Category Archives: Human Capital

Digital Twin for Performance Management – Bayesian People Analytics Simulation with AI

Digital twins are emerging new technology that enables companies to solve problems faster and improve operational efficiency. Think about performance effect when every supervisor has world’s best leader as a personal advisor.

Digital twin is a near-real-time digital model of reality that helps optimize business performance. We have created AI powered digital twin that simulates business unit’s performance. It will provide help with human asset management and improving business performance. There are sophisticated algorithmic analyzing techniques that simulate human capital productivity. Digital twin can be in connection with organization ERP-system, collecting various data. We have scientifically approved the algorithms and rules, so it is not an AI-black-box.

Over time, digital representations of virtually every aspect of our world will be connected dynamically with their real-world counterparts and with one another and infused with AI-based capabilities to enable advanced simulation, operation and analysis” David Cearley, Gartner Research.

Digital twin is continuously evolving digital model of organization system that helps optimizing business performance. It simulates human performance and includes real-life data that improves prediction accuracy. Digital twin models complicated human assets that interact in many ways with organization environment, thus making the outcomes that are difficult to predict by human mind. With the digital twin, the manager can learn by simulating the problems and actions outcomes.

Twin provides near-real-time comprehensive link between physical and digital worlds. Digital twin is a virtual replica of what is actually happening in the organization performance. It knows how the organization performance-system works. There is artificial intelligence assistant that you can ask advice. This AI-assistant will simulate the future using Bellman function and suggest the leadership activities that produce sustainable business value. Digital twin simulates specific complex human assets utilization in order to monitor and evaluate human capital productivity. Simulation may uncover insight into operational inefficiencies, that otherwise would remain unseen.

How does the performance digital twin create measurable business value? With better human assets management there are multitude positive effects on organization performance:

  • Improve employee quality of working life as a production parameter
  • Enhance change management process undependable of the change in hand
  • Reduce sickness leave
  • Reduce employee turnover
  • Increase effective working time to make more revenue and profit
  • Improves customer satisfaction
  • Predict work and staff related problems

Besides the business values mentioned above, there are strategic benefits, which create competitive advantages in longer period. We are looking for companies for testing and further developing the emerging new technology of digital twin.

References

Kesti M. (2019) Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning. In: Arai K., Kapoor S., Bhatia R. (eds) Intelligent Systems and Applications. IntelliSys 2018. Advances in Intelligent Systems and Computing, vol 868. Springer, Cham

Marr, Bernard (2017). What is digital twin technology – and why is it so important. Forbes Mar 6 2017, https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2017/03/06/what-is-digital-twin-technology-and-why-is-it-so-important/#6ea8eea92e2a

Panetta, Kasey (2017). Gartner Top 10 Strategic Technology Trends for 2018. Gartner October 3, 2017, https://www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-top-10-strategic-technology-trends-for-2018/

Parrott, Aaron and Warshaw, Lane (2017). Industry 4.0 and the digital twin. Deloitte University Press. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cn/Documents/cip/deloitte-cn-cip-industry-4-0-digital-twin-technology-en-171215.pdf

 

Mullistavat HR-teknologiat

Josh Bersinin raportissa on hyvää asiaa tulevista mullistavista HR-teknologioista. Näkemykseni on yhtenevä ja perustelen muutamia keskeisiä blogissani.

Yritysten henkilöstöjohtamisessa korostuu jatkossa tiimien suorituskyvyn kehittäminen. Tiimien suorituskyvyn ongelmat on tiedostettu jo usean vuoden ajan. Suurin syy on esimiestoiminnan huono laatu ja laadun suuri hajonta. Karkeasti ottaen 20 % esimiehistä taitaa esimiestyön, 60 % omaa merkittävää kehittämispotentiaalia ja lopulla 20 % on esimiestyössä vakavia ongelmia. Sama hajonta on tiimien suorituskyvyssä. Nyt haetaan siis uusia ratkaisuja tiimien suorituskyvyn parantamiseen.

“Companies want management tools that help enable and empower teams, drive team-centric engagement and performance, and support agile, networkfocused HR practices.” toteaa Bersin.

Olen tutkinut esimiestoiminnan laadun hajontaa ja selvittänyt sen juurisyytä. Yksi oleellinen syy on esimiesten huono osaaminen ihmisten johtamisessa. Vain harva esimies osaa hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä. Ne esimiehet, jotka eivät osaa esimieskäytäntöjä, eivät niitä myöskään toteuta käytännössä. Esimiesten johtamistaidoissa on samankaltainen hajonta kuin tiimien suorituskyvyssä. Tiimien suorituskykyä olen mitannut työyhteisön kokemalla Työelämän Laadun indeksillä (QWL, Quality of Working Life), jossa suorituskyky määräytyy motivaatioteorian mukaan.

Voidaanko esimiesten osaamisongelma ratkaista kouluttamalla esimiehille hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä? Ei voida, koska ongelma on pirullinen (wicked). Pirullisen siitä tekee se, että ne esimiehet, jotka tarvitsisivat ihmisten johtamistaitoja, eivät koe niitä tarvitsevansa. Heiltä puuttuu oppimiseen vaadittava motivaatio. Vaikka he käyvät koulutuksissa, johtamiskäyttäytyminen ei muutu. Heidän mielestä ihmisten johtamiskäytännöt syövät arvokasta työaikaa, joka kannattaa mieluummin käyttää tuloksen tekemiseen. Heillä on vahva käsitys (bias), että heidän toteuttama tulosjohtamisen malli on hyvä, ja syyt tiimin työhyvinvoinnin ja suorituskyvyn ongelmiin ovat heidän mielestä muualla – tekijöissä, joihin he eivät voi vaikuttaa.

Ongelma voidaan ratkaista uusilla HR-teknologioilla, jotka mahdollistavat seuraavat asiat:

  • tiimin työelämän laatu tehdään näkyväksi jatkuvatoimisella mittauksella (continuous QWL measurement)
  • tekoälyavusteinen simulaatio opettaa kokemuksellisesti paremman johtamismallin (redefining leadership mind-set)

Suorituskyvyn jatkuva parantaminen on monessa organisaatiossa tavoitteena. Jatkuva parantaminen on tehotonta, mikäli ongelmiin reagoidaan liian myöhään. Tehokas jatkuva parantaminen vaatii jatkuvaa henkilöstön näkemysten huomioimista, jolloin ongelmia voidaan ratkaista nopeasti ja ennakoivasti. Tuloshyödyt ovat niin merkittäviä, että jatkuva QWL-mittaus tulee yleistymään nopeasti. Aluksi se voisi tarkoittaa kuukausittain toteutettavaa henkilöstökyselyä. Kysymyksiä on vain muutamia ja niillä mitataan henkilöstön kokemuksia työelämän laadun tekijöistä.

When companies start implementing continuous performance management, they often realize that feedback and engagement survey systems should be connected to the process. … To do this effectively, organizations need a set of tools that facilitate continuous listening, which goes well beyond annual surveys.” toteaa Bersin

Työelämän laatu on aineeton tuotantotekijä. Se on tuotantotekijänä vähintään yhtä tärkeä kuin henkilöstömäärä. Työelämän laatu linkittyy asiakastyytyväisyyteen, innovatiivisuuteen sekä yrityksen talouteen henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion avulla. Jatkuvatoiminen tiimin työelämän laadun mittaus nostaa esimiestoiminnan laadun ja tuottavuuden ongelmat esille. Samalla se automaattisesti pelillistää esimiestoimintaa, sillä rationaalinen esimies haluaa kokeilla, miten oma vuorovaikutusjohtaminen vaikuttaa tiimin kokemaan työelämän laatuun. Esimiehen huomio siirtyy tuloksesta ihmisten johtamiseen ja tuloksen parantuminen tulee pienellä viiveellä, kuten simulaatio opettaa.

