Category Archives: HRD

Leadership social dilemma – reason for performance failure

By demanding monthly profit the superiors may think that they have to maximize team working time for making the profit rather than solving the workplace problems. This will unleash profit maximizing paradox – the more you require the profit the more likely it will not be achieved in the long run.

Leadership is one of the main sources of competitive advantage. Companies invest vast amounts of money and time for leadership development at all levels. However, the effectiveness of these training programs has remained ambiguous. Leadership continues to be the biggest challenge for business and HR management. Technology development and global business require better workforce skills improvement and utilization. The need for capable and effective people management has become more and more important success factor.

The leadership competence problem hides a multitude of reasons. Leadership training programs are not the only reason for poor outcome. New management game-theory reveals one essential problem that needs more sophisticated problem solving. In game-theoretical approach the leadership challenge is Bayesian Stochastic Strategic Non-symmetric Signaling game where the leader tries to find Nash-equilibrium between business profit and employee Quality of Working Life (QWL).

There seems to be one essential management cultural reason for leadership failure. If team leader management mind-set is profit maximizing there is great risk that equilibrium is never learned. Executives may cause harmful social dilemma for superiors. By requiring maximum profit the superiors start to think that they have to maximize the weekly profit rather than listening to the workers and solving the problems. Superior knows that problem solving will require scarce working time which is precious for making the profit, and money is too powerful driver.

Leadership social dilemma

Figure 1. Leadership social dilemma at management game theoretical approach.

Figure 1 illustrates the game-theoretical simulation of profit maximizing paradox – the more you require the profit the more likely it will not be achieved in the long term. This simulation is from Cash-Cow scenario where organization problems are relatively easy. Profit maximization may seem good strategy at the first, but when problems are not solved the fuss will increase, and eventually eat the team performance. The Quality of Working Life is the production parameter. The superior that solves the problems will gain value afterwards, thus creating competitive advantage through better human intangible assets utilization.

Management game theory reveals that line-managers should foster their management skills in three main areas:

  • Strategic leadership mind-set for prioritizing problem solving and improving QWL
  • Best leadership practice skills for performing management actions efficiency
  • Situational leadership sensitivity with empathy and emotional intelligence

Three competence areas

Figure 2. Leadership competence areas from management game-theoretical approach.

Management Game-Theory includes following methods:

We have made simulation learning game that utilizes new emerging management game theory with Q-learning method. At the simulation game the player will find optimal Nash equilibrium between team Quality of Working Life and fiscal long term profit. In the future the managers may ask our AI-game to advice in finding the winning HR-management strategy.

Now that we have solved the most critical problem – how to simulate human performance management – it is possible to implement Neural Network in finding the most optimal management strategies. So far we rely on human rational thinking in discovering the optimal management behavior. You can test your HR-management strategy and situational problem solving by playing the Best-Boss simulation game. Note, at this simplified learning game your HR-practice skills are set to maximal value, making it easier to have higher scores.

Link to simulation learning game:  http://service.mekiwi.org/playgain/

Note. IE not supported. First chose the language from right corner.

References

Bersin J. (2014). Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21st-century workforce, Deloitte University Press.

Gerald C. K., Doug P., Anh N. P., Kiron D. and Buckley N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review, http://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/

Kesti M. (2017). Leadership DNA by game theoretic approach: Finding optimal equilibrium for wellbeing and productivity. Conference Paper, Healthcare summit, Lisbon, Portugal, http://healthcare.global-summit.com/europe/abstract/2017/leadership-dna-by-game-theoretic-approach-finding-optimal-equilibrium-for-wellbeing-and-productivity

Kesti M., Leinonen J. and Kesti T. (2017). “The Productive Leadership Game: From Theory to Game-Based Learning.” Public Sector Entrepreneurship and the Integration of Innovative Business Models. IGI Global, 2017. 238-260.

Kesti M. and Syväjärvi A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment6, 12-21.

Suomen Paras Lean Esimies -kilpailu

Suomen Paras Lean-Esimies -kilpailu on maailman ensimmäinen hyötypelillä toteutettava kilpailu, jolla parannetaan kansantalouden tuottavuutta. Hyvä esimiestyö edistää työelämän laatua, joka on tärkeä tuotantotekijä. Kilpailu on ilmainen ja kaikille avoin esimiesasemasta riippumatta.

Kilpailun kotisivu:  http://playgain.eu/fi/paras-lean-esimies/

LEAN esimies

LEAN johtamisella pyritään tehostamaan toimintaa ja parantamaan asiakaskokemusta. Hyvä esimiestoiminta mahdollistaa merkittävän kilpailukyvyn parantamisen, koska työntekijöiden kokema työelämän laatu vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen ja yrityksen tulokseen.

Jatkuva muutos ja ongelmat vaativat esimiehiltä ammattitaitoa ja positiivista johtamisotetta. Kiire ja talouspaineet vievät huomiota työelämän laadun parantamiselta. Esimiesten ammattitaito punnitaan erilaisissa haasteissa, joissa ongelmat pitää osata ratkaista työelämän laatua parantaen. Jos ongelmia ei opi ratkaisemaan, niin sähläys ja hukka lisääntyvät. Korkea työelämän laatu luo henkilöstölähtöisen kilpailuedun, jossa henkilöstövaikutteiset riskit ovat pienemmät ja talous kukoistaa.

Kilpailu

Kilpailussa hyödynnetään tieteelliseen tutkimukseen perustuvaa simulaatiopeliä. Tekoäly tarjoaa oppimisalustan, jossa voi harjoitella niin sanottua esimiestoiminnan DNA:ta. Siinä opetellaan johtamismallia ja -käytäntöjä, joilla työelämän laatu ja talous voidaan saada kukoistamaan. Kilpailu on leikkimielinen mutta sisällöltään täyttä asiaa. Osallistuminen siis kannattaa vaikka ei voittaisi – oppiminen on pääasia.

