa taloudesta ja he saavatkin koko ajan tietoa taloudellisesta tilanteesta. Peli on epäsymmetrinen, sillä työntekijöillä ja esimiehellä on erilaiset roolit ja myös erilaiset vaikuttimet. Toteutetussa esimiespelissä fokuksessa on esimiesten oppiminen. Työntekijät on valittu etukäteen määrätystä tyyppiavaruudesta eli työntekijöiden kommentit ja näkemykset ovat ennalta määrätty pelin skenaarion mukaan. Skenaarioita on kolme taantuma, tasainen ja kasvu, joissa kussakin on erilaisia työyhteisö- ja johtamishaasteita.

playgain_screen_1

Kuva. Pelissä on erilaisia johtamishaasteita, joita työntekijät kertovat. Esimies ratkaisee ongelmia ja pyrkii parantamaan tuottavuutta erilaisilla johtamiskäytänteillä pelin edetessä.

Stokastinen peli tarkoittaa sitä, että peli etenee tapahtumista toiseen ja kerää kumulatiivista tietoa taloudesta ja työelämän laadun kehittymisestä. Aiemmin tehdyillä johtamistoimenpiteillä on siis vaikutus tulevaisuuteen, joten pelissä seurataan vaikuttavuutta lyhyellä ja pitkällä aikajänteellä. Esimies voi esimerkiksi säästää johtamiskäytännöissä ja siten tehdä paremman tuloksen kvartaalitasolla, mutta valitettavasti tämä strategia johtaa pitkän aikajänteen tuloksen heikkenemiseen. Tämä johtuu siitä, että työelämän laatu on tuotantopääomaa, joka kuluu, mikäli ongelmia ei ratkaista heti. Signaalipeli tuo mielenkiintoisen elementin, sillä esimiehen pitää pystyä lukemaan työntekijöiden joskus vaikeasti tulkittavia tuntemuksia ja näkemyksiä. Peli osoittaakin käytännössä, miten tärkeää on työntekijöiden asenne ja vuorovaikutustaidot ongelmien ja mahdollisuuksien tunnistamisessa.

figure_5

Kuva. Peli näyttää tulokset simulaatiovuoden jokaiselta kuukaudelta ja kerää kumulatiivisen kertymän keskeisistä tuloksista (mm. liikevaihto ja EBITDA).

Esimiespelissä saadaan parhaita tuloksia kun pelaaja tuntee ja osaa erilaiset johtamiskäytännöt, joilla työelämän laatua voi parantaa. Peli osoittaa miten tärkeä on hyvä vuorovaikutus alaisten kanssa, jotta he kertovat avoimesti ja selkeästi erilaisista ongelmista. Pelillä voisi myös kokeilla, miltä tuntuu johtaa työyhteisöä, jossa ongelmia ei tuoda esille tai ne tuodaan epäselvästi muita syyllistäen. Rakentava ja avoin toimintakulttuuri helpottavat esimiestoimintaa, sen voi pelissä käytännössä kokea. Peliä pelanneet esimiehet ymmärtävät esimiesroolin tärkeyden ja työntekijöiden kuuntelemisen merkityksen johtamisessa onnistumisen kannalta.

Esimiespelillä toivotaan olevan merkittävä yhteiskunnallinen vaikuttavuus, sillä hyvät esimiestaidot ovat tuottavuuden perusta. Perinteisesti nämä taidot ovat opittu käytännön työelämässä ja valitettavan usein kantapään kautta. Tulevat esimiehet ovat ammattitaitoisempia johtamistaidoiltaan, jolloin voidaan välttää monia ongelmia ja saadaan kilpailuetua henkilöstön osaamisen avulla. Hyvällä johtamisella voidaan ennaltaehkäistä sairauspoissaoloja, vähentää vaihtuvuutta ja työkyvyttömyyttä sekä parantaa organisaation tuottavuutta. Hyvä johtaminen ja esimiestyö mahdollistavat tuloksen parantamisen, joka vuositasolla on luokkaa 1000 – 4000 euroa jokaista työntekijää kohti. Tämä tulosparannus voidaan toteuttaa useana vuonna peräkkäin.

