Search Results for työelämän laatu

Työelämän laatu lisää tuottavuutta ja vähentää työkyvyttömyysriskiä

Lapin yliopistossa on tehty läpimurto työelämän laadun mittaamisessa. Tutkijoita on jo vuosia vaivannut ongelma – miksi työhyvinvointimittausten tuloksien ja tuottavuuden välinen yhteys on niin epäluotettava. Välillä tuottavuus ja työhyvinvointi kulkevat käsi kädessä ja toisinaan taas ei. Uusi työelämän laadun indeksi selittää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisen yhteyden.

Lapin yliopisto on kehittänyt tieteellisesti validin menetelmän, jolla työhyvinvointi voidaan muuttaa henkilöstön suorituskyvyksi luotettavalla tavalla. Ratkaisu piilee työhyvinvoinnin eri tekijöiden erilaisesta vaikutuksesta suorituskykyyn. Työpahoinvointi syö suorituskyvyn, mutta työpahoinvoinnin välttämisellä ei voi luoda tehokkuutta ja siten ylivoimaista kilpailuetua. Työn imu parantaa organisaation tehokkuutta, mutta vain siinä tapauksessa, että henkilöstöä ei kuormiteta liikaa. Suorituskyky on aina itsearvostustekijöiden yhteisvaikutus, joten johtajien ja esimiesten pitää hallita sekä työpahoinvoinnin välttäminen että työn imun kokemusten edistäminen.

Uusi työelämän laadun indeksi selittää työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisen yhteyden. Indeksi toimii suoraan henkilöstön suorituskykymittarina. Se siis kertoo, miten paljon työn ääressä vietetystä ajasta on aitoa tehollista työaikaa. Kun työelämän laatu on korkea niin sähläystä ja turhaa työtä on vähemmän, jolloin tehokkuus paranee. Hyvinvoiva ja motivoitunut henkilöstö tekee enemmän liikevaihtoa, josta syntyy enemmän tulosta ja tuloksen nousu voidaan mitata euroissa. Työajan määrällisen viilaamisen sijaan onkin paljon merkittävämpää se miten työaika käytetään laadullisesti.

Eläketurvakeskuksen kanssa on menossa tutkimus, joka osoittaa, että hyvä työelämän laatu suojaa työkyvyttömyydeltä. Alhainen työelämän laatu näyttää tarkoittavan huonon tuottavuuden lisäksi noin kaksinkertaista työkyvyttömyysriskiä. Työkyvyttömyys on suuri menetys sekä kansantaloudellisesti että yrityksen tuloksen kannalta. Otetaan esimerkkinä 1000 hengen yritys, joka noudattaa keskimääräistä työelämän laadun jakaumaa *). Mikäli koko organisaatiossa työelämän laatu olisi ollut 5 % parempi, niin työkyvyttömyyden aiheuttama kustannus olisi ollut arviolta 300 000 euroa pienempi eli työntekijää kohti jaettu kustannussäästö siis 300 euroa/henkilö.

Keskimääräinen työelämän laatu on menossa olevan tutkimuksen mukaan noin 59 % *). Suhteellisen alhainen työelämän laadun taso kertoo meidän kansantaloudessa piilevän huomattavan tuottavuuden parantamisen potentiaalin. Mikäli työelämän laatu olisi 64 % tasolla, niin yritykset tekisivät 2.8 MRD euroa enemmän käyttökatetta eli noin 3 300 euroa enemmän tulosta jokaista työntekijää kohti **).

Jo pienikin lisäys hyvin alhaiseen työelämän laadun indeksiin parantaa merkittävästi työelämässä selviytymistä ja vähentää työkyvyttömyysriskiä. Korkea työelämän laatu edellyttää, että perusasiat pidetään kunnossa hyvällä henkilöstöjohtamisella. Sen lisäksi esimiestoiminnassa pitää panostaa henkilöstön innostamiseen ja työn imun aikaansaamiseen. Hyvä työelämän laatu on aina kokonaisuus, joka vaatii esimiehiltä ammattitaitoa ja positiivista johtamisotetta. Esimiestoiminnan ammattitaito punnitaan muutostilanteissa ja erilaisissa työyhteisön haasteissa, joissa ongelmat pitää osata ratkaista yhdessä työntekijöiden kanssa. Tietointensiivisessä yhteiskunnassa henkilöstön osaaminen ja korkea työmotivaatio ovat menestyksen avaimia. Korkea työelämän laatu luo henkilöstölähtöisen kilpailuedun, jossa myös henkilöstövaikutteiset riskit ovat merkittävästi pienemmät.

*) Tutkimuksessa on käytetty Tilastokeskuksen valtakunnallista työolotutkimusta, johon on yhdistetty Eläketurvakeskuksen eläkerekisteristä tiedot eläkkeelle jäämisestä. Seurantajoukko koostuu 4320 suomalaisesta 25–61 vuotiaasta yksityisellä sektorilla työskennelleestä henkilöstä. Seuranta-aika on viisi vuotta.

**) Tarkastelussa mukana yli 10 hengen yritykset (14 157 kpl), joissa työntekijöitä yhteensä 833 851 henkeä. Analyysissä on käytetty henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiota, jossa on huomioitu suorituskyvyn paranemisen tuoma tehollisen työajan kasvu, josta viidennes on käytetty liikevaihdon kasvattamiseen ja muu tehollisen työajan kasvu on hyödynnetty kustannusten vähentämiseen (ylityöt, sairauspoissaolot ja laatukulut sekä eläkepoistuma).

Johtamisen inhimilliset ajatusvääristymät

Inhimilliset ajatusharhat voivat aiheuttaa johtamiskäyttäytymistä, joka heikentää kilpailukykyä. Ongelma on haastava, mutta ei mahdoton ratkaista.

Ihmisellä on kyky luoda ajatusmalleja erilaisista syy-seuraussuhteista. Ajatusmallit helpottavat päätöksentekoa ja vähentävät aivojen energiankulutusta. Mikäli asia onkin odotettua monimutkaisempi, niin ajatusmallit saattavat johtaa harhaan ja huonoon päätökseen. Tällöin ajatusmalleista tuleekin ajatusvääristymiä ja -harhoja. Tässä blogissa tarkastelen yleisiä johtamista ja esimiestyötä haittaavia ajatusvääristymiä. Ne ovat inhimillisiä virheitä, joiden tietoinen välttäminen on vaikeaa mutta ei mahdotonta.

Organisaatioiden johtamisessa korostuvat suoriteperusteiset mittarit. Ne voivat mitata työvaiheeseen käytettyä aikaa tai taloudellista tulosta. Tunnettu sanonta on; ”sitä kehität mitä mittaat”. Suoriteperusteiset mittarit ovat tärkeitä, mutta ne ylikorostuvat helposti. Tästä aiheutuu valikoidun huomion vääristymä (Observation Selection Bias). Vääristymässä esimies keskittyy suorituksen johtamiseen, jolloin ihmisten johtaminen unohtuu. Syntyy ajatusharha, että suoritemittarit kertovat johtamisen onnistumisesta.

Suorituskeskeinen johtamismalli tuo alussa hyviä tuloksia, jolloin syntyy väärän syy-seuraussuhteen vääristymä (False Causality Bias). Ajatusharhaa syventää se, että esimies saa omalta esimieheltään kannustusta hyvästä kuukauden tuloksesta (Confirmation Bias). Nopeasti aikaansaatu hyvä tulos tehtiin kuitenkin tulevaisuuden tuloksen kustannuksella. Prosessien jatkuva maksimointi aiheuttaa työntekijöiden motivaation alentumista ja hukan asteittaista lisääntymistä. Sairauspoissaolot ja vaihtuvuus lisääntyvät ja lisäksi työmotivaation lasku heikentää suorituskykyä. Esimies ajautuu ongelmiin, joiden syytä hän ei osaa selittää. Henkilöstön osallistaminen prosessien ja työhyvinvoinnin kehittämiseen vaatii aikaa. Mikäli jatkuvasti maksimoidaan prosesseja, niin ei jää aikaa jatkuvaan parantamiseen ja ennakoivaan työhyvinvoinnin kehittämiseen.