Kilpailu toteutetaan siis maailman ensimmäisellä työelämän laatua ja tuottavuutta simuloivalla opetuspelillä. Kilpailijat pelaavat nimettömästi PlayGain kehittämää Best Boss -peliä, johon ei tarvitse tunnuksia.

Kun kilpailija on saanut mielestään hyvän tuloksen, niin hän laittaa pelin Ranking-listalle oman nimimerkin sekä mailiosoitteen. Nimimerkki näkyy ranking listalla muille pelaajille. Saman nimimerkin voi laittaa useasti, jolloin vain paras tulos huomioidaan. PlayGain näkee suoritusten mailiosoitteet ja on yhteydessä voittajiin. Kukin osallistuja näkee muiden kilpailijoiden parhaat suoritukset ja voivat edelleen parantaa omaa tulosta 1.12 asti, jolloin kilpailu loppuu.

Kilpailun etenemistä pidetään ajan tasalla kilpailun kotisivujen kautta ja tiedotetaan mahdollisista muutoksista. Kilpailu on ensimmäinen maailmassa. PlayGain pidättää oikeuden tehdä muutoksia tarvittaessa ja esittää kilpailijoiden nimimerkkejä sekä tuloksia kilpailun aikana. Voittajille ilmoitetaan heidän antamaan sähköpostiosoitteeseen.

Linkkejä

LEAN Esimiesvalmennukset: http://www.kurssitnyt.fi/koulutus/lean-esimiesvalmennus-1-pv/

Tutkimusta: http://www.ulapland.fi/news/Lapimurto-tyoelaman-laadun-mittaamisessa-/38013/255d7f9a-4376-4498-ac1c-abec5bbbd576

 

HRM connection to Business Performance – Opening the black-box of HRM-P

HRM-Performance theory at learning video

In the following example I will illustrate the principle of human capital production function. Example analyze is from the case company of 400 employees (in Full-Time-Equivalent).  Each employee has the theoretical working time, which in this case is 2 000 hours per year. From this theoretical working time the auxiliary working time takes roughly 15%. Auxiliary working time (AX) includes vacation, absence, maternity leave, work orientation, staff training, HR-practices and HR-development.

When auxiliary working time is reduced from theoretical working time we get the time for work. During the time spend at work the intangible human assets have to be considered. Quality of Working Life (QWL) describes the utilizing degree of intangible human capital. If Quality of Working Life is at the level of 60%, then the effective working time share from the time for work is 60 % as well. Therefore the calculated effective working time is 85% times 0.6. Thus, 51% from theoretical working time is calculated to be effective.

Other working time can now be calculated and it is 85% – 51% = 34%. This other working time includes work planning, quality assurance, reporting, wasted working time due to errors, and fuss because poor motivation and engagement, and handling customer complaints.

With the effective working time the company makes the revenue. There is company specific coefficient (K), which determines how much revenue the company can make with one effective working hour. This example company makes 100 million dollars revenue. According the annual profit and loss calculation there are variable costs of 50 million dollars which is 50% from the revenue. Variable costs are materials and purchase services which are needed in making the revenue. Staff costs are 25 million dollars, and other fixed costs, like rents and licenses, are 15 million dollars. Finally, when all costs are reduced there will be operating profit, in this case 10 million dollars.

HRM_P_theory_Initial_Figure

Figure. Human capital production function with example company initial data.

Management wants to improve company’s human capital productivity, and therefore invest some time to staff training and HR-practices. For simplicity, in this case we assume that this training and HR-practices time is already included at earlier year auxiliary working time, so the time for work remains the same.

When training and HR-practices are done properly, there will be positive effect at the Quality of Working Life. In practice we have recorded at case studies that 5 % improvement at QWL is possible and realistic objective at one year. In this case it means that the Quality of Working Life improves from 60 to 63%. Because QWL-index determines the Effective Working Time share, there will be equal 5% improvement at the Effective Working Time.

In growing business environment the company can utilize the K-factor in making more revenue. When revenue increases the variable costs are increased as well. Therefore $5M more revenue means in this case $2.5M dollars more variable costs. HR-development creates so called virtual talent capacity increase, which means that Human Resource capacity will increase without fixed costs raise. Improving intangible human assets effectively will enable more production capacity without fixed cost increase. Therefore only variable costs increase are reduced from Revenue and the rest $2.5M will improve the operating profit. As a conclusion, this company makes 6 250 dollars more profit for each employee.

HRM_P_theory_productivity_improvement

Figure. Improving company productivity by HR-development.

Human capital production function mathematical equation goes like this:

Revenue = K x HR x TWh x (1-AX) x QWL
where
K = K-coefficient (Human Resource Business Ratio, $/h)
HR = human resource in full time equivalent (FTE)
TWh = theoretical yearly working time (h)
AX = auxiliary working time, this is the same as the time for work (%)
QWL = quality of working life index (%)

The operating profit, in financial terms Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, is revenue reduced by all costs.

The Human Resource Business Coefficient, shortly the K-factor, can be calculated from earlier year realization with following equation:

HRBR_equation

When case company data are inserted at the equation, there will be coefficient of 245.1 dollars per hour. This means that one effective working hour produce 245.1 dollars revenue. Company management can influence on K-factor by certain strategic innovations and my investing at product development and IC-technology. There is saying that management determines the profitability and leadership determines the productivity. At the Human Capital Production Function this means that management determines the K-factor and leadership the Quality of Working Life. Usually when K-factor is improved for example by strategic innovation there will be some reduce at the QWL, causing decline at organization productivity.

Determining the QWL-index is somewhat more complex than just measuring average results from the staff inquiry. This is due to the fact that those measured inquiry items have different scale and effect on performance. I will explain the validated scientific method for determining the QWL index later in coming blog post.