Esimiestoimintaan ja johtamiseen suunnattujen opetuspelien kehittäminen jatkuu tutkimustietoon pohjautuen. Digitaalisen opetuspelin vahvuutena on interaktiivisuus ja tiedon kokemuksellinen käsittely, jolloin aikaansaadaan käytäntölähtöinen oppiminen. Peli koukuttaa positiivisesti, jolloin oppimisesta tulee mielekästä ja myös alitajuista. Pelaajaa opastetaan pelissä etenemään ratkaisukeskeisesti ja se antaa sopivasti haastetta sekä noviisille että jo kokeneemmalle esimiehelle.

Digitaalisessa simulaatiossa voi epäonnistua turvallisesti – itseasiassa epäonnistuminen on jopa toivottavaa, sillä pelissä voi oppimismielessä kokeilla myös huonon esimiestoiminnan vaikutuksia ilman pelkoa rangaistuksesta. Pelikierroksia voi toistaa useita kertoja, jolloin käyttäytyminen ohjautuu vähitellen optimaalisemmaksi oppimisen myötä. Peli palkitsee kestävän kehityksen mukaisesta esimiestoiminnasta.  Operuspelin todellisuuden mukaisuus varmistetaan tutkimustiedolla ja taustalla olevalla teoreemalla (henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio).

Pelissä on huumoria ja jännitystä, pelaaja itse vaikuttaa tarinan etenemiseen ja lopputulokseen. Yllätyksellisyys tuo haastetta, sillä ratkaisut eivät ole aina helppoja tai itsestään selviä – pelin monimutkaisuutta kuvaa se, että siinä ei ole yhtä oikea ratkaisua, vaan useita hyviä ja vähemmän hyviä vaihtoehtoja riippuen pelaajan osaamisesta ja aiemmista tekemisistä. Kehitetty peliteoria ja tuotteistettu oppimisratkaisu ovat oiva esimerkki Suomen korkeasta osaamisesta ja innovatiivisuudesta.

Työelämän laadusta kansantalouden kilpailuetu

Työelämän laatu (työhyvinvointi) on tuotantotekijä, samalla tavalla kuin henkilöstömäärä, työaika sekä investoinnit aineelliseen tuotantopääomaan. Viime aikoina on kirjoitettu työhyvinvoinnin taloudellisista vaikutuksista, mutta summat ovat niin suuria, että ne tuntuvat epärealistisilta. Arviot saattavat kyllä olla oikeaa suuruusluokkaa, mutta ne eivät ole saavutettavissa ja siksi tieto on päättäjien kannalta epäoleellista. Oleellista on se, mitkä ovat saavutettavissa olevat työhyvinvoinnin parantamisen taloudelliset hyödyt. Olemme Lapin yliopistossa kehittäneet tieteellisesti luotettavat laskentamallit realistisesti saavutettavien taloudellisten hyötyjen arviointiin. Laskenta on pystytty myös käytännössä vahvistamaan useassa organisaatiossa toteutettujen toimintatutkimusten avulla.

Kun tarkastellaan kaikkia yli 10 hengen yrityksiä (14157 kpl, 833 851 työntekijää), niin realistinen parannus henkilöstötuottavuudessa on luokkaa 3 Mrd euroa käyttökatteessa (EBITDA). Summa koostuu seuraavista käyttökatteessa lasketuista luvuista:

  • 130 M€ sairauspoissaolojen vähentymisestä tuleva säästö (156 €/Henkilötyövuosi)
  • 50 M€ vaihtuvuuden vähentymisestä tuleva säästö (60 €/HTV)
  • 220 M€ muuttuvien kulujen vähentymisestä tuleva säästö (264 €/HTV)
  • 190 M€ ylitöiden vähentymisestä tuleva säästö (228 €/HTV)
  • 850 M€ henkilöstömäärän vähentymisen tuoma säästö (1 019 €/HTV)
  • 1 570 M€ liikevaihdon kasvusta tehollisen työajan lisääntyessä (1 883 €/HTV)