Yleisesti ottaen johtamisessa arvostetaan lyhyen aikajänteen tuloksia enemmän kuin pitkän. Tämä on inhimillinen piirre. Kaiken kiireen keskellä elämme tässä hetkessä ja emme kanna kovin paljoa huolta tulevaisuudesta (Current Moment Bias). Hetkessä elämisen vääristymä näkyy esimerkiksi pikavippien ottamisena. Ihmiset arvostavat heti saatua hyötyä, eivätkä ajattele hyödystä aiheutuvia tulevia haittoja. Miten tämä harha vaikuttaa esimiestyössä? Tutkimusten mukaan esimiehiä kuormittaa jatkuva kiire ja juoksevia työtehtäviä on paljon. Työaika on niukkuusvoimavara, joka pitää maksimoida työn tekemiseen – vai pitääkö? Esimies elää hetkessä ja hänellä on taipumus tehdä ensin omat työtehtävät ja sitten jos aikaa jää, niin kuunnella työntekijöitä. Työntekijöiden kuuntelemista ei mielletä työtehtäväksi, vaikka sen pitäisi olla esimiehen ensisijainen tehtävä. Me-hengen parantaminen ja työpaikan ongelmien ratkaiseminen ovat investointi tulevaisuuteen, johon kannattaisi kohdistaa enemmän huomiota.

Keskimääräinen autonkuljettaja luulee olevansa keskimääräistä parempi kuski (Self-Enhancement Bias). Myös johtajilla ja esimiehillä on sama inhimillinen taipumus, joten he luulevat olevansa parempia johtajia kuin todellisuudessa ovat. Kun työyhteisössä ilmenee ongelmia niin kiireiset johtajat ovat nopeita tekemään ratkaisuja. He ovat tehokkaita ongelmanratkaisijoita. Tehokkuus on kuitenkin harhaa, sillä he ratkaisevat usein vääriä ongelmia. Nykyajan työelämä on monimutkaista. Ongelmien ratkaiseminen kiireessä ja intuitiolla johtaa väärien ongelmien ratkaisemiseen (Plunging-in Bias). Esimerkiksi, kun työntekijät kokevat arvostuksen puutetta ja heidän työmotivaatio laskee, niin se näkyy erilaisina virheinä työprosesseissa. Koska prosesseja mittaroidaan, niin esimies ratkaisee prosessiongelmia, vaikka hänen pitäisi ratkaista ongelma työntekijöiden motivaatiossa.

Prosessiongelmien ratkaiseminen ei välttämättä poista ydinongelmaa, joka on työntekijöiden jaksamisen ja motivaation puute. On inhimillistä, että esimies hakee ongelmien syytä muualta kuin omasta toiminnasta (Fundamental Attribution Bias). Esimiehen pitäisi muuttaa omaa johtamiskäyttäytymistä, mutta miten? Ihmiset välttävät uusia toimintatapoja, joista heillä ei ole kokemuksia (Ambiguity Bias). Tutkimuksemme mukaan esimiesten vuorovaikutusjohtamisen taidot ovat puutteelliset (1).  Työntekijöiden motivaatio-ongelman ratkaiseminen vaatisi hyvien esimieskäytäntöjen opettelua ja käyttöä. On inhimillistä, että esimies pelkää oman johtamismallin muuttamista, sillä haluamme alitajuisesti pitää kiinni totutussa (Status-Quo Bias).

Edellä kuvatut inhimilliset ajatusvääristymät ovat yleisiä, eikä niistä kannata syyllistää esimiehiä. Perusongelma on johtamiskulttuurissa, jossa korostuu suoriteperusteinen mittaaminen. Toki työhyvinvointiakin mitataan, ehkä kerran vuodessa, mutta se ei riitä. Työhyvinvointimittauksiin liittyy myös omat vääristymät, joista pahin on se, että tilastolliset analyysit pimittävät henkilöstössä piilevän kehittämispotentiaalin (2). Onneksi tutkimuksemme tuloksena on kehitetty uusi menetelmä, jossa työelämän laatua mitataan motivaatioteorian mukaan (3). Työelämän laatu (QWL, Quality of Working Life) saadaan analysoitua henkilöstökyselystä. QWL on tärkeä henkilöstömittari ja se pitäisi mitata pulssityyppisesti vähintään kerran kvartaalissa, jolloin se tuo vastapainoa määrällisiin mittareihin.

Johtajiin ja esimiehiin kohdistuvien inhimillisten ajatusvääristymien voittamiseen on kehitetty simulaatioperusteinen opetuspeli (4). Simulaatio muodostaa rinnakkaistodellisuuden, jossa voi harjoitella kokemuksellisesti ja turvallisesti uutta johtamisen mallia. Siinä opitaan optimoimaan työelämän laatua pitkällä aikajänteellä, jolloin myös taloudellinen tulos paranee. Se tarkoittaa kestävän kilpailuedun luomista käyttäytymispääoman avulla. Simulaatiossa vuoden mittaisen esimieskokemuksen saa noin 20 minuutissa, jolloin vahvistetun oppimisen keinoin (reinforcement learning) voi poisoppia ajatuksellisia johtamisen vääristymiä (5).

 

Lähteet

  1. Tiedolla työhyvinvointia ja tuottavuutta – hanke: https://www.xamk.fi/tutkimus-ja-kehitys/tiedosta-tyohyvinvointia-ja-tuottavuutta/).
  2. https://markokesti.wordpress.com/2018/01/08/are-employee-surveys-fundamentally-wrong/
  3. Kesti, M., Leinonen, J. and Syväjärvi, A. (2016). A Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyze Human Capital Productivity. In Russ, M. (ed.). Quantitative Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management (pp 1-317). Hershey, PA: IGI Global. (1-22). doi:10.4018/978-1-4666-9652-5. (http://bot.fi/188u)
  4. Simulaatio-opetuksen kevyt versio: http://service.mekiwi.org/playgain/bestleanboss/ IE-selain ei ole tuettu ja voi vaatia palomuuriasetusten päivittämistä.
  5. Kesti, M. (2018).  Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning, Intelligent Systems Conference 2018 6-7 September 2018 | London, UK. https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-030-01054-6_4

 

Kuvaus hyvästä esimiestyöstä käytännössä

Johtamisen tekoäly mullistaa kokemuksellisen esimiestyön oppimisen. Seuraavassa on opiskelijan reflektio tekoälyavusteisesta simulaatio-opetuksesta (julkaistu opiskelijan luvalla).

Tuottava esimies -simulaatiopeli / reflektio

Simulaation pelaaminen tuntui alussa hieman haastavalta sisäistää, mutta kun rauhassa tutustui ohjeisiin, ja yhdessä Aimon (simulaation tekoäly) kanssa harjoitellessa tuli pelin idea kuitenkin pian tutuksi. Oli hyvä, että opetuspeli sisälsi selkeitä ohjeita sekä runsaasti informatiivista tietoa HR-käytänteistä tiiviissä muodossa kirjoitettuna. Positiivista oli myös oman suorituksen ranking-listautuminen. Lisäksi osaamistestit olivat hyvä lisä oman oppimisen tukemiseen. Kaiken kaikkiaan simulaatiopelin pelaaminen oli mukavan erilainen oppimiskokemus, sekä varsin mielekäs perinteisiin tapoihin (tentit, esseet ym.) verrattuna. Digitalisaatio on kuitenkin tätä päivää ja sen merkitys kasvaa koko ajan – myös opiskelussa. Oli todella mielenkiintoista nähdä kuinka viisas tekoäly voikaan olla. Tulevaisuuden juttu ehdottomasti.