Marko Kesti
Dr. (admin.), M.Sc. (tech.)
Adjunct Professor, University of Lapland
+358 40 717 8006
marko.kesti@ulapland.fi

CEO Playgain (playgain.eu)
Advisor Vibecatch (vibecatch.com)
EVP Mcompetence (mcompetence.fi)
Non-fiction writer (https://markokesti.wordpress.com/)

References

Kesti, M., Leinonen, J. and Syväjärvi, A. (2016). A Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyze Human Capital Productivity. In Russ, M. (ed.). Quantitative Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management (pp 1-317). Hershey, PA: IGI Global. (1-22). doi: 10.4018/978-1-4666-9652-5.

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Kesti M. (2013). Human Capital Production Function, GSTF Journal on Business Review, Volume 3, Number 1, pages 22-32.

 

 

Digitaalinen älykkyys nostaa tuottavuutta

Älykäs digitalisaatio tulee parantamaan aineettoman henkilöstöpääoman johtamista, mikä tuo merkittävän tuottavuuden nousun. Yritysten kilpailukykyongelma voitaisiin ratkaista kahdessa vuodessa. 

Henkilöstöjohtamisen hallinnolliset toiminnot ovat Suomessa varsin hyvin digitalisoitu. Meillä seurataan työajan käyttöä ja suorituskykyä monipuolisilla mittareilla. Raportoinnit ovat edistyksellisiä ja parhaita käytäntöjä jaetaan sähköisesti. Henkilöstöriskejä minimoidaan ja syy-seuraussuhteita tulkitaan tulosraporttien avulla. Sähköisten työkalujen ja korkean osaamisen ansiosta henkilöstöhallintomme lienee yksi maailman tehokkaimmista. Organisaatioiden johtamisen digievoluutiossa tämä on kuitenkin vasta alkua, lähinnä perusasioiden hoitamista sähköisesti. Tiedolla johtaminen on parantanut strategista analytiikkaa ja proaktiivisuus on lisääntynyt, mutta aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisessä on vasta raapaistu pintaa.

Tieteellisen tutkimuksen myötä syntyvät uudet ratkaisut lisäävät koko henkilöstön aineetonta pääomaa ja tuovat mittavan tuottavuuden nousun. Olemme osoittaneet henkilöstölähtöisen kehittämisen mahdollistaman kilpailuedun tieteellisessä artikkelissa Human Capital Production Function in Strategic Management (doi: 10.4236/ti.2015.61002). Myös Valtioneuvoston erityinen Tutkimus- ja innovaationeuvosto on todennut, että laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen ovat välttämättömiä edellytyksiä tuottavuuden kasvulle. Raportissa (http://bot.fi/188w) todetaan, että
Yhteiskunnan ja talouden digitalisoituminen on vasta alussa, ja se muuttaa merkittävästi tapojamme oppia, työskennellä ja toimia.
ja
Laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen sekä teknologian luominen ja soveltaminen yhteiskunnassa ovat välttämättömiä edellytyksiä uusille innovaatioille, tuottavuuden kasvulle ja työlle.

Digitaalisuuden myötä esimiehillä pitäisi olla enemmän aikaa oman työyhteisön työntekijöille, mutta nyt tilanne on vielä pikemminkin toisinpäin. Järjestelmät keräävät tietoa ja raportoivat tuloksia, joihin perehtyminen vaatii aikaa ja osaamista. Tulevaisuudessa järjestelmät eivät vain kerää dataa vaan palvelevat älykkäästi johtamista sekä strategisella että käytännön tasolla. Digitaalisuuden seuraava sukupolvi opettaa ja automatisoi juuri oikean tiedon keräämisen sekä havainnollistaa tulokset siten, että ihmisten älykkyys voidaan suunnata tuottavampaan tekemiseen eli jalostavaan vuorovaikutukseen muiden ihmisten kanssa. Kerron seuraavassa kaksi esimerkkiä tulevista älykkäistä sovelluksista.

Uuden sukupolven henkilöstökysely

Suomessa toteutetaan erilaisia henkilöstökyselyjä ahkerasti, mutta ne johtavat vain harvoin optimaaliseen kehittämiseen. Tulokset tulevat liian myöhään ja tulosdata on sekavaa. Aikaa kuluu ja vaikka oikeita asioita saadaankin esille, niihin tehdään usein vääriä toimenpiteitä. Sähläys lisääntyy ja valtava tuottavuuspotentiaali menetetään. Usein henkilöstökyselyihin ei haluta tehdä muutoksia, jotta tulosten vertailukelpoisuus säilyy, vaikka vertailusta ei ole käytännön hyötyä. Henkilöstökyselyjä käytetään lähinnä johdon tilanneraportointiin, kun henkilöstö haluaisi, että heitä kuunnellaan organisaation toiminnan kehittämiseksi.

Uuden sukupolven henkilöstökysely on ikään kuin digitaalisesti älykäs robotti, joka kerää jatkuvasti potentiaalisia kehittämisajatuksia ja neuvoo esimiehiä ja johtoa organisaation kehittämisessä. Kyselyä ei tarvitse tehdä määräajoin, sillä se päivittyy itsenäisesti, ollen aina ajan tasalla. Tieteellisen tutkimuksen ansiosta kysely on lyhyt (15 kysymystä), jolloin se ei kuormita henkilöstöä.

Wibecatch_kysely

Kuva. Toimintaa ohjaava henkilöstökysely kerää organisaatiosta kehittämistarpeita.