Taloudelliset hyödyt tulevat kun keskimääräinen työelämän laatu  paranee 5 %-yksiköllä. Laskenta on toteutettu Lapin yliopiston tutkimuksissa tuotetulle Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiolla, jolle on kansainvälisen tiedeyhteisön hyväksyntä. Mainittakoon vielä, että henkilöstömäärän vähentäminen tulee tehdä vasta työelämän laadun parantumisen myötä esimerkiksi eläkepoistuman kautta.  Tällöin henkilöstöä vähennetään siten, että ei uhrata liikevaihtokapasiteettia, kuten raskaissa YT-vähennyksissä usein tapahtuu. Parasta tietenkin olisi, jos työvoimaa ei tarvitsisi vähentää ja liikevaihtoa voisi tehdä enemmän. Tässä taloudellisessa tilanteessa on liikevaihdon reilumpi kasvattaminen kuitenkin haastavaa. Laskenta on realistinen, kun vielä huomioidaan, että työkyvyttömyyden vähentymisen tuomia säästöjä ei ole otettu huomioon.

Yksittäisessä yrityksessä työelämän laadun parantaminen ja sen tuomat hyödyt ovat mahdollisia toteuttaa kahden vuoden aikajänteellä. Yrityksessä voidaan aktiivisella johtamisella ja henkilöstökehittämisohjelmalla saada tuloksia siis varsin nopeasti. Paras vaikuttavuus saadaan työelämäinnovaatioiden avulla. Työelämäinnovaatiot ovat pieniä parannuksia, joita tehdään jokaisessa tiimissä läpi organisaation. Näillä pienillä parannuksilla saavutetaan kumulatiivinen parannus teholliseen työaikaan (eli sähläys vähenee). Tämän lisäksi hyvä henkilöstötuottavuuden taso pitää vakiinnuttaa hyvillä johtamiskäytännöillä. Sama periaate on tuonut ylivoimaista kilpailuetua esimerkiksi General Electricille Jack Wellsin ohjaimissa.

Työelämän laadun parantuminen tuo pitemmällä aikajänteellä myös positiivisia dynaamisia vaikutuksia innovatiivisuuden parantumiseen. Kun organisaatio saavuttaa hyvän työelämän laadun tason, sillä on mahdollisuus parantaa liiketoiminnan kannattavuutta strategisilla tuotekehitysinnovaatioilla. Vain työtään arvostava henkilöstö kykenee luomaan asiakkaille arvokasta uutta. Tämä innovatiivisuuden nousu näkyisi Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion K-kertoimen arvon parantumisena, nyt sitä ei siis ole huomioitu.

Kansantalous liikahtaa merkittävästi yksittäisiä yrityksiä hitaammin ja arvioisin, että esitetyt taloudelliset hyödyt voidaan saada 3-5 vuoden aikajänteellä. Kansantaloudessa muutoksen toteuttaminen on haastavaa, sillä se vaatii useita toimenpiteitä ja useilta toimijoilta. Näkisin, että seuraavat toimenpiteet toisivat hyviä tuloksia:

valistaminen: johtajien pitää ymmärtää, että työelämän laatu on tuotantotekijä, jota kannattaa mitata ja kehittää liiketoimintalähtöisesti

paikallinen sopiminen: monet operatiiviset ongelmat ja kehittämishaasteet voidaan ratkaista organisaatiokohtaisesti paikallista sopimusta hyödyntäen

esimiesten koulutus: lähiesimiesten johtamistaidot ovat puutteelliset, sillä esimiesten koulutus ei ole ajan tasalla työvoimamme osaamistasoon nähden

tutkimus: aktivoidaan henkilöstötuottavuuden tutkimusta, jolloin saadaan parempaa (evidence-based) vaikuttavuutta kehittämiseen

skaalattavat digitaaliset palvelut: aktivoidaan uuden digitaalisen teknologian hyödyntämistä, jotta voidaan skaalata työelämän laadun kehittämistä laajemmin etenkin pk-sektorille.