Hyväksi havaitut esimieskäytännöt (HR-käytännöt)

Pelin pelaaminen alkoi sujua alun opettelun jälkeen nopeasti. Hyvä pelisuoritus edellytti, että alustan käyttö oli hallussa ja sen sisältö tuttu. HR-käytänteitä tuli osata soveltaa sen hetkiseen tilanteeseen sopivalla tavalla, ja samat toimenpiteet eivät toimineet kaikissa skenaarioissa. Löydettäessä toimivat HR-käytänteet, kannatti niitä käyttää silti melko kaavamaisesti tietyn skenaarion kohdalla, jotta hyvä tulos säilyi läpi simulaatiovuoden.

Simulaation jokaisessa skenaariovaiheessa korostuivat mielestäni esimiehen hyvät ongelmanratkaisutaidot. Valitsemalla oikeanlaiset toimenpiteet oikeaan aikaan oli mahdollista ylläpitää samalla sekä hyvää ilmapiiriä työyhteisössä että saada aikaan positiivsta tulosta, vaikka tilanne muutoin olisi ollut haastava esimerkiksi taantuman vuoksi. Ongelmiin kannatti puuttua nopeasti ja konkreettisin ratkaisuin. Toimivien HR-käytänteiden toimeenpano näkyi kuukausiraporteissa myönteisenä kehityksenä. Kehityskeskustelut, palkitseminen sekä työyhteisön epäkohtien puheeksiotto rakentavasti olivat jokaisessa skenaariossa tärkeitä toimenpiteitä, jotka lisäsivät työelämän laatua. Yksi hyödyllisimmistä HR-käytänteistä oli myös kuunteleminen ja avun tarjoaminen mikä on ymmärrettävää, sillä huolen huomioiminen ja siihen puuttuminen on osoitus aidosta välittämisestä.

Taantumavaiheen hyviksi HR-käytänteiksi osoittautuivat muun muassa esimiespajatoiminta, työsuojelutoiminta, työntekijöiden tarpeiden kuunteleminen sekä yhteishengen kohottaminen. Myös työroolien ja prosessien kehittäminen sekä kehityskeskustelut työntekijöiden tai ryhmän kanssa olivat hyödyllisiä. Taantumavaiheessa erityistä huomiota kannatti kiinnittää erilaisiin tukitoimenpiteisiin kuten työyhteisöryhmälle kohdistettuun HRD-tukeen ja palkitsemiseen niin yksilö- kuin ryhmätasolla. Epäkohdat ja huolen aiheet kannatti ottaa puheeksi rakentavasti. Lisäksi työrooleja ja prosesseja tuli kehittää jatkuvasti.

Kasvuvaiheessa korostuivat puolestaan etenkin työelämäinnovaatiot (työtavat, prosessit, työvälineet ym.) sekä toiminnan kehittäminen saadun asiakaspalautteen mukaan. Työntekijöiden tarpeiden kuuntelua ja tuen antamista sekä kehityskeskusteluiden pitämistä kannatti edelleen jatkaa.  Hyödyllisiä käytänteitä olivat myös yhteisölliset ja yksilölliset palkitsemiset sekä tunnustuksen antaminen. Tarpeen mukaan työyhteisöryhmälle kohdennettua HRD-tukea ja esimiespajatoimintaa kannatti hyödyntää. Työrooleja ja prosesseja kehittämällä sekä yhteishengen kohottamisella oli myönteisiä vaikutuksia työelämän laadun tuloksiin.

Kaikissa skenaarioissa korostui vuorovaikutuksen tärkeys. Tämä on ymmärrettävää, sillä onhan vuorovaikutus on yksi keskeisimmistä tavoista kommunikoida ja tuoda ilmi mielen päällä olevia asioita: kuulluksi ja ymmärretyksi tuleminen on arvostamista niin työhön kuin tunteisiin liittyvissä asioissa. Mikäli työyhteisössä tulee eteen ongelmatilanteita on tärkeää, että epäkohdat otetaan puheeksi rakentavasti ja korjaaviin toimiin ryhdytään nopeasti. Työyhteisön ilmapiirin heiketessä on hyvä pyrkiä kohottamaan yhteishenkeä järjestämällä esimerkiksi pikapalavereita tai yksilö-/ryhmäkohtaisia kehitysneuvotteluita. Myös erimuotoisia koulutuksia järjestämällä, sekä kehittämällä työrooleja ja prosesseja on mahdollista vaikuttaa työelämän laatuun myönteisesti. Myös kehityskeskustelut koettiin useissa tapauksissa mielekkäinä HR-käytänteinä niin yksilö- kuin ryhmätasolla tarkasteltuna. Taantumavaiheessa työyhteisöryhmälle kohdistetun HRD-tuen merkitys kasvoi, kun taas kasvuvaiheessa työelämäinnovaatioiden merkitys korostui. Toiminnan kehittäminen saadun asiakaspalautteen mukaan oli myös tärkeää.

Lopuksi

Esimies on työnanatajan edustaja, jonka osaaminen koostuu monesta kompleksisesta elementistä. Toimivassa työympäristössä on tärkeää, että toimijoiden vastuut ja roolit ovat linjassa strategiasta johdettujen tavoitteiden kanssa. Tärkeää on myös, että tavoitteet on ilmaistu riittävän selkeästi, jotta työntekijöillä on yhteinen näkemys toiminnasta ja sen päämääristä. Tavoitteiden toteutumista ja niiden kehittymistä tulee seurata ja arvioida jatkuvasti. Hyvinvoiva työyhteisö on tuloksellinen, ja hyvä tekemisen meininki välittyy usein myös ulospäin. Kilpailukykyiset ja tuottavat yritykset luovat niin ikään uusia työpaikkoja. Hyvinvoiva työyhteisö näyttäytyi pelin kuukausiraporteissakin positiivisina talouden tuloksina.

Työelämän laatu rakentuukin muun muassa siitä, että työt sujuvat ja töissä voidaan hyvin. Hyvä henkilöstöjohtaminen ammentaa vahvuuttaan toimivista henkilöstökäytänteistä sekä henkilöstön osaamisesta. Hyvässä työyhteisön toiminnassa näkyy organisaation kyvykkyyden lisäksi myös yksilöiden kyvykkyydet. Asenteiden ja motivaation ollessa kunnossa on työn tekeminen jo itsessään mielekkäämpää. Kaikkia toimijoita tulisi osallistaa mukaan kehittämään niin omaa kuin työyhteisön toimintaa, ja jokaisen ääni tulisi saada kuulluksi – onhan ääni kuitenkin yksi tärkeimmistä työvälineistämme. Työelämän laatu on aineetonta investointia, johon todella kannattaa satsata.

Lähde: Suvanto Annika (2018). Oppimisreflektio, Organisaation johtaminen, Vuorovaikutussuhteet kurssi 5 op. Pohjois-Pohjanmaan kesäyliopisto.

Johtamisen tehokkuusharha heikentää kilpailukykyä

Johtamisen tehokkuusharha (plunging-in bias) tarkoittaa tilannetta, jossa ongelmaa lähdetään ratkaisemaan nopeasti ja tehokkaasti, mutta todellisuudessa ongelmaa ei ymmärretä ja toimenpiteet ovat siksi huonoja.

“Things are not always as they appear and what is intuitively obvious can be misleading.”