Tulokset ohjaavat reaaliajassa optimaalisiin kehittämistoimenpiteisiin sekä strategisella että käytännön tasolla. Kun aiemmin reagoitiin vasta sairauspoissaolojen lisääntyessä, niin nyt ongelmia vältetään proaktiivisesti. Älykäs henkilöstökysely on tuottavuutta parantavien työelämäinnovaatioiden generaattori, joka aktivoi jatkuvasti optimaalista kehittämistä.

Wibecatch_analyysi_1

Kuva. Älykäs strategisen tason analysointi organisaation systeemiälykkyyttä hyödyntäen. Työelämän laadun indeksi kertoo kohderyhmän suorituskyvyn (https://vibecatch.com/)

Tuottava esimies simulaatiopeli

Henkilöstöjohtamisen tutkimuksessa on kerätty erilaisia hyviä HR-käytäntöjä, joita aktivoimalla parannetaan henkilöstötuottavuutta. Nämä parhaat käytännöt pitää saada esimiesten työkaluiksi palvelemaan käytännön johtamista. Toteuttamatta jäänyt tai väärässä tilanteessa toteutettu HR-käytäntö heikentää tuottavuutta. Esimiehiä pitää jatkuvasti kouluttaa, mutta perinteinen luentokoulutus on liian aikaa vievää ja vaikuttavuudeltaan heikkoa. Opiskelija saa ehkä todistuksen koulutuksesta, mutta onko hän oikeasti sisäistänyt opitun. Epäselväksi jää myös se miten opitut esimiestaidot muuttuvat taloudellisiksi hyödyiksi, joten ymmärrys oman esimiestyön merkityksestä jää puutteelliseksi. Tutkimusten mukaan ihmisjohtamista on vaikea opettaa perinteisin menetelmin, koska tilanneherkistymistä ja vuorovaikutusta ei voi opettaa luennoimalla. (mm. Martin et. al. 2015)

Uuden sukupolven oppimisratkaisu on toteutettu digitaalisen esimiespelin avulla. Siinä parannetaan esimiehen osaamista ja simuloinnin avulla selvitetään, osaako esimies hyödyntää osaamistaan käytännön eri tilanteissa. Esimies saa ratkaistavaksi työntekijöiden esille tuomia erilaisia ongelmia ja näihin työyhteisön haasteisiin hänen tulee osata soveltaa hyviä HR-käytäntöjä.

Playgain_Esimiespeli_1

Kuva. Tuottava esimies simulaatiopeli perustuu henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioon ja käytännössä oppimiseen (practice-based learning) (http://playgain.eu/).

Tuloksena esimies saa työntekijän emotionaalisen palautteen lisäksi myös esimiestoimintansa taloudelliset vaikutukset. Simulaatiopeli on siis kustannustehokas henkilökohtainen valmentaja, joka opastaa esimiestä toimimaan oikealla tavalla työyhteisön erilaisissa tilanteissa. Esimies saa todistuksen taidoistaan ja lisäksi suositukset henkilökohtaiseen kehittämiseen. Työyhteisön tuottavuus nousee kun esimiesten ammattitaito paranee ja esimiestoiminnan laatu saadaan testattua sekä varmistettua läpi organisaation.

Edellä kuvatut ratkaisut ovat jo olemassa ja niiden vaikuttavuutta tutkitaan parhaillaan. Käytännön tutkimuksiin perustuvan arvion mukaan uudet kehittämisratkaisut mahdollistavat tehokkaan työelämän laadun parantamisen, jonka myötä vuosittainen tuottavuuden nousu on keskimäärin noin 3000 euroa jokaista työntekijää kohti (EBITDA/HTV/vuosi). Tämä tuottavuuden nousu on varovainen arvio, joka voidaan aikaansaada vuosittain useana vuonna peräkkäin. Siinä tehollisten työtuntien tuottama liikevaihto kasvaa merkittävästi kulujen nousua enemmän, jolloin yrityksen tuloskyky paranee. Tulosparannuksen vaikutus työllisyyteen on merkittävä, etenkin kun monen yrityksen tuloskyky on liian heikko (http://bot.fi/16p8 ja http://bot.fi/15s8). Käytännössä tuottavuuden nousu tarkoittaisi, että Suomen yritysten kilpailukykyongelma voitaisi ratkaista kahdessa vuodessa.

Lähteitä

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Tutkimus- ja innovaationeuvosto (2014). Uudistava Suomi: tutkimus- ja innovaatiopolitiikan suunta 2015–2020, Tutkimus- ja innovaationeuvoston 5.11.2014 hyväksymä asiakirja. Tutkimus- ja innovaationeuvosto. (http://bot.fi/188w)

Kesti M. & Syväjärvi A. (2013).  Human Resource Intangible Assets connected to the Organizational Performance and Productivity. In Ravindran, A. & Shirazi, F. (eds.). Business Review: Advanced Applications. Cambridge Scholars Publishing, UK. 136-173.

Martin, A., Woods, M. and Dawkins, S. (2015). Managing Employees With Mental Health Issues: Identification of Conceptual and Procedural Knowledge for Development Within Management Education Curricula, Journal of Learning and Education, Volume 14, Number 1. Academy of Management. (50-68).

https://vibecatch.com/

http://playgain.eu/

 

Innovaatiot – kilpailukyvyn virtalähde

Innovaatioista puhutaan paljon ja niistä toivotaan pelastusta Suomen taloudelle. Innovaatiot ovat kilpailukyvyn virtalähde, mutta niiden vaikutusmekanismi on paljon monisyisempi kuin luullaan. Niihin liittyy eräs kompleksinen dilemma, joka on syytä tiedostaa.