Meillä on useita innovatiivisia start-up yrityksiä, joilla on tulossa digitaalisia ratkaisuja henkilöstölähtöiseen tuottavuuden parantamiseen. Valitettavasti näiden uusien ratkaisujen käyttöönotto takkuaa yrityksissä ja organisaatioissa. Yhteiskunta tukee mieluummin asiantuntijoiden toteuttamia kehittämisinterventioita, joiden tehokkuutta ei todenneta ja joiden skaalattavuus on huono. Joissain tapauksissa tukea annetaan konsulttien työsuoritusta vastaan ja sitä enemmän, mitä enemmän kohdeorganisaation työntekijöiden aikaa kulutetaan. Yhteiskunnan varoin tuetuissa hankkeissa pitäisi huomioida digitaalisen tuotteistamisen tuomat edut (skaalattavuus ja tehokkuus) ja lisäksi pitäisi mitata kehittämisen vaikuttavuutta taloudellisilla mittareilla.

Suomessa lähes jokainen organisaatio on asiantuntijaorganisaatio, koska meidän työvoiman osaaminen on korkea. Työvoimassa on paljon hyödyntämätöntä osaamista, jolla tuottavuutta voidaan parantaa – toisissa enemmän, toissa vähemmän. Suurin ongelma lienee siinä, että yritysten liiketoimintajohto delegoi työelämän laadun kehittämisen liian usein ja ymmärtämättään henkilöstöjohdolle (HR), jolla ei ole valtaa tehdä investointiluonteista henkilöstön kehittämistä, eikä useinkaan riittävää ymmärrystä liiketaloudesta ja työelämän laadusta tuotannon tekijänä. Oikein toteutettu henkilöstökehittämisen investointi maksaa itsensä moninkertaisesti jo vuoden sisällä. Työelämän laadun parantaminen taloudellisesti tuottavalla tavalla vaatii kuitenkin osaamista, nyt henkilöstölähtöinen tuottavuuden kehittäminen on vielä melko tehotonta.

Me kaikki jo yleisesti tiedämme, että hyvinvoiva henkilöstö tuottaa enemmän. Meillä on tämän syy-yhteyden todentamiseen Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio, jossa Työelämän laatu on yksi keskeinen tuotantotekijä. Hallitus on jo puuttunut työaika -tuotantotekijän kehittämiseen. Nyt olisi korkein aika lähteä kehittämään myös Työelämän laatu -tuotantotekijää paremmalle tasolle. Näin saamme Suomen nousuun!

Työelämän laatu lisää tuottavuutta ja vähentää työkyvyttömyysriskiä

Lapin yliopistossa on tehty läpimurto työelämän laadun mittaamisessa. Tutkijoita on jo vuosia vaivannut ongelma – miksi työhyvinvointimittausten tuloksien ja tuottavuuden välinen yhteys on niin epäluotettava. Välillä tuottavuus ja työhyvinvointi kulkevat käsi kädessä ja toisinaan taas ei. Uusi työelämän laadun indeksi selittää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisen yhteyden.

Lapin yliopisto on kehittänyt tieteellisesti validin menetelmän, jolla työhyvinvointi voidaan muuttaa henkilöstön suorituskyvyksi luotettavalla tavalla. Ratkaisu piilee työhyvinvoinnin eri tekijöiden erilaisesta vaikutuksesta suorituskykyyn. Työpahoinvointi syö suorituskyvyn, mutta työpahoinvoinnin välttämisellä ei voi luoda tehokkuutta ja siten ylivoimaista kilpailuetua. Työn imu parantaa organisaation tehokkuutta, mutta vain siinä tapauksessa, että henkilöstöä ei kuormiteta liikaa. Suorituskyky on aina itsearvostustekijöiden yhteisvaikutus, joten johtajien ja esimiesten pitää hallita sekä työpahoinvoinnin välttäminen että työn imun kokemusten edistäminen.