Tehokkuusharhan juuret ovat ihmisen psykologiassa. Halu ratkaista ongelma nopeasti ja tehokkaasti on inhimillistä. Suurin osa päivittäisistä ongelmista on nopeasti ratkaistavissa, pienellä aivoenergian kulutuksella. Johtamisessa esiintyy kuitenkin tilanteita, joissa päätöksen tekemistä kannattaisi harkita huolellisemmin ja analysoida tilanne tarkemmin. Ongelman tarkempi selvittäminen on usein vaivalloista ja vaatii sekä tietoa että osaamista. Kiireisessä työelämässä on houkutus ohittaa lisäinformaation hakeminen ja valita toimenpiteet puutteellisella tiedolla, uskoen kokemukseen ja nopeaan tulkintaan. Ongelmaa lähdetään ratkaisemaan tehokkaasti, mutta vaikuttavuus jää huonoksi, koska ratkaistaan väärää ongelmaa.

“Organisation strategic management includes multiple complex issues that have to be considered together. One single, strategic area optimisation may destroy strategic possibilities in other areas and thus not be optimal for overall strategy.”

Jos ongelma on kompleksinen, siitä näkyy vain ”jäävuoren” huippu. Esimerkiksi ongelma tuottavuudessa näkyy erilaisissa tulosmittareissa, jotka kertovat myyntikatteen heikentymisestä ja kulujen noususta. Nopeana ratkaisuna lähdetään tekemään toimenpiteitä, joilla yritetään vaikuttaa suoraan näihin mittareihin, mutta ei ratkaista itse ongelmaa. Tuottavuusongelma on usein monimutkainen, jolloin toimenpiteitä tulisi pohtia syvällisemmin. Yleinen virhe on myös se, että päätösten vaikutuksia ei pohdita pitemmällä aikajänteellä, sillä toimenpiteet voivat vaikuttaa tulevaisuuden kilpailukykyä heikentävästi. Vanhan sanonta ”ajautua ojasta allikkoon” kuvastaa hyvin tehokkuusharhaa käytännössä.

“Although human resources are identified as the most important asset, they are considered so difficult that they are many times almost neglected in business strategy considerations.”

Yksi yleinen ongelma, jota ratkaistaan tehokkaasti väärin, on organisaation suorituskyvyn heikentyminen. Ongelma näkyy esimerkiksi sairauspoissaolojen ja vaihtuvuuden kasvuna, jolloin sisäiset virhekulut nousevat. Ongelman edetessä asiakaslaatu huononee ja yrityksen tuloskyky heikkenee. Ongelman ydin ei kuitenkaan ole asiakaslaadussa tai prosesseissa, vaan huonossa ihmisten johtamisessa, josta aiheutuu työmotivaation heikentyminen. Tutkimusten (mm. TEM) mukaan monet esimiehet kokevat, että heidän prosessijohtamisen taidot ovat hyvät ja työprosesseja johdetaan tehokkaasti. Jatkuvassa muutoksessa esimiehiltä odotetaan yhä enemmän läsnäoloa ja vuorovaikutusta. Esimiehet eivät kuitenkaan koe tarpeelliseksi oppia pehmeitä ihmisten johtamisen taitoja, koska heillä on prosessijohtamisen tehokkuusharha – he johtavat prosesseja, kun pitäisi johtaa ihmisiä. Hyvä ihmisten johtaminen on vaikeaa ja juuri siksi mahdollistaa ylivoimaisen kilpailuedun luomisen.

 “The fact that something is difficult does not make it less important.”

Muutama vuosi sitten kirjoitimme professori Syväjärven kanssa artikkelin, jossa havainnollistamme, miten strategisen johtamisongelman ratkaisua voidaan merkittävästi parantaa ottamalla huomioon aineeton henkilöstöpääoma. Artikkelissa havainnollistamme miten työelämän laatu vaikuttaa tuottavuuteen ja miten tehokkuusharha voidaan välttää paremmalla analytiikalla ja strategisella harkinnalla. Artikkelin analytiikassa hyödynnämme henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiota, jossa työelämän laatu on tuotantotekijänä mukana. Työelämän laatu on aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisaste. Suosittelen kaikille johtajille ja etenkin HR-johtajille tutustumista Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioon. Artikkeli on luettavissa linkistä ja mikäli analytiikka kiinnostaa, voin antaa hyvät laskentatyökalut.

Suorat lainaukset ovat lähteestä Kesti ja Syväjärvi (2015)

Lähteet:

Työelämä 2020, Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus. TEM oppaat 5/2018, Työ- ja elinkeinoministeriö ja Filosofian Akatemia Oy.

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment6, 12-21.

Mullistavat HR-teknologiat

Josh Bersinin raportissa on hyvää asiaa tulevista mullistavista HR-teknologioista. Näkemykseni on yhtenevä ja perustelen muutamia keskeisiä blogissani.

Yritysten henkilöstöjohtamisessa korostuu jatkossa tiimien suorituskyvyn kehittäminen. Tiimien suorituskyvyn ongelmat on tiedostettu jo usean vuoden ajan. Suurin syy on esimiestoiminnan huono laatu ja laadun suuri hajonta. Karkeasti ottaen 20 % esimiehistä taitaa esimiestyön, 60 % omaa merkittävää kehittämispotentiaalia ja lopulla 20 % on esimiestyössä vakavia ongelmia. Sama hajonta on tiimien suorituskyvyssä. Nyt haetaan siis uusia ratkaisuja tiimien suorituskyvyn parantamiseen.

“Companies want management tools that help enable and empower teams, drive team-centric engagement and performance, and support agile, networkfocused HR practices.” toteaa Bersin.

Olen tutkinut esimiestoiminnan laadun hajontaa ja selvittänyt sen juurisyytä. Yksi oleellinen syy on esimiesten huono osaaminen ihmisten johtamisessa. Vain harva esimies osaa hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä. Ne esimiehet, jotka eivät osaa esimieskäytäntöjä, eivät niitä myöskään toteuta käytännössä. Esimiesten johtamistaidoissa on samankaltainen hajonta kuin tiimien suorituskyvyssä. Tiimien suorituskykyä olen mitannut työyhteisön kokemalla Työelämän Laadun indeksillä (QWL, Quality of Working Life), jossa suorituskyky määräytyy motivaatioteorian mukaan.

Voidaanko esimiesten osaamisongelma ratkaista kouluttamalla esimiehille hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä? Ei voida, koska ongelma on pirullinen (wicked). Pirullisen siitä tekee se, että ne esimiehet, jotka tarvitsisivat ihmisten johtamistaitoja, eivät koe niitä tarvitsevansa. Heiltä puuttuu oppimiseen vaadittava motivaatio. Vaikka he käyvät koulutuksissa, johtamiskäyttäytyminen ei muutu. Heidän mielestä ihmisten johtamiskäytännöt syövät arvokasta työaikaa, joka kannattaa mieluummin käyttää tuloksen tekemiseen. Heillä on vahva käsitys (bias), että heidän toteuttama tulosjohtamisen malli on hyvä, ja syyt tiimin työhyvinvoinnin ja suorituskyvyn ongelmiin ovat heidän mielestä muualla – tekijöissä, joihin he eivät voi vaikuttaa.

Ongelma voidaan ratkaista uusilla HR-teknologioilla, jotka mahdollistavat seuraavat asiat:

  • tiimin työelämän laatu tehdään näkyväksi jatkuvatoimisella mittauksella (continuous QWL measurement)
  • tekoälyavusteinen simulaatio opettaa kokemuksellisesti paremman johtamismallin (redefining leadership mind-set)

Suorituskyvyn jatkuva parantaminen on monessa organisaatiossa tavoitteena. Jatkuva parantaminen on tehotonta, mikäli ongelmiin reagoidaan liian myöhään. Tehokas jatkuva parantaminen vaatii jatkuvaa henkilöstön näkemysten huomioimista, jolloin ongelmia voidaan ratkaista nopeasti ja ennakoivasti. Tuloshyödyt ovat niin merkittäviä, että jatkuva QWL-mittaus tulee yleistymään nopeasti. Aluksi se voisi tarkoittaa kuukausittain toteutettavaa henkilöstökyselyä. Kysymyksiä on vain muutamia ja niillä mitataan henkilöstön kokemuksia työelämän laadun tekijöistä.

