Category Archives: Emotional Intelligence

Emotional Intelligence includes the issues related to organization intangible human assets and personnel collaboration.

Leadership social dilemma – reason for performance failure

By demanding monthly profit the superiors may think that they have to maximize team working time for making the profit rather than solving the workplace problems. This will unleash profit maximizing paradox – the more you require the profit the more likely it will not be achieved in the long run.

Leadership is one of the main sources of competitive advantage. Companies invest vast amounts of money and time for leadership development at all levels. However, the effectiveness of these training programs has remained ambiguous. Leadership continues to be the biggest challenge for business and HR management. Technology development and global business require better workforce skills improvement and utilization. The need for capable and effective people management has become more and more important success factor.

The leadership competence problem hides a multitude of reasons. Leadership training programs are not the only reason for poor outcome. New management game-theory reveals one essential problem that needs more sophisticated problem solving. In game-theoretical approach the leadership challenge is Bayesian Stochastic Strategic Non-symmetric Signaling game where the leader tries to find Nash-equilibrium between business profit and employee Quality of Working Life (QWL).

There seems to be one essential management cultural reason for leadership failure. If team leader management mind-set is profit maximizing there is great risk that equilibrium is never learned. Executives may cause harmful social dilemma for superiors. By requiring maximum profit the superiors start to think that they have to maximize the weekly profit rather than listening to the workers and solving the problems. Superior knows that problem solving will require scarce working time which is precious for making the profit, and money is too powerful driver.

Leadership social dilemma

Figure 1. Leadership social dilemma at management game theoretical approach.

Figure 1 illustrates the game-theoretical simulation of profit maximizing paradox – the more you require the profit the more likely it will not be achieved in the long term. This simulation is from Cash-Cow scenario where organization problems are relatively easy. Profit maximization may seem good strategy at the first, but when problems are not solved the fuss will increase, and eventually eat the team performance. The Quality of Working Life is the production parameter. The superior that solves the problems will gain value afterwards, thus creating competitive advantage through better human intangible assets utilization.

Management game theory reveals that line-managers should foster their management skills in three main areas:

  • Strategic leadership mind-set for prioritizing problem solving and improving QWL
  • Best leadership practice skills for performing management actions efficiency
  • Situational leadership sensitivity with empathy and emotional intelligence

Three competence areas

Figure 2. Leadership competence areas from management game-theoretical approach.

Management Game-Theory includes following methods:

We have made simulation learning game that utilizes new emerging management game theory with Q-learning method. At the simulation game the player will find optimal Nash equilibrium between team Quality of Working Life and fiscal long term profit. In the future the managers may ask our AI-game to advice in finding the winning HR-management strategy.

Now that we have solved the most critical problem – how to simulate human performance management – it is possible to implement Neural Network in finding the most optimal management strategies. So far we rely on human rational thinking in discovering the optimal management behavior. You can test your HR-management strategy and situational problem solving by playing the Best-Boss simulation game. Note, at this simplified learning game your HR-practice skills are set to maximal value, making it easier to have higher scores.

Link to simulation learning game:  http://service.mekiwi.org/playgain/

Note. IE not supported. First chose the language from right corner.

References

Bersin J. (2014). Global Human Capital Trends 2014: Engaging the 21st-century workforce, Deloitte University Press.

Gerald C. K., Doug P., Anh N. P., Kiron D. and Buckley N. (2015). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review, http://sloanreview.mit.edu/projects/strategy-drives-digital-transformation/

Kesti M. (2017). Leadership DNA by game theoretic approach: Finding optimal equilibrium for wellbeing and productivity. Conference Paper, Healthcare summit, Lisbon, Portugal, http://healthcare.global-summit.com/europe/abstract/2017/leadership-dna-by-game-theoretic-approach-finding-optimal-equilibrium-for-wellbeing-and-productivity

Kesti M., Leinonen J. and Kesti T. (2017). “The Productive Leadership Game: From Theory to Game-Based Learning.” Public Sector Entrepreneurship and the Integration of Innovative Business Models. IGI Global, 2017. 238-260.

Kesti M. and Syväjärvi A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment6, 12-21.

Digitaalinen älykkyys nostaa tuottavuutta

Älykäs digitalisaatio tulee parantamaan aineettoman henkilöstöpääoman johtamista, mikä tuo merkittävän tuottavuuden nousun. Yritysten kilpailukykyongelma voitaisiin ratkaista kahdessa vuodessa. 