Mitä innovaatiot oikein ovat ja miten ne vaikuttavat yrityksen kilpailukykyyn? Innovaatiotoiminta voidaan karkeasti jakaa kolmeen osa-alueeseen:
– Strategiset innovaatiot
– Tuote- ja palveluinnovaatiot
– Työelämäinnovaatiot

Strategiset innovaatiot liittyvät esimerkiksi ansaintalogiikkaan, asiakassegmentointiin, käytettävään IT-teknologiaan ja organisaatiorakenteeseen. Nämä innovaatiot ovat suuria valintoja, joilla vaikutetaan liiketoiminnan kannattavuuteen. Strategisia innovaatioita voi olla vuosittain vain muutama, sillä ne ovat yleensä suurempia ylhäältä johdettuja muutoksia. Tuote- ja palveluinnovaatiot ovat tuotekehityksen tuottamia uusia asiakkaille myytäviä ratkaisuja. Niillä luodaan yrityksen markkinapotentiaalia kasvattamalla markkinaosuutta tai parantamalla hinta-laatusuhdetta. Myös näitä tuote- ja palveluinnovaatioita on vuosittain vain muutamia, sillä tuotekehitys vie aikaa ja lanseeraus on työlästä. Strategiset innovaatiot ja tuoteinnovaatiot ovat meille melko tuttuja ja niiden toteuttamisessa olemme aika hyviä. Mutta mitä ovat nuo vähemmän tunnetut työelämäinnovaatiot?

innovaatiotoiminta

Kuva. Innovaatiotoiminnan jakaminen kolmeen pääluokkaan.

Sanotaan, että johtajat määrittävät kannattavuuden – esimiehet tuottavuuden. Tärkein tuottavuuden parantamisen lähde ovat työelämäinnovaatiot. Jokaisen esimiehen pitäisi systemaattisesti kehittää omaa työyhteisönsä suorituskykyä työelämäinnovaatioilla. Ne ovat pieniä parannuksia, joilla parannetaan jokaisen tiiminjäsenen suorituskykyä ja työmotivaatiota. Työelämäinnovaatiot ovat kollektiivisia parannuksia, jotka ovat inkrementaalisia, eli niiden voima perustuu suureen määrään. Muistisääntönä on, että jokaisessa työyhteisössä tulisi toteuttaa 3-4 työelämäinnovaatiota vuodessa. Esimerkiksi 100 esimiehen organisaatiossa kumulatiivinen työelämäinnovaatioiden määrä on 300 – 400 kappaletta. Pieniä parannuksia tehdään joka puolella ja ne ovat kunkin tiimin optimaalisia parannuksia, ei siis ylhäältä käskettyjä, vaan tiimin itsensä keksimiä ja toteuttamia omaa työsuoritusta parantavia juttuja.

Strategiset innovaatiot ja tuote-ja palveluinnovaatiot parantavat liiketoimintalogiikan kannattavuutta, mutta niiden käyttöönotto aiheuttaa sähläämisen lisääntymistä. Kompleksinen dilemma on siis siinä, että ylhäältä johdetut innovaatiot parantavat kannattavuutta, mutta heikentävät tuottavuutta. Liiketoiminnan kannattavuuskerroin voi siis parantua, samanaikaisesti kuin tuottavuus huononee lisääntyneen sähläämisen takia. Kannattavuuspotentiaalia voidaan mitata mittarilla, joka kertoo kuinka paljon yksi tehollinen työtunti tuottaa liikevaihtoa. Tehollisten työtuntien määrä saadaan kun työn ääressä vietetty aika kerrotaan henkilöstön kokemalla työelämän laadulla. Lisääntyvä sählääminen heikentää työelämän laatua, joka on operatiivinen tuotantotekijä. Sählääminen kuuluu luonnollisena osana uudistumiseen, mutta ei pidä unohtaa työelämäinnovaatioita, joilla sählääminen saadaan vähentymään. Yksi syy kansantalouden tuottavuuden heikkoon kehitykseen on se, että muutosjohtamisella synnytämme enemmän sähläämistä kuin kykenemme sitä kiireessä poistamaan.

Yksi maailman menestyneimmistä yrityksistä on General Electric, jota Jack Wells luotsasi noin vuosikymmenen ajan. Hän kirjoittaa Winning nimisessä kirjassaan, että heidän myyntikate suorastaan räjähti nousuun kun he alkoivat systemaattisesti toteuttamaan työelämäinnovaatioita läpi koko organisaation. Saman huiman tuottavuuden nousun olen osoittanut väitöstutkimuksessani ja myöhemmin useissa organisaatioissa yritys ja myös kuntapuolella. Työelämäinnovaatioiden vaikutusmekanismi on maalaisjärjellä täysin selvä: jokainen pieni parannus tuo lisää tehollista työaikaa ja sen myötä virtuaalista kapasiteettia tehdä enemmän liikevaihtoa tai parempaa laatua.

Tutkimusteni mukaan meillä on vakava ongelma työelämäinnovaatioiden saralla. Vaikuttaa siltä, että suurin osa esimiehistä ei toteuta ryhmässään noita kaivattuja parannuksia. Syy saamattomuuteen on usein johtamisjärjestelmässä, joka ei mahdollista työelämäinnovaatioiden toteuttamista.  Työelämäinnovaatiot ovat paras tapa parantaa työelämän laatua, joka on aineeton tuotantotekijä. Tutkimuksissa on osoitettu, että tehokkaalla henkilöstökehittämisellä voidaan merkittävästi parantaa työelämän laatua. Mitä tämä tarkoittaa kilpailukyvyssä?