When companies start implementing continuous performance management, they often realize that feedback and engagement survey systems should be connected to the process. … To do this effectively, organizations need a set of tools that facilitate continuous listening, which goes well beyond annual surveys.” toteaa Bersin

Työelämän laatu on aineeton tuotantotekijä. Se on tuotantotekijänä vähintään yhtä tärkeä kuin henkilöstömäärä. Työelämän laatu linkittyy asiakastyytyväisyyteen, innovatiivisuuteen sekä yrityksen talouteen henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion avulla. Jatkuvatoiminen tiimin työelämän laadun mittaus nostaa esimiestoiminnan laadun ja tuottavuuden ongelmat esille. Samalla se automaattisesti pelillistää esimiestoimintaa, sillä rationaalinen esimies haluaa kokeilla, miten oma vuorovaikutusjohtaminen vaikuttaa tiimin kokemaan työelämän laatuun. Esimiehen huomio siirtyy tuloksesta ihmisten johtamiseen ja tuloksen parantuminen tulee pienellä viiveellä, kuten simulaatio opettaa.

“Let me add another hot trend that most people don’t understand yet. I am now convinced that virtual and augmented reality (VR and AR) are going to be big in the learning and performance support market.” toteaa Bersin

Olemme kehittäneet tekoälyavusteisen simulaatiopelin, joka opettaa esimiehille ihmisten johtamista ja sen vaikutuksia talouteen ja työelämän laatuun. Simulaatiomaailma (augmented reality) on luotu johtamisen peliteorian ja henkilöstötuottavuuden analytiikan avulla. Simulaatioon on kytketty tekoäly (artificial intelligence, AI). Se analysoi erilaisia vaihtoehtoja esimiehen puolesta ja ehdottaa sitten parhaita, joilla saadaan kestävää kilpailuetua. Ihminen tarvitsee apua nimenomaan pitkän aikavälin vaikutusten ymmärtämiseen. Ilman tekoälyn apua ihminen on taipuvainen tekemään hätiköityjä päätöksiä omien oletusten mukaan. Organisaation suorituskyvyn johtamisessa nämä oletuksiin perustuvat käyttäytymismallit (biases) ovat usein huonoja pitemmällä aikajänteellä. Suorituskyvyn parantaminen onnistuu parhaiten, kun ihmisellä on apuna tekoälyn kyky nähdä pitemmälle tulevaisuuteen.

Lähteet

Bersin J. (2018). HR Technology Disruptions for 2018: Productivity, Design, and Intelligence Reign. Deloitte. http://marketing.bersin.com/rs/976-LMP-699/images/HRTechDisruptions2018-Report-100517.pdf

Kesti, M. (2018).  Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning, Intelligent Systems Conference 2018 6-7 September 2018 | London, UK. (conference paper, not yet published)

Kesti M. (2018). Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelma. Tiedolla johtamisen hanke.

Tekoälyavusteinen simulaatio mallintamaan kansantalouden tuottavuutta

Teimme tekoälyavusteisen simulaation kansantalouden tuottavuuden analysointiin. Simulaatiossa työelämän laatu on tuotantotekijä, johon vaikutetaan johtamisella. Henkilöstöjohtamisella voidaan parantaa yritysten tulosta 3 Mrd euroa – tosin se on haastavaa, voit itse kokeilla.

Simulaatioon on otettu kaikki Suomen yli 10 hengen yritysten HR-tiedot ja taloustiedot. Yritykset tekevät liikevaihtoa noin 280 Mrd euroa ja käyttökatetta 14,5 Mrd euroa. Ne työllistävät noin 834 000 työntekijää. Tavoite on työelämän laadun avulla parantaa yritysten tulosta 3 Mrd eurolla ja samalla lisätään työvoimaa noin 80 000 työntekijällä. Tavoitteet ovat erittäin haastavat, sillä henkilöstökulut kasvavat samanaikaisesti 2.7 Mrd eurolla. Jokainen voi kokeilla, että ilman tekoälyn neuvoja se on vaikeaa. Tulevaisuudessa tekoäly ratkaisee monia ongelmia ihmistä paremmin – myös ihmisten johtamisessa tekoälyn neuvot ovat tarpeen.

Voit kokeilla, saatko johtamisellasi kansantalouden kukoistamaan (blogin lopussa on linkki simulaatioon). Ihmisten johtamisen haastavuus selittää osaltaan, miksi yritysten tuloskyvyssä on niin suuri hajonta. Suuri osa (45 %) Suomen yrityksistä tekee heikkoa tulosta. Säästömoodissa olevat yritykset eivät juuri tee aineellisia investointeja. Kassassa ei ole rahaa ja huono tulos vaikeuttaa investointien poistoja. Noin 10 % yrityksistä on erittäin kannattavia ja ne tekevät yli 50 000 € käyttökatetta per työntekijä. Aineelliset investoinnit selittävät osan tästä menestyksestä, kuten kuviosta nähdään. Aineelliset investoinnit parantavat tehollisen työtunnin tuottamaa liikevaihtoa ja tulosta.

Yritysten_tuloskykyjakauma_R1

Kuva. Yritysten tuloskykyjakauma ja aineettomien investointien määrä per työntekijä.

Toinen menestystä selittävä tekijä on parempi ihmisten johtaminen. Työelämän laatu on aineeton tuotantotekijä, joka määrittää tehollisen työajan osuuden työhön käytetystä ajasta. Menestyvä yritys huolehtii näistä molemmista tuotantotekijöistä. Todennäköisesti menestyvissä yrityksissä on motivoitunut ja hyvinvoiva henkilöstö. Simulaatio osoittaa miten tärkeää ihmisten johtaminen on ja miten vaikeaa se on hoitaa hyvin. Simulaatioon on kytketty tekoäly, joka opastaa toteuttamaan johtamista, jolla parannetaan kilpailukykyä pitemmällä aikajänteellä. Tekoälyn toteuttama ihmisten johtaminen vähensi sairauspoissaoloja ja paransi henkilöstön työelämän laatua.

Simulaatiossa on johtamiskäytäntöjen osaamistehot asetettu 80 % tasolle. Todellisuudessa johtajien ja esimiesten osaamisissa on suuri hajonta. Myös työyhteisön kohtaamat haasteet on vakioitu siten, että jokaisessa simulaatiovuodessa toistuvat samat ongelmat. Työntekijöiden antamat signaalit ongelmista on niin ikään vakioitu. Jokainen työyhteisön kokema haaste tai ongelma heikentää työelämän laatua aiheuttaen lisääntyvää hukkaa. Todellisuudessa ongelmat tahtovat kertyä niille, joilla muutenkin on haasteita johtamisessa.

Tekoälyä hyödyntävä simulaatio mallintaa yritysten henkilöstötuottavuuden kehitystä. Simulaatiossa johdetaan keskimääräistä työyhteisöä, jonka tulokset skaalataan koko yrityskantaan. Olet siis työyhteisön esimies ja johtamisesi vaikuttaa kaikkiin yli 10 hengen yrityksiin. Simulaatiossa tekoäly auttaa ihmisten johtamisessa niin, että haastavat kasvu- ja tulostavoitteet voidaan saavuttaa. Työllisyys paranee ja yritykset tekevät enemmän liikevaihtoa ja tulosta. Tekoäly ei sorru lyhyen ajan tuloksen maksimointiin, vaan se panostaa viisaasti henkilöstökehittämiseen ja työelämän laatuun.

AIMO_kansantalous_R1

Kuva. Simulaatiossa tekoäly panostaa henkilöstön kehittämiseen monipuolisesti ja tilanteen vaatimalla tavalla. Haastava tulostavoite (sininen viiva) voidaan saavuttaa.