Henkilöstöjohtamisen hallinnolliset toiminnot ovat Suomessa varsin hyvin digitalisoitu. Meillä seurataan työajan käyttöä ja suorituskykyä monipuolisilla mittareilla. Raportoinnit ovat edistyksellisiä ja parhaita käytäntöjä jaetaan sähköisesti. Henkilöstöriskejä minimoidaan ja syy-seuraussuhteita tulkitaan tulosraporttien avulla. Sähköisten työkalujen ja korkean osaamisen ansiosta henkilöstöhallintomme lienee yksi maailman tehokkaimmista. Organisaatioiden johtamisen digievoluutiossa tämä on kuitenkin vasta alkua, lähinnä perusasioiden hoitamista sähköisesti. Tiedolla johtaminen on parantanut strategista analytiikkaa ja proaktiivisuus on lisääntynyt, mutta aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisessä on vasta raapaistu pintaa.

Tieteellisen tutkimuksen myötä syntyvät uudet ratkaisut lisäävät koko henkilöstön aineetonta pääomaa ja tuovat mittavan tuottavuuden nousun. Olemme osoittaneet henkilöstölähtöisen kehittämisen mahdollistaman kilpailuedun tieteellisessä artikkelissa Human Capital Production Function in Strategic Management (doi: 10.4236/ti.2015.61002). Myös Valtioneuvoston erityinen Tutkimus- ja innovaationeuvosto on todennut, että laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen ovat välttämättömiä edellytyksiä tuottavuuden kasvulle. Raportissa (http://bot.fi/188w) todetaan, että
Yhteiskunnan ja talouden digitalisoituminen on vasta alussa, ja se muuttaa merkittävästi tapojamme oppia, työskennellä ja toimia.
ja
Laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen sekä teknologian luominen ja soveltaminen yhteiskunnassa ovat välttämättömiä edellytyksiä uusille innovaatioille, tuottavuuden kasvulle ja työlle.

Digitaalisuuden myötä esimiehillä pitäisi olla enemmän aikaa oman työyhteisön työntekijöille, mutta nyt tilanne on vielä pikemminkin toisinpäin. Järjestelmät keräävät tietoa ja raportoivat tuloksia, joihin perehtyminen vaatii aikaa ja osaamista. Tulevaisuudessa järjestelmät eivät vain kerää dataa vaan palvelevat älykkäästi johtamista sekä strategisella että käytännön tasolla. Digitaalisuuden seuraava sukupolvi opettaa ja automatisoi juuri oikean tiedon keräämisen sekä havainnollistaa tulokset siten, että ihmisten älykkyys voidaan suunnata tuottavampaan tekemiseen eli jalostavaan vuorovaikutukseen muiden ihmisten kanssa. Kerron seuraavassa kaksi esimerkkiä tulevista älykkäistä sovelluksista.

Uuden sukupolven henkilöstökysely

Suomessa toteutetaan erilaisia henkilöstökyselyjä ahkerasti, mutta ne johtavat vain harvoin optimaaliseen kehittämiseen. Tulokset tulevat liian myöhään ja tulosdata on sekavaa. Aikaa kuluu ja vaikka oikeita asioita saadaankin esille, niihin tehdään usein vääriä toimenpiteitä. Sähläys lisääntyy ja valtava tuottavuuspotentiaali menetetään. Usein henkilöstökyselyihin ei haluta tehdä muutoksia, jotta tulosten vertailukelpoisuus säilyy, vaikka vertailusta ei ole käytännön hyötyä. Henkilöstökyselyjä käytetään lähinnä johdon tilanneraportointiin, kun henkilöstö haluaisi, että heitä kuunnellaan organisaation toiminnan kehittämiseksi.

Uuden sukupolven henkilöstökysely on ikään kuin digitaalisesti älykäs robotti, joka kerää jatkuvasti potentiaalisia kehittämisajatuksia ja neuvoo esimiehiä ja johtoa organisaation kehittämisessä. Kyselyä ei tarvitse tehdä määräajoin, sillä se päivittyy itsenäisesti, ollen aina ajan tasalla. Tieteellisen tutkimuksen ansiosta kysely on lyhyt (15 kysymystä), jolloin se ei kuormita henkilöstöä.