Työelämän laatu on osaamisintensiivisen kansantalouden kilpailukyvyn tärkein tekijä. Yritysten taloudellinen menestys mahdollistaa investoinnit tulevaisuuteen ja myös työvoiman kasvattamisen. IMD mukaan Suomen kilpailukyky on kymmenessä vuodessa heikentynyt 90-luvun tasolle. Karkeasti ottaen kilpailukykyä voidaan parantaa kuluja vähentämällä, työaikaa lisäämällä ja työelämän laatua parantamalla. Seuraavassa kuviossa vertaillaan eri toimenpiteiden vaikutuksia tuloksentekokykyyn (käyttökate/työntekijä eli EBITDA/FTE). Kuvio osoittaa, että kilpailukyky saataisiin korjattua työaikaa hieman lisäämällä ja työelämän laatua parantamalla. Työajan lisäys tarvitaan, jotta saadaan toteutettua työelämäinnovaatioita, joilla työelämän laatu paranee. Kansanomaisesti sanottuna pieni työajan lisäys tarvitaan, jossa saadaan tarvittava aika sähläämisen vähentämiseen.

toimenpiteiden_vertailua_2

Kuva. Kilpailukyvyn parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden vertailua.

Työntekijöiden korkea ammattitaito ja kokemus takaavat Suomessa sen, että jokaisessa ryhmässä on ideoita, joilla työn tekemisen tehokkuutta voidaan parantaa ja siten poistaa sähläystä. Pelkät parannusideat eivät riitä, sillä ideasta tulee innovaatio vasta kun se on menestyksellä otettu käyttöön. Tapaustutkimuksissa on voitu osoittaa, että organisaation innovaatiokulttuuria voidaan muuttaa systemaattisella oman toiminnan kehittämisellä. Se vaatii jatkuvaa johdon huomiota ja usean vuoden työn, mutta palkitsee joka vuosi edellistä paremmalla liikevaihdolla ja käyttökatteella. Innovatiivinen organisaatio menestyy Suomessa erittäin hyvin, sillä meillä on kaikki menestymiseen tarvittavat edellytykset.

 

Työhyvinvointi on tuotantotekijä!

Lapin Yliopistossa on kehitetty uusi tieteellinen teoria, joka huomioi aineettoman henkilöstöpääoman merkityksen tuotantotekijänä. Teorian nimi on Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio 1) ja sen mukaan voidaan analysoida sekä yritysten että kuntaorganisaatioiden henkilöstötuottavuutta. Ainutlaatuiseksi teorian tekee se, että siinä laskenta perustuu todellisiin lukuihin, eikä tilastolliseen mallintamiseen. Perinteisesti käytetyt tilastolliset menetelmät eivät kerro erilaisten syy-seuraussuhteiden vaikutuksia liiketoimintaan. Uuden teorian mukaan jokainen organisaatio voi analysoida, miten paljon liikevaihtoa ja käyttökatetta voidaan aikaansaada esimerkiksi vähentämällä sairauspoissaoloja tai parantamalla henkilöstön kokemaa työelämän laatua.

Myös Harwardin yliopiston tutkijat ovat löytäneet saman periaatteen heidän uusimmassa Balanced Scorecard (BSC) päivityksessään. Työn ääressä vietetty aika ei vielä kerro mikä on tehollinen työaika, jolla liiketoimintaa pyöritetään. Siksi BSC mallin kehittänyt Robert Kaplan on tuonut mittarin Time-Driven-Activity-Based-Cost 2) eli suomeksi tehollisen työtunnin hinta. Tehollinen työtunti on työn ääressä vietetty aika kertaa työelämän laatu. Lapin Yliopistossa ollaan tutkimuksessa Harwardia edellä, sillä henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio on kattava teoria, jota käytetään jo useassa yritys- ja kuntaorganisaatiossa tuottavuuden tarkasteluun ja kehittämiseen. Lisäksi voimme tieteellisesti luotettavalla tavalla analysoida työhyvinvointikyselyn tuloksista työelämän laadun indeksin, joka kertoo kuinka paljon työn ääressä vietetystä ajasta on tehollista. Harmi, että yliopistollamme ei ole Harwardin resursseja tieteellisten tulosten popularisointiin.

Mikä on sitten työhyvinvoinnin kehittämisen tuoma liiketoimintapotentiaali Suomessa? Ohessa on kuvaaja, joka näyttää, miten 5 % parannus työelämän laadussa vaikuttaa yli 10 hengen yritysten tulokseen eri toimialoilla. Laskelma on realistinen. Parantunut työhyvinvointi lisää tehollista työaikaa, mutta tehollisen työajan lisäystä ei voi kaikilla toimialoilla täysin muuttaa liikevaihdoksi. Laskelmissa on myös huomioitu, että työelämän laadun parantaminen vaatii työaikaa, se ei tapahdu ilman konkreettista työn sujuvuuden ja työviihtyvyyden kehittämistä. Nämä edellä kuvatut realiteetit on laskelmissa otettu huomioon.

tulosparannus_toimialat

Kuva. Työntekijää kohti laskettu käyttökate (EBITDA) parannus kun työelämän laatua parannetaan viidellä prosentilla eli 70 %:sta 73.5 %:iin.

Tuloksen parantuminen on yli 10 hengen yrityksissä keskimäärin 12 % ja euroissa noin 1.5 Mrd tulosparannus (EBITDA). Liikevaihdossa se tarkoittaa noin 3 Mrd euroa lisää. Työajankäytössä mitattuna se vastaa keskimäärin noin viikon työajan lisäystä samalla palkalla. Eniten näyttävät hyötyvän palvelualan yritykset, joissa tuloksen parantuminen on peräti 22 %, sama tuottavuuden nousu saataisiin jos palvelualan työntekijät tekisivät samalla palkalla noin yhdeksän päivää enemmän töitä. Työhyvinvointi on siis tuotantotekijä samaan tapaan kuin työaika, mutta osaamislähtöisessä taloudessa työaikaa tärkeämpi.