Tekoälyn todelliset hyödyt saadaan, kun simulaatioon otetaan yrityksen omat tiedot ja mitattu työelämän laatu. Tekoälyn neuvot optimoituvat jokaiselle esimiehelle persoonallisesti työyhteisön tilanteen ja esimiehen osaamistasojen mukaan. Kumulatiivinen tulosparannus saadaan, kun jokainen esimies parantaa omaa johtamista ja asennetta esimiestyötä kohtaan. Ihmisten johtaminen on kaikkea muuta kuin matematiikkaa. Onkin paradoksaalista, että ihmisten johtamisen kehittämiseen tarvitaan matemaattisiin algoritmeihin perustuva tekoäly, joka neuvoo, miten tullaan paremmaksi esimieheksi. Tekoälyavustajalle on annettu nimeksi AIMO (Artificial Intelligence Mentor’Omatic).

Tekoälyavusteiseen simulaatioon pääsee seuraavasta linkistä:

http://service.mekiwi.org/playgain/kansantalous-yritykset/

Huom. IE selain ei ole tuettu. Kirjaudu vasemmalta yläkulmasta BestBoss napista ja valitse Kasvu-skenaario. Mikäli ongelmia niin kannattaa tarkistaa palomuuriasetukset.

Lähteet

Tilastokeskus (2017). Yritysten toimialatilastot, yli 10 hengen yritykset 2015 tilastotiedot.

Supertuottavuutta tekoälyllä

Tekoälyllä voidaan nostaa yrityksen tuottavuus aivan uudelle tasolle. Miten se on mahdollista ja mitä tekoäly henkilöstöjohtamisessa tarkoittaa?

AI_vs_Data

Kuva. Perinteinen henkilöstöjohtaminen ei tuota enää lisää hyötyä, vaikka datan määrä lisääntyy. Vahva tekoäly oppii uusia asioita, jotka parantavat kilpailukykyä.

Tekoäly voidaan luokitella heikkoon ja vahvaan tekoälyyn. Heikko tekoäly on opetettu tunnistamaan erilaisia asioita. Se osaa vastata kysymykseen mikä tämä on? Lisäksi heikko tekoäly kerää monenlaista dataa ja kykenee automaattisesti löytämään datasta asioiden välisiä korrelaatioita. Ihminen tarvitaan vahvistamaan korrelaatioiden kausaalisuuden eli opettamaan tekoälylle, että näillä asioilla on syy-seuraussuhde. Heikolle tekoälylle voidaan opettaa myös vaikuttavuuden ketju: tapahtuma – seuraus – toimenpide – vaikuttavuus.

Esimerkiksi kun henkilöstökyselyn tuloksissa henkilöstön kokema turvallisuuden tunne heikkenee ja sairauspoissaolot lisääntyvät, niin heikko tekoäly löytää korrelaation. Ihminen opettaa sille, että sairauspoissaoloja voidaan vähentää varhaisen välittämisen mallilla. Seuraavalla kerralla kun henkilöstön turvallisuuden tunne heikkenee, niin heikko tekoäly neuvoo käynnistämään varhaisen välittämisen mallin jo ennen kuin sairauspoissaolot lisääntyvät. Näin vältetään turhia sairauspoissaoloja, jolloin tuottavuus nousee. HR-analytiikalla voidaan arvioida, että sairauspoissaolopäivä aiheuttaa kuluja esimerkiksi 350 €/poissaolopäivä.

Vahva tekoäly on huomattavasti vaativampi luoda, sillä se osaa ennustaa ja selittää. Lisäksi se osaa neuvoa miten negatiivinen tapahtumaketju voidaan välttää tai tehokkaasti toipua ongelmasta. Ongelma voi tulla yllätyksenä tai sitten vahva tehoäly ennustaa ongelman esiintymisen todennäköisyyden. Vahva tehoäly on vaativa luoda, koska pitää luotettavasti kuvata miten maailma toimii kyseisessä kontekstissa. Henkilöstöjohtamisen tekoälyssä pitää kuvata arkkitehtuuri, joka selittää henkilöstötuottavuuden mekanismin. Haastavaa on myös oikeiden palkitsemisfunktioiden luominen. Vahvassa tekoälyssä palkitsemisfunktiot pitää tehdä sekä lyhyelle että pitkälle aikajänteelle. Vahvassa tekoälyssä voidaan jatkojalostaa heikon tekoälyn tuottamaa tietoa.

Tarkastellaan edellistä esimerkkiä, joka liittyi sairauspoissaolojen hallintaan. Voiko vahva tekoäly tuottaa lisäarvoa, johon heikko tekoäly ei kykene? Kyllä voi, sillä nyt mennään astetta syvemmälle toiminnan älykkyydessä. Vahva tekoäly tietää, että tuleva muutos todennäköisesti heikentää työntekijöiden turvallisuuden tunnetta. Näin se aktivoi ennakoivia johtamistoimenpiteitä jo ennen muutosta. Johtamistoimenpiteet eivät liity varhaisen välittämisen malliin, koska nyt turvallisuuden tunne ei ole vielä heikentynyt. Sen sijaan panostetaan ennakoivasti muutosviestintään, henkilöstön kuuntelemiseen ja me-hengen kohottamiseen. Vahva tekoäly tarjoaa simulaatioympäristön, jossa esimiehet voivat harjoitella tulevaa muutosta ja näin he vahvistavat optimaalista johtamiskäyttäytymistä muutoksen alkaessa. Näin tuleva muutos ei pääse heikentämään henkilöstön kokemaa työelämän laatua, jolloin varhaisen välittämisen mallia ei edes tarvita.

Muutoksen alkaessa esimiehet toteuttavat simulaatiossa opeteltua optimaalista johtamista, jolla ennaltaehkäistään turvallisuuden tunteen heikentyminen ja vahvistetaan työelämän laadun muita osa-alueita. Simulaatiossa olevalla analytiikalla voidaan osoittaa, että tuottavuuden nousu on esimerkiksi 663€/työntekijä/vuosi. Työntekijöitä palkitsee heidän osallistaminen muutoksessa ja näkemysten arvostaminen. Työelämän laadun parantuminen palkitsee sekä työntekijöitä että esimiestä. Esimiestä palkitsee myös taloudellinen menestys sekä muutoksen sujuvuus eli hyvät suhteet ylempään johtoon. Vahva tekoäly siis esti sekä sairauspoissaolot että niitä edeltävän tuottavuuden alentumisen ja auttoi kääntämään tuottavuuden nousuun muutosongelmista huolimatta. Sama ilmiö on mahdollista toteuttaa myös monessa muussa tapahtumaketjussa.

Supertuottavuus syntyy ilmiöstä, jossa kilpailukykyä parantavat investoinnit ja henkilöstötuottavuuden parantaminen kulkevat käsi kädessä. Investoinnit voivat liittyä strategisiin innovaatioihin tai tuotteiden ja palvelujen kehittämiseen. Vahva tehoäly varmistaa investointien nopean takaisinmaksun, jolloin kilpailukyky paranee ja epäonnistumisen riski pienenee. Liiketoiminnan kilpailukykyä parantavat investoinnit vaativat organisaation uudistumista, jolla on taipumus aiheuttaa sähläystä ja työelämän laadun laskua. Vahva tekoäly varmistaa, että jokainen tiimi toimii hyvällä tai erinomaisella suorituskyvyllä, vaikka uutta teknologiaa ja strategisia innovaatioita otetaan käyttöön.

Olemme luoneet johtamisen simulaatiopelin, jonka analytiikka mallintaa todellisuutta. Esimies harjoittelee erilaisten ongelmien ratkaisemista ja näkee vaikutukset suorituskykyyn lyhyellä ja pitkällä aikavälillä (simulaatiovuosi). Seuraavaksi aiomme tehdä simulaatiosta tekoälyavusteisen, jolloin esimies voi kysyä millä johtamiskäytännöillä saadaan parhaita tuloksia erilaisissa haasteissa. Simulaatioon voidaan kerätä dataa omasta työyhteisöstä, jolloin voi harjoitella ja optimoida johtamiskäyttäytymistä sekä todentaa oikea suunta reaalimaailmassa. Olemme vasta HR-tekoälyn kehityksen alkutaipaleella, innostavaa nähdä mitä kaikkea on tulossa.