Wibecatch_kysely

Kuva. Toimintaa ohjaava henkilöstökysely kerää organisaatiosta kehittämistarpeita.

Tulokset ohjaavat reaaliajassa optimaalisiin kehittämistoimenpiteisiin sekä strategisella että käytännön tasolla. Kun aiemmin reagoitiin vasta sairauspoissaolojen lisääntyessä, niin nyt ongelmia vältetään proaktiivisesti. Älykäs henkilöstökysely on tuottavuutta parantavien työelämäinnovaatioiden generaattori, joka aktivoi jatkuvasti optimaalista kehittämistä.

Wibecatch_analyysi_1

Kuva. Älykäs strategisen tason analysointi organisaation systeemiälykkyyttä hyödyntäen. Työelämän laadun indeksi kertoo kohderyhmän suorituskyvyn (https://vibecatch.com/)

Tuottava esimies simulaatiopeli

Henkilöstöjohtamisen tutkimuksessa on kerätty erilaisia hyviä HR-käytäntöjä, joita aktivoimalla parannetaan henkilöstötuottavuutta. Nämä parhaat käytännöt pitää saada esimiesten työkaluiksi palvelemaan käytännön johtamista. Toteuttamatta jäänyt tai väärässä tilanteessa toteutettu HR-käytäntö heikentää tuottavuutta. Esimiehiä pitää jatkuvasti kouluttaa, mutta perinteinen luentokoulutus on liian aikaa vievää ja vaikuttavuudeltaan heikkoa. Opiskelija saa ehkä todistuksen koulutuksesta, mutta onko hän oikeasti sisäistänyt opitun. Epäselväksi jää myös se miten opitut esimiestaidot muuttuvat taloudellisiksi hyödyiksi, joten ymmärrys oman esimiestyön merkityksestä jää puutteelliseksi. Tutkimusten mukaan ihmisjohtamista on vaikea opettaa perinteisin menetelmin, koska tilanneherkistymistä ja vuorovaikutusta ei voi opettaa luennoimalla. (mm. Martin et. al. 2015)

Uuden sukupolven oppimisratkaisu on toteutettu digitaalisen esimiespelin avulla. Siinä parannetaan esimiehen osaamista ja simuloinnin avulla selvitetään, osaako esimies hyödyntää osaamistaan käytännön eri tilanteissa. Esimies saa ratkaistavaksi työntekijöiden esille tuomia erilaisia ongelmia ja näihin työyhteisön haasteisiin hänen tulee osata soveltaa hyviä HR-käytäntöjä.

Playgain_Esimiespeli_1

Kuva. Tuottava esimies simulaatiopeli perustuu henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioon ja käytännössä oppimiseen (practice-based learning) (http://playgain.eu/).

Tuloksena esimies saa työntekijän emotionaalisen palautteen lisäksi myös esimiestoimintansa taloudelliset vaikutukset. Simulaatiopeli on siis kustannustehokas henkilökohtainen valmentaja, joka opastaa esimiestä toimimaan oikealla tavalla työyhteisön erilaisissa tilanteissa. Esimies saa todistuksen taidoistaan ja lisäksi suositukset henkilökohtaiseen kehittämiseen. Työyhteisön tuottavuus nousee kun esimiesten ammattitaito paranee ja esimiestoiminnan laatu saadaan testattua sekä varmistettua läpi organisaation.

Edellä kuvatut ratkaisut ovat jo olemassa ja niiden vaikuttavuutta tutkitaan parhaillaan. Käytännön tutkimuksiin perustuvan arvion mukaan uudet kehittämisratkaisut mahdollistavat tehokkaan työelämän laadun parantamisen, jonka myötä vuosittainen tuottavuuden nousu on keskimäärin noin 3000 euroa jokaista työntekijää kohti (EBITDA/HTV/vuosi). Tämä tuottavuuden nousu on varovainen arvio, joka voidaan aikaansaada vuosittain useana vuonna peräkkäin. Siinä tehollisten työtuntien tuottama liikevaihto kasvaa merkittävästi kulujen nousua enemmän, jolloin yrityksen tuloskyky paranee. Tulosparannuksen vaikutus työllisyyteen on merkittävä, etenkin kun monen yrityksen tuloskyky on liian heikko (http://bot.fi/16p8 ja http://bot.fi/15s8). Käytännössä tuottavuuden nousu tarkoittaisi, että Suomen yritysten kilpailukykyongelma voitaisi ratkaista kahdessa vuodessa.