Viiden prosentin parannus työelämän laadussa vastaa siis keskimäärin viikon lisätyöpanosta samalla palkalla. Työelämän laadun parantaminen vähentää sähläystä ja hukkaa, pelkkä työajan lisääminen ei sitä tee. Työpaikoille tulee siis tavallaan virtuaalista työvoimaa, joka tekee lisää liikevaihtoa ja tulosta. Kiireen ja stressin helpottuminen tuo myös muita positiivisia vaikutuksia, kuten sairauspoissaolojen vähentymistä sekä vaihtuvuuden pienentymistä. Myös näillä on tuottavuutta parantava vaikutus. Miten työelämän laatua tai kansanomaisemmin työhyvinvointia sitten voidaan parantaa?

Alhainen työelämän laatu tarkoittaa lisääntynyttä sähläystä ja hukkaa. Monet johtajat eivät ymmärrä sitä, että ongelmat tulevat ensimmäisenä esille työntekijätasolla. Jos ongelmia ei korjata, niin ne vähitellen eskaloituvat suuremmiksi kriiseiksi, joihin johdon on pakko puuttua – mutta silloin ollaan jo pahasti myöhässä. Lähiesimiehillä on jatkuva kiire ja aina ei ehdi kuunnella henkilöstön murheita saati reagoida niihin rakentavasti. Organisaatiosysteemi on älykäs ja sopeutuvainen. Jos ongelmiin ei viipymättä puututa, niin työyhteisö omaksuu ne vallitsevina normeina. Sosialisaatioteorian mukaan työyhteisön jäsenet jopa pyrkivät alitajuisesti säilyttämään vallitsevaa kulttuuria. Ongelmat ovat muistissa henkilöstön hiljaisessa tiedossa ja ne pitää sieltä saada esille ja sitten korjattava. Tämä vaatii esimieheltä ja työyhteisöltä aikaa ja Suomessa työaika on niukkuustekijä, joka halutaan käyttää työsuoritukseen. Sählääminen on integroitunut työprosesseihin, eikä siksi tule esille työajan seurannalla. Yksi yleisin hukan ja sähläyksen lähde on alhainen työmotivaatio, joka heikentää työhyvinvointi-tuotantotekijää.

Paras tapa parantaa tuottavuutta on poistaa sähläystä. Ongelmiin on olemassa ratkaisut kun kuunnellaan työntekijöitä ja toteutetaan työelämäinnovaatioita (huom. tarkoittaa työn tekemisen kehittämistä, ei tuotekehitystä) työelämän laadun parantamiseksi. Helposti sanottu, mutta vaikeampi toteuttaa. Organisaation kehittämiseen tarvitaan usein ulkoista asiantuntija-apua, sillä harvalla organisaatiolla on HRD 3) asiantuntijoita omasta takaa. Ongelmana ovat perinteiset ja yleisesti vallitsevat konsultointikäytännöt, jotka estävät vaikuttavuudeltaan tehokkaan kehittämisen.4) Yleensä konsultti asiantuntijana määrittää mitä organisaatiossa muutetaan, jolloin puhutaan tuottajalähtöisestä konsultoinnista. Toinen perinteinen tapa on tilaajalähtöinen, jolloin asiakasorganisaation johto kertoo konsultille mitä halutaan tehtävän. Nämä molemmat konsultointitavat johtavat vain harvoin työelämän laadun parantumiseen, koska kehittämistoimenpiteet eivät tällöin ole optimaalisia työntekijöiden kannalta.

Onneksi on myös kolmas, mutta valitettavasti vähemmän tunnettu vaihtoehto, joka on osoittautunut perinteisiä konsultointitapoja paremmaksi. Siinä kumpikaan taho ei määritä mitä muutoksia tehdään, vaan sovitaan ainoastaan henkilöstökehittämisen tavoitteet. Tavoitteena voi esimerkiksi olla 2000 €/EBITDA parannus jokaista työntekijää kohti. Sitten toteutetaan kehittämisprosessi, jossa henkilöstö osallistuu työn sujuvuuden parantamiseen ja kehittämistoimenpiteet valitaan jokaiselle työyhteisöryhmälle erikseen. Parannukset toteutetaan yhdessä esimiehen ja ryhmän jäsenten kanssa, jolloin työelämän laatu ja tuottavuus nousevat. Tästä henkilöstölähtöisestä prosessikonsultoinnista on erittäin hyviä tuloksia, jotka on voitu myös tieteellisesti todentaa (mm. väitöstutkimukseni). 5)

Marko Kesti

1) Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management.Technology and Investment, 6, 12-21.

2) Kaplan, R.S. (2006) Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business School Case N9-106-068, Harvard Business School, Boston.

3) HRD, Human Resource Development tarkoittaa henkilöstökehittämistä, lisätietoa http://www.mcompetence.fi/fi/tyohyvinvointi/henkiloston-kehittamisen-hyodyt.html

4) Pietiläinen V., Syväjärvi A., Talvitie V. ja Perttula J. (2015). Prosessikonsultoinnin uusi aalto: Post-Sheiniläinen tulkinta organisaatioiden kehittämisessä. Hallinnon tutkimus 3/2015, s. 219-232.

5) Kesti M. (2012). The tacit signal method at human competence based organization performance development. University of Lapland.