“Let me add another hot trend that most people don’t understand yet. I am now convinced that virtual and augmented reality (VR and AR) are going to be big in the learning and performance support market.” toteaa Bersin

Olemme kehittäneet tekoälyavusteisen simulaatiopelin, joka opettaa esimiehille ihmisten johtamista ja sen vaikutuksia talouteen ja työelämän laatuun. Simulaatiomaailma (augmented reality) on luotu johtamisen peliteorian ja henkilöstötuottavuuden analytiikan avulla. Simulaatioon on kytketty tekoäly (artificial intelligence, AI). Se analysoi erilaisia vaihtoehtoja esimiehen puolesta ja ehdottaa sitten parhaita, joilla saadaan kestävää kilpailuetua. Ihminen tarvitsee apua nimenomaan pitkän aikavälin vaikutusten ymmärtämiseen. Ilman tekoälyn apua ihminen on taipuvainen tekemään hätiköityjä päätöksiä omien oletusten mukaan. Organisaation suorituskyvyn johtamisessa nämä oletuksiin perustuvat käyttäytymismallit (biases) ovat usein huonoja pitemmällä aikajänteellä. Suorituskyvyn parantaminen onnistuu parhaiten, kun ihmisellä on apuna tekoälyn kyky nähdä pitemmälle tulevaisuuteen.

Lähteet

Bersin J. (2018). HR Technology Disruptions for 2018: Productivity, Design, and Intelligence Reign. Deloitte. http://marketing.bersin.com/rs/976-LMP-699/images/HRTechDisruptions2018-Report-100517.pdf

Kesti, M. (2018).  Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning, Intelligent Systems Conference 2018 6-7 September 2018 | London, UK. (conference paper, not yet published)

Kesti M. (2018). Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelma. Tiedolla johtamisen hanke.

HR-AI helps solving wicked management problems

Companies are reinventing the performance management in their organizations (Bersin 2018). The HR-AI helps achieving this aim.

 

Traditional business management makes decisions with simplified iteration and using mental shortcuts called cognitive biases. Cognitive biases are assumptions of how the world works. Humans substitute complex issues with biases. Human performance management is too difficult to make sense of as there are just too many ifs involved: if a key person leaves, if strategy implementation fails, if customer satisfaction drops, if employee performance declines, if absence increases, etc. Therefore, cognitive biases drive leadership behaviors. However, what happens if these cognitive biases are wrong and/or harmful?

New management game theory and artificial intelligence (AI) algorithms make it possible to predict leadership behavior’s effect on business. The architecture consists of a human capital production function, motivation theories, and several evidence-based rules. For AI, management decision-making is a prediction problem, and solving it is possible through the use of an augmented reality simulation game. The simulation game predicts the future outcome according to management behaviors. Managers will learn to make better decisions from the simulation. Artificial intelligence (AI) will help to optimize human resource management decisions.

Artificial intelligence plays several rounds of simulations in milliseconds, and remembers the most valuable management practices for long-term success. AI also suggests actions to manage the decision-making process. A manager uses human judgment, because some of the the AI-suggested actions may not be reasonable in a real-life situation. Humans are good at estimating which actions are best for a specific situation, but humans are poor at predictions. Humans have several cognitive biases, which are based on wrong assumptions, and that harm long-term success. While AI can see into the future and can predict the long-term result, it does not take into consideration all situational realities. Thus, the best results are achieved when AI and human beings work in collaboration.

Human resources management AI is an intelligent prediction machine. Its prediction accuracy can be increased for each specific organization. AI has the ability to learn, and this learning is not limited by harmful biases. Prediction accuracy improves with more up-to-date data, listening to employee feedback continuously, and comparing the simulation prediction to the real-life realization.

Management_AI_architecture_dark

Figure 1. HR-AI architecture

One problem is the cognitive illusion that management competence is in order, and performance problems are due to other reasons (plenty of ifs). Supervisors’ leadership practice skills may be very poor and, therefore, there may be a tendency to neglect necessary leadership activities. The team-leader may justify omitting performing HR-practices, because it seems to be more important to use precious work time to maximize profits than to invest time into soft, human leadership practices. However, this is a wrong assumption. Management problems are serious, because behavioral cognitive biases are difficult to overcome and require practice-based learning to substitute these biases with better behavior. AI-based simulation learning may solve this problem.

 

REFERENCES

Bersin, J. (2018). HR technology disruptions for 2018: Productivity, design, and intelligence reign. New York, NY: Deloitte. Retrieved from http://marketing.bersin.com /rs/976-LMP-699/images/ HRTechDisruptions2018-Report-100517.pdf

Agrawal, A. (2018). The economics of artificial intelligence. Commentary McKinsey, April 2018.

Kahneman, D. (2012). Thinking, fast and slow. Location: Penguin Books.

Kesti, M. (2018).  Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning, Intelligent Systems Conference 2018 6-7 September 2018 | London, UK. (conference paper, not yet published)

Tekoälyavusteinen simulaatio mallintamaan kansantalouden tuottavuutta

Teimme tekoälyavusteisen simulaation kansantalouden tuottavuuden analysointiin. Simulaatiossa työelämän laatu on tuotantotekijä, johon vaikutetaan johtamisella. Henkilöstöjohtamisella voidaan parantaa yritysten tulosta 3 Mrd euroa – tosin se on haastavaa, voit itse kokeilla.

Simulaatioon on otettu kaikki Suomen yli 10 hengen yritysten HR-tiedot ja taloustiedot. Yritykset tekevät liikevaihtoa noin 280 Mrd euroa ja käyttökatetta 14,5 Mrd euroa. Ne työllistävät noin 834 000 työntekijää. Tavoite on työelämän laadun avulla parantaa yritysten tulosta 3 Mrd eurolla ja samalla lisätään työvoimaa noin 80 000 työntekijällä. Tavoitteet ovat erittäin haastavat, sillä henkilöstökulut kasvavat samanaikaisesti 2.7 Mrd eurolla. Jokainen voi kokeilla, että ilman tekoälyn neuvoja se on vaikeaa. Tulevaisuudessa tekoäly ratkaisee monia ongelmia ihmistä paremmin – myös ihmisten johtamisessa tekoälyn neuvot ovat tarpeen.

Voit kokeilla, saatko johtamisellasi kansantalouden kukoistamaan (blogin lopussa on linkki simulaatioon). Ihmisten johtamisen haastavuus selittää osaltaan, miksi yritysten tuloskyvyssä on niin suuri hajonta. Suuri osa (45 %) Suomen yrityksistä tekee heikkoa tulosta. Säästömoodissa olevat yritykset eivät juuri tee aineellisia investointeja. Kassassa ei ole rahaa ja huono tulos vaikeuttaa investointien poistoja. Noin 10 % yrityksistä on erittäin kannattavia ja ne tekevät yli 50 000 € käyttökatetta per työntekijä. Aineelliset investoinnit selittävät osan tästä menestyksestä, kuten kuviosta nähdään. Aineelliset investoinnit parantavat tehollisen työtunnin tuottamaa liikevaihtoa ja tulosta.