Lähteitä

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Tutkimus- ja innovaationeuvosto (2014). Uudistava Suomi: tutkimus- ja innovaatiopolitiikan suunta 2015–2020, Tutkimus- ja innovaationeuvoston 5.11.2014 hyväksymä asiakirja. Tutkimus- ja innovaationeuvosto. (http://bot.fi/188w)

Kesti M. & Syväjärvi A. (2013).  Human Resource Intangible Assets connected to the Organizational Performance and Productivity. In Ravindran, A. & Shirazi, F. (eds.). Business Review: Advanced Applications. Cambridge Scholars Publishing, UK. 136-173.

Martin, A., Woods, M. and Dawkins, S. (2015). Managing Employees With Mental Health Issues: Identification of Conceptual and Procedural Knowledge for Development Within Management Education Curricula, Journal of Learning and Education, Volume 14, Number 1. Academy of Management. (50-68).

https://vibecatch.com/

http://playgain.eu/

 

Kilpailukykyongelman syynä esimiestoiminnan kriisi

Esimiestoiminnan kriisi on yksi syy Suomen kilpailukykyongelmaan. Esimiestoiminnan ongelmien takana on puutteellinen koulutus sekä huono johtaminen.

Suomessa on viimeaikoina tutkittu ja puhuttu johtamisongelmista yrityksissä ja julkishallinnossa. Yksi signaali huonosta johtamisesta on se, että Suomessa tehdään EU maista eniten organisaatiomuutoksia. Kontingenssiteorian mukaan ei ole olemassa yhtä oikeaa organisaatiorakennetta, joka toisi kilpailuetua, vaan tärkeintä olisi kehittää organisaatiota jatkuvasti, jolloin suuriin uudelleenjärjestelyihin ei ajauduta. Suuret organisaatiomullistukset ovat johdon epäonnistumisen merkki, sillä ne heikentävät työntekijöiden työmotivaatiota ja ovat siksi haitallisia kilpailukyvylle. Työmotivaation puute on suurimpia sähläyksen ja hukan aiheuttajia. Työhyvinvointi on tuotantotekijä, kuten aiemmassa blogissani osoitin.

Miksi organisaatiot sitten ajautuvat organisaatiomuutoksiin? Syynä lienee johtamiskulttuuri, joka estää ongelmien nousemisen ajoissa johdon tietoisuuteen. Henkilöstö tietää kilpailukykyä nakertavat epäkohdat, mutta työntekijöiden kokemukset eivät nouse johdon tietoisuuteen. Ne jäävät joko lähiesimiehen pöydälle tai sitten kyynistyneet työntekijät eivät jaksa enää valittaa. Jos epäkohtiin ei puututa kyllin nopeasti, niin kohta niitä ei enää esitetä ollenkaan. Sosialisaatioteorian mukaan työntekijät sopeutuvat vallitsevaan kulttuuriin ja jos siinä ongelmat lakaistaan maton alle, niin sitten tehdään niin. Ongelmat syntyvät työn ääressä ja jos niitä ei ratkaista, niin ne kumuloituvat ja eskaloituvat koko organisaatiota ravisteleviksi kriiseiksi. Valitettavasti ongelmat tulevat ylimmän johdon tietoisuuteen liian myöhään, jolloin kilpailukyky on jo menetetty. Viimeisenä oljenkortena haetaan kilpailukykyä organisaatiomuutoksista, jotka yleensä vain pahentavat tilannetta.

Vygotskyn mukaan tasapainoinen ja hyvinvoiva ihminen on luonnostaan luova ja kekseliäs. Hyvinvoivassa työyhteisössä ongelmat nostetaan esille ja ne ratkaistaan yhdessä. Tutkimukset (mm. Goleman) osoittavat, että emotionaalisesti älykäs työyhteisö ratkaisee ongelmia, jolloin syntyy positiivisia onnistumisen elämyksiä. Huipputuottavassa tiimissä koetaan viisi kertaa enemmän positiivisia tuntemuksia kuin negatiivisia (Losada). Esimiehen toiminta on tärkeää sekä negatiivisten kokemusten välttämisessä, että positiivisten kokemusten luomisessa. Lähiesimiestoiminta on työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tärkein tekijä, johon organisaatio voi itse vaikuttaa.