Suomen Paras Lean Esimies -kilpailu

Suomen Paras Lean-Esimies -kilpailu on maailman ensimmäinen hyötypelillä toteutettava kilpailu, jolla parannetaan kansantalouden tuottavuutta. Hyvä esimiestyö edistää työelämän laatua, joka on tärkeä tuotantotekijä. Kilpailu on ilmainen ja kaikille avoin esimiesasemasta riippumatta.

Kilpailun kotisivu:  http://playgain.eu/fi/paras-lean-esimies/

LEAN esimies

LEAN johtamisella pyritään tehostamaan toimintaa ja parantamaan asiakaskokemusta. Hyvä esimiestoiminta mahdollistaa merkittävän kilpailukyvyn parantamisen, koska työntekijöiden kokema työelämän laatu vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen ja yrityksen tulokseen.

Jatkuva muutos ja ongelmat vaativat esimiehiltä ammattitaitoa ja positiivista johtamisotetta. Kiire ja talouspaineet vievät huomiota työelämän laadun parantamiselta. Esimiesten ammattitaito punnitaan erilaisissa haasteissa, joissa ongelmat pitää osata ratkaista työelämän laatua parantaen. Jos ongelmia ei opi ratkaisemaan, niin sähläys ja hukka lisääntyvät. Korkea työelämän laatu luo henkilöstölähtöisen kilpailuedun, jossa henkilöstövaikutteiset riskit ovat pienemmät ja talous kukoistaa.

Kilpailu

Kilpailussa hyödynnetään tieteelliseen tutkimukseen perustuvaa simulaatiopeliä. Tekoäly tarjoaa oppimisalustan, jossa voi harjoitella niin sanottua esimiestoiminnan DNA:ta. Siinä opetellaan johtamismallia ja -käytäntöjä, joilla työelämän laatu ja talous voidaan saada kukoistamaan. Kilpailu on leikkimielinen mutta sisällöltään täyttä asiaa. Osallistuminen siis kannattaa vaikka ei voittaisi – oppiminen on pääasia.

Kilpailu toteutetaan siis maailman ensimmäisellä työelämän laatua ja tuottavuutta simuloivalla opetuspelillä. Kilpailijat pelaavat nimettömästi PlayGain kehittämää Best Boss -peliä, johon ei tarvitse tunnuksia.

Kun kilpailija on saanut mielestään hyvän tuloksen, niin hän laittaa pelin Ranking-listalle oman nimimerkin sekä mailiosoitteen. Nimimerkki näkyy ranking listalla muille pelaajille. Saman nimimerkin voi laittaa useasti, jolloin vain paras tulos huomioidaan. PlayGain näkee suoritusten mailiosoitteet ja on yhteydessä voittajiin. Kukin osallistuja näkee muiden kilpailijoiden parhaat suoritukset ja voivat edelleen parantaa omaa tulosta 1.12 asti, jolloin kilpailu loppuu.

Kilpailun etenemistä pidetään ajan tasalla kilpailun kotisivujen kautta ja tiedotetaan mahdollisista muutoksista. Kilpailu on ensimmäinen maailmassa. PlayGain pidättää oikeuden tehdä muutoksia tarvittaessa ja esittää kilpailijoiden nimimerkkejä sekä tuloksia kilpailun aikana. Voittajille ilmoitetaan heidän antamaan sähköpostiosoitteeseen.

Linkkejä

LEAN Esimiesvalmennukset: http://www.kurssitnyt.fi/koulutus/lean-esimiesvalmennus-1-pv/

Tutkimusta: http://www.ulapland.fi/news/Lapimurto-tyoelaman-laadun-mittaamisessa-/38013/255d7f9a-4376-4498-ac1c-abec5bbbd576

 

Uusi ratkaisu sairauspoissaolojen vähentämiseen

Yleisesti tiedetään, että sairauspoissaoloista aiheutuu kustannuksia. Muistisääntönä käytetään usein keskimääräistä arvoa 350 €/päivä. Arvio toimii muistisääntönä, mutta ei kerro koko totuutta.

Poissaolojen kustannukset syntyvät siitä, että poissaolevan työpanos korvataan ylitöinä ja sijaisilla. Poissaolot korvataan, jotta niistä ei aiheutuisi liikevaihdon menetystä. Tilastot osoittavat, että poissaolot kasvavat noususuhdanteessa. Koska henkilöstöresurssit ovat taantumassa viritetty minimiin, on kasvuvaiheessa kapasiteetti äkkiä täynnä. Näin sairauspoissaolot aiheuttavat välittömästi ylitöiden kasvua. Ylityöt kuormittavat henkilöstöä ja aiheuttavat lisää poissaoloja, jolloin kierre on valmis. Sairauspoissaoloilla onkin suurempi merkitys talouden kasvaessa.

Työpanos on arvokas, koska sillä tehdään liikevaihtoa ja liikevaihdosta syntyy tulos. Monessa yrityksessä on poissaolojen määrä suoraan yhteydessä ylitöihin tai työaikajouston positiivisiin tuntikertymiin. Mikäli poissaolot aiheuttavat toimitusaikojen venymistä tai projektien viivästymistä, niin poissaolojen aiheuttamat kustannukset ovat suuremmat kuin 350 €/päivä. Esimerkiksi teollisuudessa on liikevaihdon menetyksestä laskettavissa poissaolopäivän hinnaksi 570 €/päivä. Laskennallinen rahallinen menetys on kuitenkin vain jäävuoren huippu todellisista taloudellisista vaikutuksista.

Sairauspoissaolot ovat ilmentymä siitä, että työelämän laatu tuotantotekijänä on heikentynyt. Tarkastellaan esimerkiksi 800 hengen teollisuusyritystä, jossa sairauspoissaolot kasvavat 6.0%:sta 6.3%:iin. Tästä aiheutuva kustannus on noin 300 000 €. Sairauspoissaolot ovat siis seurausta työelämän laadun heikentymisestä. Voidaan olettaa, että työelämän laadun indeksi (QWL-indeksi) putoaa 60%:sta 57%:iin. Koska työelämän laatu on tuotantotekijä, niin muutos vähentää tehollista työaikaa, jolla tehdään liikevaihtoa. Näin voidaan laskea käyttökatemenetykseksi 5 M€, eli 6 250 € per työntekijä. Laskenta voidaan tehdä hyvinkin tarkasti jos data ja oletukset ovat kunnossa. Tässä blogissa en mene laskennan yksityiskohtiin, mutta totean sen olevan tieteellisesti validi. Oleellista on suuruusluokka; poissaolojen liiketoimintavaikutukset ovat yli kymmenkertaiset verrattuna poissaolojen kustannusvaikutuksiin – niin hyvässä kuin pahassa.

Ilmiö on haastava ymmärtää, koska sairauspoissaoloihin liittyy välittömiä ja välillisiä vaikutuksia. Avuksi voidaan ottaa tekoäly, joka simuloi monimutkaista todellisuutta. Aiomme testata täysin uutta ratkaisua sairauspoissaolojen vähentämiseen. Älykkäällä simulaatiolla harjoitellaan johtamiskäytäntöjä poissaolojen vähentämiseksi ja vaikutuksia talouteen. Simulaation käyttöliittymänä on opetuspeli, jolloin saadaan oppimisen kannalta hyvä ympäristö. Digitaaliseen HR-analytiikkapeliin syötetään tulosyksikön talous- ja HR-data. Esimies simuloi johtamiskäytäntöjen vaikutuksia erilaisissa työyhteisön ongelmatilanteissa. Hän näkee reaaliajassa vaikutukset taloudessa ja poissaoloissa.

poissaolojen simulointi

Kuva. Poissaolojen vähentyminen ja talousvaikutusten simulointia. Ylemmässä näkyy poissaolojen kuukausiarvot ja alemmassa käyttökatteen kumulatiivinen kehitys suhteessa budjettiin.