Yritysten_tuloskykyjakauma_R1

Kuva. Yritysten tuloskykyjakauma ja aineettomien investointien määrä per työntekijä.

Toinen menestystä selittävä tekijä on parempi ihmisten johtaminen. Työelämän laatu on aineeton tuotantotekijä, joka määrittää tehollisen työajan osuuden työhön käytetystä ajasta. Menestyvä yritys huolehtii näistä molemmista tuotantotekijöistä. Todennäköisesti menestyvissä yrityksissä on motivoitunut ja hyvinvoiva henkilöstö. Simulaatio osoittaa miten tärkeää ihmisten johtaminen on ja miten vaikeaa se on hoitaa hyvin. Simulaatioon on kytketty tekoäly, joka opastaa toteuttamaan johtamista, jolla parannetaan kilpailukykyä pitemmällä aikajänteellä. Tekoälyn toteuttama ihmisten johtaminen vähensi sairauspoissaoloja ja paransi henkilöstön työelämän laatua.

Simulaatiossa on johtamiskäytäntöjen osaamistehot asetettu 80 % tasolle. Todellisuudessa johtajien ja esimiesten osaamisissa on suuri hajonta. Myös työyhteisön kohtaamat haasteet on vakioitu siten, että jokaisessa simulaatiovuodessa toistuvat samat ongelmat. Työntekijöiden antamat signaalit ongelmista on niin ikään vakioitu. Jokainen työyhteisön kokema haaste tai ongelma heikentää työelämän laatua aiheuttaen lisääntyvää hukkaa. Todellisuudessa ongelmat tahtovat kertyä niille, joilla muutenkin on haasteita johtamisessa.

Tekoälyä hyödyntävä simulaatio mallintaa yritysten henkilöstötuottavuuden kehitystä. Simulaatiossa johdetaan keskimääräistä työyhteisöä, jonka tulokset skaalataan koko yrityskantaan. Olet siis työyhteisön esimies ja johtamisesi vaikuttaa kaikkiin yli 10 hengen yrityksiin. Simulaatiossa tekoäly auttaa ihmisten johtamisessa niin, että haastavat kasvu- ja tulostavoitteet voidaan saavuttaa. Työllisyys paranee ja yritykset tekevät enemmän liikevaihtoa ja tulosta. Tekoäly ei sorru lyhyen ajan tuloksen maksimointiin, vaan se panostaa viisaasti henkilöstökehittämiseen ja työelämän laatuun.

AIMO_kansantalous_R1

Kuva. Simulaatiossa tekoäly panostaa henkilöstön kehittämiseen monipuolisesti ja tilanteen vaatimalla tavalla. Haastava tulostavoite (sininen viiva) voidaan saavuttaa.

Tekoälyn todelliset hyödyt saadaan, kun simulaatioon otetaan yrityksen omat tiedot ja mitattu työelämän laatu. Tekoälyn neuvot optimoituvat jokaiselle esimiehelle persoonallisesti työyhteisön tilanteen ja esimiehen osaamistasojen mukaan. Kumulatiivinen tulosparannus saadaan, kun jokainen esimies parantaa omaa johtamista ja asennetta esimiestyötä kohtaan. Ihmisten johtaminen on kaikkea muuta kuin matematiikkaa. Onkin paradoksaalista, että ihmisten johtamisen kehittämiseen tarvitaan matemaattisiin algoritmeihin perustuva tekoäly, joka neuvoo, miten tullaan paremmaksi esimieheksi. Tekoälyavustajalle on annettu nimeksi AIMO (Artificial Intelligence Mentor’Omatic).

Tekoälyavusteiseen simulaatioon pääsee seuraavasta linkistä:

http://service.mekiwi.org/playgain/kansantalous-yritykset/

Huom. IE selain ei ole tuettu. Kirjaudu vasemmalta yläkulmasta BestBoss napista ja valitse Kasvu-skenaario. Mikäli ongelmia niin kannattaa tarkistaa palomuuriasetukset.

Lähteet

Tilastokeskus (2017). Yritysten toimialatilastot, yli 10 hengen yritykset 2015 tilastotiedot.

Leadership social dilemma – reason for performance failure

By demanding monthly profit the superiors may think that they have to maximize team working time for making the profit rather than solving the workplace problems. This will unleash profit maximizing paradox – the more you require the profit the more likely it will not be achieved in the long run.

Leadership is one of the main sources of competitive advantage. Companies invest vast amounts of money and time for leadership development at all levels. However, the effectiveness of these training programs has remained ambiguous. Leadership continues to be the biggest challenge for business and HR management. Technology development and global business require better workforce skills improvement and utilization. The need for capable and effective people management has become more and more important success factor.

The leadership competence problem hides a multitude of reasons. Leadership training programs are not the only reason for poor outcome. New management game-theory reveals one essential problem that needs more sophisticated problem solving. In game-theoretical approach the leadership challenge is Bayesian Stochastic Strategic Non-symmetric Signaling game where the leader tries to find Nash-equilibrium between business profit and employee Quality of Working Life (QWL).

There seems to be one essential management cultural reason for leadership failure. If team leader management mind-set is profit maximizing there is great risk that equilibrium is never learned. Executives may cause harmful social dilemma for superiors. By requiring maximum profit the superiors start to think that they have to maximize the weekly profit rather than listening to the workers and solving the problems. Superior knows that problem solving will require scarce working time which is precious for making the profit, and money is too powerful driver.

Leadership social dilemma

Figure 1. Leadership social dilemma at management game theoretical approach.

Figure 1 illustrates the game-theoretical simulation of profit maximizing paradox – the more you require the profit the more likely it will not be achieved in the long term. This simulation is from Cash-Cow scenario where organization problems are relatively easy. Profit maximization may seem good strategy at the first, but when problems are not solved the fuss will increase, and eventually eat the team performance. The Quality of Working Life is the production parameter. The superior that solves the problems will gain value afterwards, thus creating competitive advantage through better human intangible assets utilization.

Management game theory reveals that line-managers should foster their management skills in three main areas:

  • Strategic leadership mind-set for prioritizing problem solving and improving QWL
  • Best leadership practice skills for performing management actions efficiency
  • Situational leadership sensitivity with empathy and emotional intelligence

Three competence areas

Figure 2. Leadership competence areas from management game-theoretical approach.

Management Game-Theory includes following methods:

We have made simulation learning game that utilizes new emerging management game theory with Q-learning method. At the simulation game the player will find optimal Nash equilibrium between team Quality of Working Life and fiscal long term profit. In the future the managers may ask our AI-game to advice in finding the winning HR-management strategy.

Now that we have solved the most critical problem – how to simulate human performance management – it is possible to implement Neural Network in finding the most optimal management strategies. So far we rely on human rational thinking in discovering the optimal management behavior. You can test your HR-management strategy and situational problem solving by playing the Best-Boss simulation game. Note, at this simplified learning game your HR-practice skills are set to maximal value, making it easier to have higher scores.

Link to simulation learning game:  http://service.mekiwi.org/playgain/

Note. IE not supported. First chose the language from right corner.

References

Bersin J. (2014). Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21st-century workforce, Deloitte University Press.