 

Vertahyytävää tietoa yritysten tuloskyvystä

Ammattiliitoilla on Suomessa laillinen kartelli työntekijöiden etujen ajamiseen ja työttömäksi joutuneiden tukemiseen. Hyvää työtä on tehty vuosia ja ammattiliittoihin kuuluvien palkansaajien joukko onkin Suomessa yksi maailman korkeimmista. Suuri valta tuo myös suuren vastuun – ammattiyhdistykset ovat yhteiskunnan mielipidevaikuttajia, joita kuunnellaan laajasti. Olen seurannut vallitsevaa diskurssia huolestuneena ja näyttää siltä, että tieto Suomen vaikeasta taloudellisesta tilanteesta ei ole vielä täysin valjennut kaikille ammattiliittojen päättäjille. Työntekijöiden mielipiteitä ohjataan manipuloivilla kyselyillä, joissa kysytään työntekijöiden halukkuutta luopua saavutetuista eduista. Todellisuudessa kysymys pitäisi olla muotoa: ”jotta työpaikkasi säästyisi, olisitko valmis hyväksymään hallituksen asettamat työehtojen heikennykset”. Työntekijät eivät ole kompleksisen kansantaloustieteen asiantuntijoita. Sen sijaan suomalaiset työntekijät ovat maailman osaavinta työvoimaa ja oman työnsä parhaita asiantuntijoita. Heiltä pitäisi kysyä miten oman työsi sujuvuutta voisi parantaa. Hyviä ideoita on runsaasti ja ammattiliitot voisivat ohjeistaa pääluottamushenkilöitä kirjaamaan ideat ja keskustelemaan parannuksista yritysten ja kuntaorganisaatioiden johtajien kanssa. Näin saataisiin kohdennettua huomio todellisiin tuottavuutta parantaviin uudistuksiin, joita työpaikat tarvitsevat kipeästi.

Uusimman tutkimukseni osoittaa, että Suomen työvoiman tilanne on todennäköisesti paljon huolestuttavampi kuin mitä hallituksessa luullaan. Tutkimukseeni otimme Tilastokeskuksen kanssa jakaumatiedot yritysten tuloskyvystä vuosilta 2012 ja 2013. Tuloskyvyn mittarina oli työntekijää kohti tehty käyttökate eli EBITDA. Oletusarvona oli, että Suomen yritysten tuloskunto olisi normaalijakautunut eli heikosti kannattavia yrityksiä olisi suunnilleen yhtä paljon kuin hyvin kannattavia ja suurin joukko yrityksistä olisi kohtuullisen tuloskuntoisia. Tämä oletus ei kuitenkaan pitänyt ollenkaan paikkaansa, vaan tulokset olivat vertahyytävää luettavaa. Lähes puolet suomalaisista yli 10 henkeä työllistävistä yrityksistä on erittäin heikosti kannattavia. Näissä yrityksissä työskentelee noin 400 000 työntekijää ja niiden keskimääräinen käyttökate työntekijää kohti on -4 800 €/hlö/vuosi.

Kuvio 1: Yritysten jakauma tuloskyvyn (EBITDA/FTE) mukaan

Yritysten jakauma tuloskyvyn mukaan

Vuodesta 2012 vuoteen 2013 on kehitys ollut synkkä, sillä vuoden aikana heikkoa tulosta tekevien yritysten ja työntekijöiden määrä on lisääntynyt huomattavasti. Vielä karmeampi on tilanne investoinneissa – yli 700 000 työntekijää on töissä yrityksissä, joissa investoinnit on minimaaliset eli kilpailukyky on heikkenemässä kun koneet, laitteet, tilat, tuotantovälineet, tuotteet ja tietotekniikka vanhenevat käsiin. Yritykset tekevät niin huonoa tulosta, että sillä ei voi kustantaa investointeja eikä suorittaa tarvittavia investointien poistoja. Nämä työpaikat siirtyvät vähitellen halvemman tuotannon maihin, joissa investointeja kannattaa tehdä. Kuviossa 2 aineelliset nettoinvestoinnit jaettuna henkilöstön määrällä. Kuviossa on x-akselilla sama luokittelu kuin kuviossa 1.

Kuvio 2: Aineelliset nettoinvestoinnit työntekijää kohti tuloskyvyn (EBITDA/FTE) mukaan

nettoinvestoinnit per FTE

Tutkimuksen valossa voidaan todeta, että hallituksen toimenpiteet ovat erittäin tarpeelliset suurimmalle osalle yrityksiä, sillä tarvitaan nopeaa muutosta kustannuskilpailukyvyssä ja mikä tärkeintä: uskoa valoisampaan tulevaisuuteen, jossa yritys voi menestyä Suomessa. Jos hallituksen ajamat toimenpiteet eivät saa kannatusta työntekijäkunnassa, niin työttömien määrä tulee kasvamaan rajusti. Tässä ei ole siis kyse vain kilpailukyvystä vaan työpaikkojen säilymisestä. Mitä kuntaorganisaatioihin tulee, niin siellä tuottavuuden kehittäminen on yrityksiä haastavampaa, mutta sitäkin tärkeämpää työpaikkojen ja palvelujen säilyttämisen kannalta.

Vallitseva diskurssi, jossa työnantajajärjestöt menevät mukaan politikointiin ja unohtavat heidän laillisen kartelliaseman tuoman yhteiskuntavastuun, on erittäin huolestuttava. Epäoleellisiin keskittyminen ja tarpeellisen muutoksen jarruttaminen tuovat ristiriitoja työpaikoille, jolloin työelämän laatu heikkenee entisestään. Sählääminen ja työajan hukkaaminen lisääntyy ja johtaa tuottavuuden heikkenemiseen ja lopulta työpaikkojen menettämiseen. Vielä ei ole liian myöhäistä, sillä kansantaloutta eheyttävät toimenpiteet ovat oikean suuntaisia ja tuovat valoa tunnelin päähän.

Työntekijöiden vahva osaaminen on arvokas voimavara, joka oikein kohdennettuna nostaa kansantalouden nousuun. Suomessa on edelleen maailman ammattitaitoisin ja kokenein työvoima, jota pitäisi kuunnella enemmän työn sisällöllisessä kehittämisessä, eikä keskittyä syyttelyyn ja voivotteluun haasteiden edessä. Jos perjantain mielenilmauksen sijaan käyttäisimme kokonaisen päivän työn sujuvuuden parantamiseen työpaikalla, niin se olisi jo isoksi avuksi työpaikkojen pelastamisessa.

Marko Kesti