Uusi työelämän laadun indeksi selittää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisen yhteyden. Indeksi toimii suoraan henkilöstön suorituskykymittarina. Se siis kertoo, miten paljon työn ääressä vietetystä ajasta on aitoa tehollista työaikaa. Kun työelämän laatu on korkea niin sähläystä ja turhaa työtä on vähemmän, jolloin tehokkuus paranee. Hyvinvoiva ja motivoitunut henkilöstö tekee enemmän liikevaihtoa, josta syntyy enemmän tulosta ja tuloksen nousu voidaan mitata euroissa. Työajan määrällisen viilaamisen sijaan onkin paljon merkittävämpää se miten työaika käytetään laadullisesti.

Eläketurvakeskuksen kanssa on menossa tutkimus, joka osoittaa, että hyvä työelämän laatu suojaa työkyvyttömyydeltä. Alhainen työelämän laatu näyttää tarkoittavan huonon tuottavuuden lisäksi noin kaksinkertaista työkyvyttömyysriskiä. Työkyvyttömyys on suuri menetys sekä kansantaloudellisesti että yrityksen tuloksen kannalta. Otetaan esimerkkinä 1000 hengen yritys, joka noudattaa keskimääräistä työelämän laadun jakaumaa *). Mikäli koko organisaatiossa työelämän laatu olisi ollut 5 % parempi, niin työkyvyttömyyden aiheuttama kustannus olisi ollut arviolta 300 000 euroa pienempi eli työntekijää kohti jaettu kustannussäästö siis 300 euroa/henkilö.

Keskimääräinen työelämän laatu on menossa olevan tutkimuksen mukaan noin 59 % *). Suhteellisen alhainen työelämän laadun taso kertoo meidän kansantaloudessa piilevän huomattavan tuottavuuden parantamisen potentiaalin. Mikäli työelämän laatu olisi 64 % tasolla, niin yritykset tekisivät 2.8 MRD euroa enemmän käyttökatetta eli noin 3 300 euroa enemmän tulosta jokaista työntekijää kohti **).

Jo pienikin lisäys hyvin alhaiseen työelämän laadun indeksiin parantaa merkittävästi työelämässä selviytymistä ja vähentää työkyvyttömyysriskiä. Korkea työelämän laatu edellyttää, että perusasiat pidetään kunnossa hyvällä henkilöstöjohtamisella. Sen lisäksi esimiestoiminnassa pitää panostaa henkilöstön innostamiseen ja työn imun aikaansaamiseen. Hyvä työelämän laatu on aina kokonaisuus, joka vaatii esimiehiltä ammattitaitoa ja positiivista johtamisotetta. Esimiestoiminnan ammattitaito punnitaan muutostilanteissa ja erilaisissa työyhteisön haasteissa, joissa ongelmat pitää osata ratkaista yhdessä työntekijöiden kanssa. Tietointensiivisessä yhteiskunnassa henkilöstön osaaminen ja korkea työmotivaatio ovat menestyksen avaimia. Korkea työelämän laatu luo henkilöstölähtöisen kilpailuedun, jossa myös henkilöstövaikutteiset riskit ovat merkittävästi pienemmät.

*) Tutkimuksessa on käytetty Tilastokeskuksen valtakunnallista työolotutkimusta, johon on yhdistetty Eläketurvakeskuksen eläkerekisteristä tiedot eläkkeelle jäämisestä. Seurantajoukko koostuu 4320 suomalaisesta 25–61 vuotiaasta yksityisellä sektorilla työskennelleestä henkilöstä. Seuranta-aika on viisi vuotta.

**) Tarkastelussa mukana yli 10 hengen yritykset (14 157 kpl), joissa työntekijöitä yhteensä 833 851 henkeä. Analyysissä on käytetty henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiota, jossa on huomioitu suorituskyvyn paranemisen tuoma tehollisen työajan kasvu, josta viidennes on käytetty liikevaihdon kasvattamiseen ja muu tehollisen työajan kasvu on hyödynnetty kustannusten vähentämiseen (ylityöt, sairauspoissaolot ja laatukulut sekä eläkepoistuma).