Gerald C. K., Doug P., Anh N. P., Kiron D. and Buckley N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review, http://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/

Kesti M. (2017). Leadership DNA by game theoretic approach: Finding optimal equilibrium for wellbeing and productivity. Conference Paper, Healthcare summit, Lisbon, Portugal, http://healthcare.global-summit.com/europe/abstract/2017/leadership-dna-by-game-theoretic-approach-finding-optimal-equilibrium-for-wellbeing-and-productivity

Kesti M., Leinonen J. and Kesti T. (2017). “The Productive Leadership Game: From Theory to Game-Based Learning.” Public Sector Entrepreneurship and the Integration of Innovative Business Models. IGI Global, 2017. 238-260.

Kesti M. and Syväjärvi A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment6, 12-21.

Suomen Paras Lean Esimies -kilpailu

Suomen Paras Lean-Esimies -kilpailu on maailman ensimmäinen hyötypelillä toteutettava kilpailu, jolla parannetaan kansantalouden tuottavuutta. Hyvä esimiestyö edistää työelämän laatua, joka on tärkeä tuotantotekijä. Kilpailu on ilmainen ja kaikille avoin esimiesasemasta riippumatta.

Kilpailun kotisivu:  http://playgain.eu/fi/paras-lean-esimies/

LEAN esimies

LEAN johtamisella pyritään tehostamaan toimintaa ja parantamaan asiakaskokemusta. Hyvä esimiestoiminta mahdollistaa merkittävän kilpailukyvyn parantamisen, koska työntekijöiden kokema työelämän laatu vaikuttaa asiakastyytyväisyyteen ja yrityksen tulokseen.

Jatkuva muutos ja ongelmat vaativat esimiehiltä ammattitaitoa ja positiivista johtamisotetta. Kiire ja talouspaineet vievät huomiota työelämän laadun parantamiselta. Esimiesten ammattitaito punnitaan erilaisissa haasteissa, joissa ongelmat pitää osata ratkaista työelämän laatua parantaen. Jos ongelmia ei opi ratkaisemaan, niin sähläys ja hukka lisääntyvät. Korkea työelämän laatu luo henkilöstölähtöisen kilpailuedun, jossa henkilöstövaikutteiset riskit ovat pienemmät ja talous kukoistaa.

Kilpailu

Kilpailussa hyödynnetään tieteelliseen tutkimukseen perustuvaa simulaatiopeliä. Tekoäly tarjoaa oppimisalustan, jossa voi harjoitella niin sanottua esimiestoiminnan DNA:ta. Siinä opetellaan johtamismallia ja -käytäntöjä, joilla työelämän laatu ja talous voidaan saada kukoistamaan. Kilpailu on leikkimielinen mutta sisällöltään täyttä asiaa. Osallistuminen siis kannattaa vaikka ei voittaisi – oppiminen on pääasia.

Kilpailu toteutetaan siis maailman ensimmäisellä työelämän laatua ja tuottavuutta simuloivalla opetuspelillä. Kilpailijat pelaavat nimettömästi PlayGain kehittämää Best Boss -peliä, johon ei tarvitse tunnuksia.

Kun kilpailija on saanut mielestään hyvän tuloksen, niin hän laittaa pelin Ranking-listalle oman nimimerkin sekä mailiosoitteen. Nimimerkki näkyy ranking listalla muille pelaajille. Saman nimimerkin voi laittaa useasti, jolloin vain paras tulos huomioidaan. PlayGain näkee suoritusten mailiosoitteet ja on yhteydessä voittajiin. Kukin osallistuja näkee muiden kilpailijoiden parhaat suoritukset ja voivat edelleen parantaa omaa tulosta 1.12 asti, jolloin kilpailu loppuu.

Kilpailun etenemistä pidetään ajan tasalla kilpailun kotisivujen kautta ja tiedotetaan mahdollisista muutoksista. Kilpailu on ensimmäinen maailmassa. PlayGain pidättää oikeuden tehdä muutoksia tarvittaessa ja esittää kilpailijoiden nimimerkkejä sekä tuloksia kilpailun aikana. Voittajille ilmoitetaan heidän antamaan sähköpostiosoitteeseen.

Linkkejä

LEAN Esimiesvalmennukset: http://www.kurssitnyt.fi/koulutus/lean-esimiesvalmennus-1-pv/

Tutkimusta: http://www.ulapland.fi/news/Lapimurto-tyoelaman-laadun-mittaamisessa-/38013/255d7f9a-4376-4498-ac1c-abec5bbbd576

 

HRM connection to Business Performance – Opening the black-box of HRM-P

HRM-Performance theory at learning video

In the following example I will illustrate the principle of human capital production function. Example analyze is from the case company of 400 employees (in Full-Time-Equivalent).  Each employee has the theoretical working time, which in this case is 2 000 hours per year. From this theoretical working time the auxiliary working time takes roughly 15%. Auxiliary working time (AX) includes vacation, absence, maternity leave, work orientation, staff training, HR-practices and HR-development.

When auxiliary working time is reduced from theoretical working time we get the time for work. During the time spend at work the intangible human assets have to be considered. Quality of Working Life (QWL) describes the utilizing degree of intangible human capital. If Quality of Working Life is at the level of 60%, then the effective working time share from the time for work is 60 % as well. Therefore the calculated effective working time is 85% times 0.6. Thus, 51% from theoretical working time is calculated to be effective.

Other working time can now be calculated and it is 85% – 51% = 34%. This other working time includes work planning, quality assurance, reporting, wasted working time due to errors, and fuss because poor motivation and engagement, and handling customer complaints.

With the effective working time the company makes the revenue. There is company specific coefficient (K), which determines how much revenue the company can make with one effective working hour. This example company makes 100 million dollars revenue. According the annual profit and loss calculation there are variable costs of 50 million dollars which is 50% from the revenue. Variable costs are materials and purchase services which are needed in making the revenue. Staff costs are 25 million dollars, and other fixed costs, like rents and licenses, are 15 million dollars. Finally, when all costs are reduced there will be operating profit, in this case 10 million dollars.

HRM_P_theory_Initial_Figure

Figure. Human capital production function with example company initial data.

Management wants to improve company’s human capital productivity, and therefore invest some time to staff training and HR-practices. For simplicity, in this case we assume that this training and HR-practices time is already included at earlier year auxiliary working time, so the time for work remains the same.

When training and HR-practices are done properly, there will be positive effect at the Quality of Working Life. In practice we have recorded at case studies that 5 % improvement at QWL is possible and realistic objective at one year. In this case it means that the Quality of Working Life improves from 60 to 63%. Because QWL-index determines the Effective Working Time share, there will be equal 5% improvement at the Effective Working Time.

In growing business environment the company can utilize the K-factor in making more revenue. When revenue increases the variable costs are increased as well. Therefore $5M more revenue means in this case $2.5M dollars more variable costs. HR-development creates so called virtual talent capacity increase, which means that Human Resource capacity will increase without fixed costs raise. Improving intangible human assets effectively will enable more production capacity without fixed cost increase. Therefore only variable costs increase are reduced from Revenue and the rest $2.5M will improve the operating profit. As a conclusion, this company makes 6 250 dollars more profit for each employee.

HRM_P_theory_productivity_improvement

Figure. Improving company productivity by HR-development.

Human capital production function mathematical equation goes like this:

Revenue = K x HR x TWh x (1-AX) x QWL
where
K = K-coefficient (Human Resource Business Ratio, $/h)
HR = human resource in full time equivalent (FTE)
TWh = theoretical yearly working time (h)
AX = auxiliary working time, this is the same as the time for work (%)
QWL = quality of working life index (%)

The operating profit, in financial terms Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, is revenue reduced by all costs.