Hyvä johtaminen syntyy kokemuksesta ja kokemus vaatii sekä epäonnistumista että onnistumista. Opetuspelissä esimies ohjataan epäonnistumisten kautta onnistumiseen. Toistojen kautta tapahtuu oppimista, joka muuten veisi vuosia. Näin kantapään kautta oppiminen tapahtuu turvallisessa simulaatioympäristössä ja hyvät opit voi viedä käytäntöön. Oletuksena on, että hyvällä johtamisella voidaan vähentää sairauspoissaoloja ja parantaa tuottavuutta.

Rakensimme tekoälyopetuspeliin realistisen yhteyden sairauspoissaoloihin. Testaamme simulaatio-oppimiseen perustuvaa sairauspoissaolojen vähentämistä SOL-Palveluissa ja Antellissa. Myös muita organisaatioita otetaan mielellään mukaan testaamiseen.

Hyvä esimiestyö on LEAN ytimessä

Hyvä esimiestyö parantaa henkilöstön kokemaa työelämän laatua. Työelämän laatu on tuotantotekijä, joka vaikuttaa suorituskykyyn ja asiakastyytyväisyyteen.

Lean tarkoittaa lyhyesti asiakaskokemuksen parantamista poistamalla haitallista hukkaa. Lean johtamismallin kehitti Toyota ja sitä ovat soveltaneet monet menestyvät organisaatiot. Osaamislähtöisessä organisaatiossa suurimpia hukan aiheuttajia ovat sählääminen ja kyvyttömyys hyödyntää henkilöstön innovatiivisuutta. Suomessa on kansakuntana maailman osaavin ja kokenein työvoima. Kuitenkin vain liian harva organisaatio kykenee hyödyntämään hyvin henkilöstönsä todellista osaamista. Vain reilut kymmenen prosenttia yrityksistä kuuluu niin sanottujen huipputuottavien organisaatioiden joukkoon.

Huipputuottavuus rakentuu kahdesta tekijästä. Ensinnäkin organisaation pitää pysyä kehityksessä ajan tasalla investoimalla uuteen teknologiaan, tuotteisiin ja liiketoimintalogiikkaan. Nämä strategiset investoinnit aiheuttavat organisaatiossa sähläämistä. Siksi toinen huipputuottavuuden rakennuspalikka on henkilöstön kokema työelämän laatu. Työelämän laatu määrittää henkilöstön suorituskyvyn ja asiakastyytyväisyyden. Jos työelämän laatu ei ole kunnossa, niin investointien takaisinmaksu venyy, sillä organisaation sählääminen syö tuottavuuden. Sählääminen on luonnollinen asia kehittyvässä organisaatiossa. Oleellista on se, että pitemmässä juoksussa sähläystä osataan poistaa enemmän kuin sitä synnytetään.

Työelämän laadun indeksi kertoo paitsi organisaation suorituskyvystä, myös kyvystä palvella asiakkaita. Työelämän laatu rakentuu kolmesta tekijästä, jotka ovat:

  • Fyysinen ja Emotionaalinen turvallisuus (turvallisuuden tunne)
  • Yhteenkuuluvuus ja Identiteetti (me-henki ja ammattitaito)
  • Päämäärät ja Luovuus (työ ilo ja innovatiivisuus)

QWL vs Asiakastyytyväisyys

Kuva. Työelämän laadun indeksi ja asiakastyytyväisyyden muodostuminen Kano-mallissa.

Mikäli Fyysinen ja Emotionaalinen turvallisuus (FE) ei toteudu, niin on riski, että asiakastyytyväisyyden Must-Be asiat pettävät. Siis reklamaatiot lisääntyvät. Yhteenkuuluvuus ja Identiteetti (YI) kertoo siitä, kuinka hyvin toteutetaan asiakkaiden odotusarvoja eli kuinka perusprosessit toimivat. Päämäärät ja luovuus tekijää vaaditaan siihen, että kyetään ylittämään asiakkaan odotukset. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, että asiakas kehuu palvelua vaikka häneltä ei mielipidettä kysyttäisi. Korkea QWL indeksi varmistaa asiakaspysyvyyttä, sillä asiakas ei halua kilpailuttaa palvelua, johon on erittäin tyytyväinen. Myös kilpailussa voittaminen voi edellyttää korkeaa PL-tekijää (vrt. attractive sales arguments).

Suurin hukan aiheuttaja on sisäiset virheet, siis etsiminen, korjaaminen, hakeminen, odottelu, turha työ ja sählääminen. Kyvyttömyys hyödyntää henkilöstön innovatiivisuutta aiheuttaa hukkaa ja työmotivaation heikentymistä. Lähes kaikkiin hukan aiheuttajiin voidaan parhaiten vaikuttaa hyvällä lähiesimiestoiminnalla. Johdon vastuulla on luoda edellytykset hyvälle esimiestoiminnalle.

Jatkuva muutos vaatii paljon esimiestyöltä. Kiire ja talouspaineet voivat viedä huomion työn sujuvuuden ja työelämän laadun parantamiselta. Hyvä työelämän laatu on aina kokonaisuus, joka vaatii esimiehiltä ammattitaitoa ja positiivista johtamisotetta. Esimiestoiminnan ammattitaito punnitaan lähes päivittäin erilaisissa työyhteisön haasteissa, joissa ongelmat pitää osata ratkaista yhdessä työntekijöiden kanssa. Korkea työelämän laatu luo henkilöstölähtöisen kilpailuedun, jossa myös henkilöstövaikutteiset riskit ovat merkittävästi pienemmät. Riskien realisoitumisesta kertovat paitsi sairauspoissaolot ja vaihtuvuus, myös asiakkaiden valitukset, toimitusviiveet sekä myynnin takkuaminen. Haaste on suuri ja juuri siksi ne yritykset, jotka tämän hallitsevat, voittavat markkinoilla.

Koska työelämän laatu vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen ja myyntiin, on kyseessä merkittävä taloudellinen hyöty. Hyvä esimiestoiminta mahdollistaa merkittävän kilpailukyvyn parantamisen. Työelämän laatu on tuotantotekijä, jota pitää vaalia ja kehittää huolella. Lapin yliopistossa tehty tutkimus osoittaa, että realistinen vuosittainen liiketoimintapotentiaali yritysten käyttökatteessa mitattuna on 2.8 Mrd euroa. Piristynyt liiketoiminta tarkoittaa keskimäärin 3 300 euroa enemmän tulosta jokaista työntekijää kohti, siis 100 hengen yrityksessä tulosparannus olisi 330 000 euroa. Voidaankin puhua LEAN esimiestoiminnan potentiaalista, joka on saavutettavissa kuuntelemalla henkilöstöä ja parantamalla työelämän laatua.

Lähteitä ja hyödyllisiä linkkejä

https://yrityksetkehittamispolulle.com/laske-oman-yrityksesi-henkilostotuottavuus/

https://www.ulapland.fi/news/Lapimurto-tyoelaman-laadun-mittaamisessa-/38013/255d7f9a-4376-4498-ac1c-abec5bbbd576

https://markokesti.wordpress.com/2017/09/12/people-analytics-with-employee-performance/

http://www.tttlehti.fi/tyohyvinvointi-fiksua-liiketoimintaa/

https://vimeo.com/217132236

https://www.youtube.com/watch?v=0xYMqNcxv1Y

https://www.youtube.com/watch?v=zJeLuJTNq4E