The Human Resource Business Coefficient, shortly the K-factor, can be calculated from earlier year realization with following equation:

HRBR_equation

When case company data are inserted at the equation, there will be coefficient of 245.1 dollars per hour. This means that one effective working hour produce 245.1 dollars revenue. Company management can influence on K-factor by certain strategic innovations and my investing at product development and IC-technology. There is saying that management determines the profitability and leadership determines the productivity. At the Human Capital Production Function this means that management determines the K-factor and leadership the Quality of Working Life. Usually when K-factor is improved for example by strategic innovation there will be some reduce at the QWL, causing decline at organization productivity.

Determining the QWL-index is somewhat more complex than just measuring average results from the staff inquiry. This is due to the fact that those measured inquiry items have different scale and effect on performance. I will explain the validated scientific method for determining the QWL index later in coming blog post.

Marko Kesti
Dr. (admin.), M.Sc. (tech.)
Adjunct Professor, University of Lapland
+358 40 717 8006
marko.kesti@ulapland.fi

CEO Playgain (playgain.eu)
Advisor Vibecatch (vibecatch.com)
EVP Mcompetence (mcompetence.fi)
Non-fiction writer (https://markokesti.wordpress.com/)

References

Kesti, M., Leinonen, J. and Syväjärvi, A. (2016). A Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyze Human Capital Productivity. In Russ, M. (ed.). Quantitative Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management (pp 1-317). Hershey, PA: IGI Global. (1-22). doi: 10.4018/978-1-4666-9652-5.

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Kesti M. (2013). Human Capital Production Function, GSTF Journal on Business Review, Volume 3, Number 1, pages 22-32.

 

 

Digitaalinen älykkyys nostaa tuottavuutta

Älykäs digitalisaatio tulee parantamaan aineettoman henkilöstöpääoman johtamista, mikä tuo merkittävän tuottavuuden nousun. Yritysten kilpailukykyongelma voitaisiin ratkaista kahdessa vuodessa. 

Henkilöstöjohtamisen hallinnolliset toiminnot ovat Suomessa varsin hyvin digitalisoitu. Meillä seurataan työajan käyttöä ja suorituskykyä monipuolisilla mittareilla. Raportoinnit ovat edistyksellisiä ja parhaita käytäntöjä jaetaan sähköisesti. Henkilöstöriskejä minimoidaan ja syy-seuraussuhteita tulkitaan tulosraporttien avulla. Sähköisten työkalujen ja korkean osaamisen ansiosta henkilöstöhallintomme lienee yksi maailman tehokkaimmista. Organisaatioiden johtamisen digievoluutiossa tämä on kuitenkin vasta alkua, lähinnä perusasioiden hoitamista sähköisesti. Tiedolla johtaminen on parantanut strategista analytiikkaa ja proaktiivisuus on lisääntynyt, mutta aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisessä on vasta raapaistu pintaa.

Tieteellisen tutkimuksen myötä syntyvät uudet ratkaisut lisäävät koko henkilöstön aineetonta pääomaa ja tuovat mittavan tuottavuuden nousun. Olemme osoittaneet henkilöstölähtöisen kehittämisen mahdollistaman kilpailuedun tieteellisessä artikkelissa Human Capital Production Function in Strategic Management (doi: 10.4236/ti.2015.61002). Myös Valtioneuvoston erityinen Tutkimus- ja innovaationeuvosto on todennut, että laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen ovat välttämättömiä edellytyksiä tuottavuuden kasvulle. Raportissa (http://bot.fi/188w) todetaan, että
Yhteiskunnan ja talouden digitalisoituminen on vasta alussa, ja se muuttaa merkittävästi tapojamme oppia, työskennellä ja toimia.
ja
Laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen sekä teknologian luominen ja soveltaminen yhteiskunnassa ovat välttämättömiä edellytyksiä uusille innovaatioille, tuottavuuden kasvulle ja työlle.

Digitaalisuuden myötä esimiehillä pitäisi olla enemmän aikaa oman työyhteisön työntekijöille, mutta nyt tilanne on vielä pikemminkin toisinpäin. Järjestelmät keräävät tietoa ja raportoivat tuloksia, joihin perehtyminen vaatii aikaa ja osaamista. Tulevaisuudessa järjestelmät eivät vain kerää dataa vaan palvelevat älykkäästi johtamista sekä strategisella että käytännön tasolla. Digitaalisuuden seuraava sukupolvi opettaa ja automatisoi juuri oikean tiedon keräämisen sekä havainnollistaa tulokset siten, että ihmisten älykkyys voidaan suunnata tuottavampaan tekemiseen eli jalostavaan vuorovaikutukseen muiden ihmisten kanssa. Kerron seuraavassa kaksi esimerkkiä tulevista älykkäistä sovelluksista.

Uuden sukupolven henkilöstökysely

Suomessa toteutetaan erilaisia henkilöstökyselyjä ahkerasti, mutta ne johtavat vain harvoin optimaaliseen kehittämiseen. Tulokset tulevat liian myöhään ja tulosdata on sekavaa. Aikaa kuluu ja vaikka oikeita asioita saadaankin esille, niihin tehdään usein vääriä toimenpiteitä. Sähläys lisääntyy ja valtava tuottavuuspotentiaali menetetään. Usein henkilöstökyselyihin ei haluta tehdä muutoksia, jotta tulosten vertailukelpoisuus säilyy, vaikka vertailusta ei ole käytännön hyötyä. Henkilöstökyselyjä käytetään lähinnä johdon tilanneraportointiin, kun henkilöstö haluaisi, että heitä kuunnellaan organisaation toiminnan kehittämiseksi.

Uuden sukupolven henkilöstökysely on ikään kuin digitaalisesti älykäs robotti, joka kerää jatkuvasti potentiaalisia kehittämisajatuksia ja neuvoo esimiehiä ja johtoa organisaation kehittämisessä. Kyselyä ei tarvitse tehdä määräajoin, sillä se päivittyy itsenäisesti, ollen aina ajan tasalla. Tieteellisen tutkimuksen ansiosta kysely on lyhyt (15 kysymystä), jolloin se ei kuormita henkilöstöä.

Wibecatch_kysely

Kuva. Toimintaa ohjaava henkilöstökysely kerää organisaatiosta kehittämistarpeita.

Tulokset ohjaavat reaaliajassa optimaalisiin kehittämistoimenpiteisiin sekä strategisella että käytännön tasolla. Kun aiemmin reagoitiin vasta sairauspoissaolojen lisääntyessä, niin nyt ongelmia vältetään proaktiivisesti. Älykäs henkilöstökysely on tuottavuutta parantavien työelämäinnovaatioiden generaattori, joka aktivoi jatkuvasti optimaalista kehittämistä.

Wibecatch_analyysi_1

Kuva. Älykäs strategisen tason analysointi organisaation systeemiälykkyyttä hyödyntäen. Työelämän laadun indeksi kertoo kohderyhmän suorituskyvyn (https://vibecatch.com/)

Tuottava esimies simulaatiopeli

Henkilöstöjohtamisen tutkimuksessa on kerätty erilaisia hyviä HR-käytäntöjä, joita aktivoimalla parannetaan henkilöstötuottavuutta. Nämä parhaat käytännöt pitää saada esimiesten työkaluiksi palvelemaan käytännön johtamista. Toteuttamatta jäänyt tai väärässä tilanteessa toteutettu HR-käytäntö heikentää tuottavuutta. Esimiehiä pitää jatkuvasti kouluttaa, mutta perinteinen luentokoulutus on liian aikaa vievää ja vaikuttavuudeltaan heikkoa. Opiskelija saa ehkä todistuksen koulutuksesta, mutta onko hän oikeasti sisäistänyt opitun. Epäselväksi jää myös se miten opitut esimiestaidot muuttuvat taloudellisiksi hyödyiksi, joten ymmärrys oman esimiestyön merkityksestä jää puutteelliseksi. Tutkimusten mukaan ihmisjohtamista on vaikea opettaa perinteisin menetelmin, koska tilanneherkistymistä ja vuorovaikutusta ei voi opettaa luennoimalla. (mm. Martin et. al. 2015)

Uuden sukupolven oppimisratkaisu on toteutettu digitaalisen esimiespelin avulla. Siinä parannetaan esimiehen osaamista ja simuloinnin avulla selvitetään, osaako esimies hyödyntää osaamistaan käytännön eri tilanteissa. Esimies saa ratkaistavaksi työntekijöiden esille tuomia erilaisia ongelmia ja näihin työyhteisön haasteisiin hänen tulee osata soveltaa hyviä HR-käytäntöjä.

Playgain_Esimiespeli_1

Kuva. Tuottava esimies simulaatiopeli perustuu henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioon ja käytännössä oppimiseen (practice-based learning) (http://playgain.eu/).

Tuloksena esimies saa työntekijän emotionaalisen palautteen lisäksi myös esimiestoimintansa taloudelliset vaikutukset. Simulaatiopeli on siis kustannustehokas henkilökohtainen valmentaja, joka opastaa esimiestä toimimaan oikealla tavalla työyhteisön erilaisissa tilanteissa. Esimies saa todistuksen taidoistaan ja lisäksi suositukset henkilökohtaiseen kehittämiseen. Työyhteisön tuottavuus nousee kun esimiesten ammattitaito paranee ja esimiestoiminnan laatu saadaan testattua sekä varmistettua läpi organisaation.

Edellä kuvatut ratkaisut ovat jo olemassa ja niiden vaikuttavuutta tutkitaan parhaillaan. Käytännön tutkimuksiin perustuvan arvion mukaan uudet kehittämisratkaisut mahdollistavat tehokkaan työelämän laadun parantamisen, jonka myötä vuosittainen tuottavuuden nousu on keskimäärin noin 3000 euroa jokaista työntekijää kohti (EBITDA/HTV/vuosi). Tämä tuottavuuden nousu on varovainen arvio, joka voidaan aikaansaada vuosittain useana vuonna peräkkäin. Siinä tehollisten työtuntien tuottama liikevaihto kasvaa merkittävästi kulujen nousua enemmän, jolloin yrityksen tuloskyky paranee. Tulosparannuksen vaikutus työllisyyteen on merkittävä, etenkin kun monen yrityksen tuloskyky on liian heikko (http://bot.fi/16p8 ja http://bot.fi/15s8). Käytännössä tuottavuuden nousu tarkoittaisi, että Suomen yritysten kilpailukykyongelma voitaisi ratkaista kahdessa vuodessa.

Lähteitä

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Tutkimus- ja innovaationeuvosto (2014). Uudistava Suomi: tutkimus- ja innovaatiopolitiikan suunta 2015–2020, Tutkimus- ja innovaationeuvoston 5.11.2014 hyväksymä asiakirja. Tutkimus- ja innovaationeuvosto. (http://bot.fi/188w)

Kesti M. & Syväjärvi A. (2013).  Human Resource Intangible Assets connected to the Organizational Performance and Productivity. In Ravindran, A. & Shirazi, F. (eds.). Business Review: Advanced Applications. Cambridge Scholars Publishing, UK. 136-173.

Martin, A., Woods, M. and Dawkins, S. (2015). Managing Employees With Mental Health Issues: Identification of Conceptual and Procedural Knowledge for Development Within Management Education Curricula, Journal of Learning and Education, Volume 14, Number 1. Academy of Management. (50-68).

https://vibecatch.com/

http://playgain.eu/

 

Innovaatiot – kilpailukyvyn virtalähde

Innovaatioista puhutaan paljon ja niistä toivotaan pelastusta Suomen taloudelle. Innovaatiot ovat kilpailukyvyn virtalähde, mutta niiden vaikutusmekanismi on paljon monisyisempi kuin luullaan. Niihin liittyy eräs kompleksinen dilemma, joka on syytä tiedostaa.

Mitä innovaatiot oikein ovat ja miten ne vaikuttavat yrityksen kilpailukykyyn? Innovaatiotoiminta voidaan karkeasti jakaa kolmeen osa-alueeseen:
– Strategiset innovaatiot
– Tuote- ja palveluinnovaatiot
– Työelämäinnovaatiot

Strategiset innovaatiot liittyvät esimerkiksi ansaintalogiikkaan, asiakassegmentointiin, käytettävään IT-teknologiaan ja organisaatiorakenteeseen. Nämä innovaatiot ovat suuria valintoja, joilla vaikutetaan liiketoiminnan kannattavuuteen. Strategisia innovaatioita voi olla vuosittain vain muutama, sillä ne ovat yleensä suurempia ylhäältä johdettuja muutoksia. Tuote- ja palveluinnovaatiot ovat tuotekehityksen tuottamia uusia asiakkaille myytäviä ratkaisuja. Niillä luodaan yrityksen markkinapotentiaalia kasvattamalla markkinaosuutta tai parantamalla hinta-laatusuhdetta. Myös näitä tuote- ja palveluinnovaatioita on vuosittain vain muutamia, sillä tuotekehitys vie aikaa ja lanseeraus on työlästä. Strategiset innovaatiot ja tuoteinnovaatiot ovat meille melko tuttuja ja niiden toteuttamisessa olemme aika hyviä. Mutta mitä ovat nuo vähemmän tunnetut työelämäinnovaatiot?

innovaatiotoiminta

Kuva. Innovaatiotoiminnan jakaminen kolmeen pääluokkaan.

Sanotaan, että johtajat määrittävät kannattavuuden – esimiehet tuottavuuden. Tärkein tuottavuuden parantamisen lähde ovat työelämäinnovaatiot. Jokaisen esimiehen pitäisi systemaattisesti kehittää omaa työyhteisönsä suorituskykyä työelämäinnovaatioilla. Ne ovat pieniä parannuksia, joilla parannetaan jokaisen tiiminjäsenen suorituskykyä ja työmotivaatiota. Työelämäinnovaatiot ovat kollektiivisia parannuksia, jotka ovat inkrementaalisia, eli niiden voima perustuu suureen määrään. Muistisääntönä on, että jokaisessa työyhteisössä tulisi toteuttaa 3-4 työelämäinnovaatiota vuodessa. Esimerkiksi 100 esimiehen organisaatiossa kumulatiivinen työelämäinnovaatioiden määrä on 300 – 400 kappaletta. Pieniä parannuksia tehdään joka puolella ja ne ovat kunkin tiimin optimaalisia parannuksia, ei siis ylhäältä käskettyjä, vaan tiimin itsensä keksimiä ja toteuttamia omaa työsuoritusta parantavia juttuja.

Strategiset innovaatiot ja tuote-ja palveluinnovaatiot parantavat liiketoimintalogiikan kannattavuutta, mutta niiden käyttöönotto aiheuttaa sähläämisen lisääntymistä. Kompleksinen dilemma on siis siinä, että ylhäältä johdetut innovaatiot parantavat kannattavuutta, mutta heikentävät tuottavuutta. Liiketoiminnan kannattavuuskerroin voi siis parantua, samanaikaisesti kuin tuottavuus huononee lisääntyneen sähläämisen takia. Kannattavuuspotentiaalia voidaan mitata mittarilla, joka kertoo kuinka paljon yksi tehollinen työtunti tuottaa liikevaihtoa. Tehollisten työtuntien määrä saadaan kun työn ääressä vietetty aika kerrotaan henkilöstön kokemalla työelämän laadulla. Lisääntyvä sählääminen heikentää työelämän laatua, joka on operatiivinen tuotantotekijä. Sählääminen kuuluu luonnollisena osana uudistumiseen, mutta ei pidä unohtaa työelämäinnovaatioita, joilla sählääminen saadaan vähentymään. Yksi syy kansantalouden tuottavuuden heikkoon kehitykseen on se, että muutosjohtamisella synnytämme enemmän sähläämistä kuin kykenemme sitä kiireessä poistamaan.

Yksi maailman menestyneimmistä yrityksistä on General Electric, jota Jack Wells luotsasi noin vuosikymmenen ajan. Hän kirjoittaa Winning nimisessä kirjassaan, että heidän myyntikate suorastaan räjähti nousuun kun he alkoivat systemaattisesti toteuttamaan työelämäinnovaatioita läpi koko organisaation. Saman huiman tuottavuuden nousun olen osoittanut väitöstutkimuksessani ja myöhemmin useissa organisaatioissa yritys ja myös kuntapuolella. Työelämäinnovaatioiden vaikutusmekanismi on maalaisjärjellä täysin selvä: jokainen pieni parannus tuo lisää tehollista työaikaa ja sen myötä virtuaalista kapasiteettia tehdä enemmän liikevaihtoa tai parempaa laatua.

Tutkimusteni mukaan meillä on vakava ongelma työelämäinnovaatioiden saralla. Vaikuttaa siltä, että suurin osa esimiehistä ei toteuta ryhmässään noita kaivattuja parannuksia. Syy saamattomuuteen on usein johtamisjärjestelmässä, joka ei mahdollista työelämäinnovaatioiden toteuttamista.  Työelämäinnovaatiot ovat paras tapa parantaa työelämän laatua, joka on aineeton tuotantotekijä. Tutkimuksissa on osoitettu, että tehokkaalla henkilöstökehittämisellä voidaan merkittävästi parantaa työelämän laatua. Mitä tämä tarkoittaa kilpailukyvyssä?

Työelämän laatu on osaamisintensiivisen kansantalouden kilpailukyvyn tärkein tekijä. Yritysten taloudellinen menestys mahdollistaa investoinnit tulevaisuuteen ja myös työvoiman kasvattamisen. IMD mukaan Suomen kilpailukyky on kymmenessä vuodessa heikentynyt 90-luvun tasolle. Karkeasti ottaen kilpailukykyä voidaan parantaa kuluja vähentämällä, työaikaa lisäämällä ja työelämän laatua parantamalla. Seuraavassa kuviossa vertaillaan eri toimenpiteiden vaikutuksia tuloksentekokykyyn (käyttökate/työntekijä eli EBITDA/FTE). Kuvio osoittaa, että kilpailukyky saataisiin korjattua työaikaa hieman lisäämällä ja työelämän laatua parantamalla. Työajan lisäys tarvitaan, jotta saadaan toteutettua työelämäinnovaatioita, joilla työelämän laatu paranee. Kansanomaisesti sanottuna pieni työajan lisäys tarvitaan, jossa saadaan tarvittava aika sähläämisen vähentämiseen.

toimenpiteiden_vertailua_2

Kuva. Kilpailukyvyn parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden vertailua.

Työntekijöiden korkea ammattitaito ja kokemus takaavat Suomessa sen, että jokaisessa ryhmässä on ideoita, joilla työn tekemisen tehokkuutta voidaan parantaa ja siten poistaa sähläystä. Pelkät parannusideat eivät riitä, sillä ideasta tulee innovaatio vasta kun se on menestyksellä otettu käyttöön. Tapaustutkimuksissa on voitu osoittaa, että organisaation innovaatiokulttuuria voidaan muuttaa systemaattisella oman toiminnan kehittämisellä. Se vaatii jatkuvaa johdon huomiota ja usean vuoden työn, mutta palkitsee joka vuosi edellistä paremmalla liikevaihdolla ja käyttökatteella. Innovatiivinen organisaatio menestyy Suomessa erittäin hyvin, sillä meillä on kaikki menestymiseen tarvittavat edellytykset.

 

Kilpailukykyongelman syynä esimiestoiminnan kriisi

Esimiestoiminnan kriisi on yksi syy Suomen kilpailukykyongelmaan. Esimiestoiminnan ongelmien takana on puutteellinen koulutus sekä huono johtaminen.

Suomessa on viimeaikoina tutkittu ja puhuttu johtamisongelmista yrityksissä ja julkishallinnossa. Yksi signaali huonosta johtamisesta on se, että Suomessa tehdään EU maista eniten organisaatiomuutoksia. Kontingenssiteorian mukaan ei ole olemassa yhtä oikeaa organisaatiorakennetta, joka toisi kilpailuetua, vaan tärkeintä olisi kehittää organisaatiota jatkuvasti, jolloin suuriin uudelleenjärjestelyihin ei ajauduta. Suuret organisaatiomullistukset ovat johdon epäonnistumisen merkki, sillä ne heikentävät työntekijöiden työmotivaatiota ja ovat siksi haitallisia kilpailukyvylle. Työmotivaation puute on suurimpia sähläyksen ja hukan aiheuttajia. Työhyvinvointi on tuotantotekijä, kuten aiemmassa blogissani osoitin.

Miksi organisaatiot sitten ajautuvat organisaatiomuutoksiin? Syynä lienee johtamiskulttuuri, joka estää ongelmien nousemisen ajoissa johdon tietoisuuteen. Henkilöstö tietää kilpailukykyä nakertavat epäkohdat, mutta työntekijöiden kokemukset eivät nouse johdon tietoisuuteen. Ne jäävät joko lähiesimiehen pöydälle tai sitten kyynistyneet työntekijät eivät jaksa enää valittaa. Jos epäkohtiin ei puututa kyllin nopeasti, niin kohta niitä ei enää esitetä ollenkaan. Sosialisaatioteorian mukaan työntekijät sopeutuvat vallitsevaan kulttuuriin ja jos siinä ongelmat lakaistaan maton alle, niin sitten tehdään niin. Ongelmat syntyvät työn ääressä ja jos niitä ei ratkaista, niin ne kumuloituvat ja eskaloituvat koko organisaatiota ravisteleviksi kriiseiksi. Valitettavasti ongelmat tulevat ylimmän johdon tietoisuuteen liian myöhään, jolloin kilpailukyky on jo menetetty. Viimeisenä oljenkortena haetaan kilpailukykyä organisaatiomuutoksista, jotka yleensä vain pahentavat tilannetta.

Vygotskyn mukaan tasapainoinen ja hyvinvoiva ihminen on luonnostaan luova ja kekseliäs. Hyvinvoivassa työyhteisössä ongelmat nostetaan esille ja ne ratkaistaan yhdessä. Tutkimukset (mm. Goleman) osoittavat, että emotionaalisesti älykäs työyhteisö ratkaisee ongelmia, jolloin syntyy positiivisia onnistumisen elämyksiä. Huipputuottavassa tiimissä koetaan viisi kertaa enemmän positiivisia tuntemuksia kuin negatiivisia (Losada). Esimiehen toiminta on tärkeää sekä negatiivisten kokemusten välttämisessä, että positiivisten kokemusten luomisessa. Lähiesimiestoiminta on työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tärkein tekijä, johon organisaatio voi itse vaikuttaa.

Piileekö meidän kilpailukykyongelma sitten huonossa esimiestoiminnassa? Päätin tutkia tätä tarkemmin ja tulokset ovat huolestuttavampia kuin odotin. Tutustuin syvällisemmin Auran, Ahosen, Hussin ja Ilmarisen (2014) tekemään hyvään tutkimusraporttiin yritysten hyvinvointijohtamisesta. Suomessa on liian suuri joukko yrityksiä, joissa työhyvinvointia ei ole huomioitu strategisena kilpailutekijänä. Yritys voi vaikuttaa työhyvinvointiin parhaiten HR-toiminnoilla ja lähiesimiestoiminnalla, mutta juuri nämä osa-alueet ovat huonosti hoidettu. Vaikuttaa siltä, että nykyinen esimiesten koulutus on liian vähäistä, vanhentunutta ja vaikuttavuudeltaan huonoa. Suomessa ei todennäköisesti olisi kilpailukykyongelmaa, jos meidän lähiesimiestoiminta olisi kunnossa.

Halu parantaa esimiestoimintaa on onneksi olemassa, sillä 74 % yrityksistä panostaa esimieskoulutuksissa työhyvinvoinnin kehittämiseen. Esimiesten rooli työhyvinvoinnin kehittämisessä on määritelty 52 % yrityksissä. Työhyvinvointi on mukana kehityskeskusteluissa 32 %:lla ja vain 13 % kokee kykenevänsä hoitamaan porukan työhyvinvointia käytännössä. (Aura ym. 2014) Ei siis ihme, että jatkuva parantaminen estyy ja sähläys lisääntyy. Suomessa on maailman osaavin ja kokenein työvoima. Osaamislähtöiseen henkilöstöpääomaan vaikuttaa ensisijaisesti esimiestoiminta ja siinä kaksi tekijää: hyvinvoinnista huolehtiminen ja jatkuva parantaminen. Katsotaan siis tarkemmin missä tilassa nämä tekijät ovat Suomessa.

Tarkastelin Aura ym. (2014) raportin tuloksia esimiestyön ja jatkuvan parantamisen kannalta. Katsoin miten tulokset sopivat Pareto-jakaumaan, kun tulokset skaalataan kymmenenportaiselle asteikolle. Oheinen kuvio havainnollistaa jatkuvan kehittämisen tilan Suomen yrityksissä.

jatkuva_parantaminen_jakauma

Kuva. Jatkuva parantaminen työsuhde- ja henkilöstöasioissa. Kuvio havainnollistaa tutkimustietoa. (Aura ym. 2014: 32 % ei käytössä, 40 % satunnaisesti käytössä ja 28 % säännöllisesti käytössä)

Työhyvinvointi on tuotantotekijä, mutta miten tärkeänä yrityksissä koetaan työhyvinvoinnin ylläpitäminen? Työhyvinvoinnin ylläpitäminen on ensisijaisesti lähiesimiehen vastuulla. Seuraava kuvio havainnollistaa miten merkittävänä työhyvinvoinnin edistäminen koetaan. Huolestuttavaa on se, että jopa 48 %:ssa yrityksistä työhyvinvoinnin edistämistä ei ole ollenkaan määritelty esimiesrooliin kuuluvana osana. Toki näissäkin työhyvinvointi voi olla osassa hyvin läsnä, mutta organisaatio tavallaan sallii suuren hajonnan, kun pelisääntöjä ei ole sovittu.

esimiesrooli_tyohyvinvoinnissa_jakauma

Kuva. Esimiesrooli työhyvinvoinnin edistämisessä.

Katsotaanpa miltä näyttää yritysten tuloksentekokyvyn jakauma:

Yritysten jakauma tuloskyvyn mukaan

Kuva. Yritysten tuloskunnon jakauma yli 10 hengen yrityksissä. Huom. korkeimman pylvään yrityksissä keskimääräinen EBITDA/työntekijä on noin -5 000 euroa.

Esimiestoiminta on kiistatta yksi tärkeimmistä kilpailutekijöistä osaamisvaltaisessa markkinataloudessa. Kuvioissa on huomattava samankaltaisuus, joten herää tuhannen taalan kysymys: esiintyykö heikko esimiestoiminta samoissa yrityksissä, joissa tuloksentekokyky on huono. Yhteys tuottavuuden ja esimiestoiminnan välillä olisi looginen, mutta todentaminen vaatii jatkotutkimusta. Jos yhteys on olemassa, niin lähiesimiestoiminnan kriisi aiheuttaa miljardien eurojen menetykset yritysten tuloksessa. Väitöstutkimuksessani tutkin esimiestoiminnan vaikutusta tuottavuuteen. Havaitsin, että suuri hajonta on haitallista tuottavuudelle, sillä muutama hyvä esimies ei pysty kompensoimaan huonojen esimiesten tekemää tappiota. Olisi kuitenkin virhe syyttää ongelmista esimiehiä, sillä tutkimuksessani osoitin, että moni esimies kykenee parempaan, kun saa asianmukaista opastusta ja tukea.

Karkeasti arvioiden yrityksissä on noin 30 000 esimiestä, jotka kaipaavat sekä asennemuutosta, että johdon tukea esimiestoiminnan parantamiseen. Perinteinen esimieskoulutus on liian aikaa vievää, kallista ja tehotonta näin suuren muutoksen tekemiseen. Tarvitsemme uusia tehokkaampia ratkaisuja esimiestoiminnan kehittämiseen. Onneksi digitalisaatio ja tutkimustieto yhdistettynä tuottavat uusia mahdollisuuksia tehokkaaseen esimiesvalmennukseen. Esimerkiksi Lapin Yliopistossa tutkimme parhaillaan maailman ensimmäistä digitaalista oppimispeliä, joka simuloi luotettavasti työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välistä suhdetta. Siinä esimies voi harjoitella haastavia esimiestilanteita ja oppia ratkaisemaan niitä hyvillä esimieskäytännöillä. Simulaatiossa esimies voi turvallisesti oppia virheistä, jolloin käytännön valmiudet onnistua paranevat (double loop learning). Tulokset ovat niin lupaavia, että olen varma, että digitaalisuus, tutkimustieto ja pelillistäminen tuottavat lähitulevaisuudessa useita ratkaisuja, joilla organisaatioiden tuottavuutta voidaan merkittävästi ja skaalattavasti nostaa. Suomi voisikin olla edelläkävijä tutkimuksen ja digitaalisen osaamisen yhdistämisessä, sillä me olemme tunnetusti keksijäkansaa.

Lähteitä

Aura O., Ahonen G., Hussi T. ja Ilmarinen J. (2014). Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014, Tutkimusraportti, Pohjola Vakuutus Oy ja Suomen Terveystalo, Helsinki 2014.

Goleman D. (1998). Working with emotional intelligence, A Bantam Book, USA.

Losada M. and Heaphy E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Science 2 (1): 71-87.

Vygotsky L.S., Ajattelu ja kieli. 1982., Helsinki: Kansankulttuuri.

Kesti M. (2012). The tacit signal method at human competence based organization performance development. University of Lapland.