Piileekö meidän kilpailukykyongelma sitten huonossa esimiestoiminnassa? Päätin tutkia tätä tarkemmin ja tulokset ovat huolestuttavampia kuin odotin. Tutustuin syvällisemmin Auran, Ahosen, Hussin ja Ilmarisen (2014) tekemään hyvään tutkimusraporttiin yritysten hyvinvointijohtamisesta. Suomessa on liian suuri joukko yrityksiä, joissa työhyvinvointia ei ole huomioitu strategisena kilpailutekijänä. Yritys voi vaikuttaa työhyvinvointiin parhaiten HR-toiminnoilla ja lähiesimiestoiminnalla, mutta juuri nämä osa-alueet ovat huonosti hoidettu. Vaikuttaa siltä, että nykyinen esimiesten koulutus on liian vähäistä, vanhentunutta ja vaikuttavuudeltaan huonoa. Suomessa ei todennäköisesti olisi kilpailukykyongelmaa, jos meidän lähiesimiestoiminta olisi kunnossa.

Halu parantaa esimiestoimintaa on onneksi olemassa, sillä 74 % yrityksistä panostaa esimieskoulutuksissa työhyvinvoinnin kehittämiseen. Esimiesten rooli työhyvinvoinnin kehittämisessä on määritelty 52 % yrityksissä. Työhyvinvointi on mukana kehityskeskusteluissa 32 %:lla ja vain 13 % kokee kykenevänsä hoitamaan porukan työhyvinvointia käytännössä. (Aura ym. 2014) Ei siis ihme, että jatkuva parantaminen estyy ja sähläys lisääntyy. Suomessa on maailman osaavin ja kokenein työvoima. Osaamislähtöiseen henkilöstöpääomaan vaikuttaa ensisijaisesti esimiestoiminta ja siinä kaksi tekijää: hyvinvoinnista huolehtiminen ja jatkuva parantaminen. Katsotaan siis tarkemmin missä tilassa nämä tekijät ovat Suomessa.

Tarkastelin Aura ym. (2014) raportin tuloksia esimiestyön ja jatkuvan parantamisen kannalta. Katsoin miten tulokset sopivat Pareto-jakaumaan, kun tulokset skaalataan kymmenenportaiselle asteikolle. Oheinen kuvio havainnollistaa jatkuvan kehittämisen tilan Suomen yrityksissä.

jatkuva_parantaminen_jakauma

Kuva. Jatkuva parantaminen työsuhde- ja henkilöstöasioissa. Kuvio havainnollistaa tutkimustietoa. (Aura ym. 2014: 32 % ei käytössä, 40 % satunnaisesti käytössä ja 28 % säännöllisesti käytössä)

Työhyvinvointi on tuotantotekijä, mutta miten tärkeänä yrityksissä koetaan työhyvinvoinnin ylläpitäminen? Työhyvinvoinnin ylläpitäminen on ensisijaisesti lähiesimiehen vastuulla. Seuraava kuvio havainnollistaa miten merkittävänä työhyvinvoinnin edistäminen koetaan. Huolestuttavaa on se, että jopa 48 %:ssa yrityksistä työhyvinvoinnin edistämistä ei ole ollenkaan määritelty esimiesrooliin kuuluvana osana. Toki näissäkin työhyvinvointi voi olla osassa hyvin läsnä, mutta organisaatio tavallaan sallii suuren hajonnan, kun pelisääntöjä ei ole sovittu.

esimiesrooli_tyohyvinvoinnissa_jakauma

Kuva. Esimiesrooli työhyvinvoinnin edistämisessä.

Katsotaanpa miltä näyttää yritysten tuloksentekokyvyn jakauma:

Yritysten jakauma tuloskyvyn mukaan

Kuva. Yritysten tuloskunnon jakauma yli 10 hengen yrityksissä. Huom. korkeimman pylvään yrityksissä keskimääräinen EBITDA/työntekijä on noin -5 000 euroa.

Esimiestoiminta on kiistatta yksi tärkeimmistä kilpailutekijöistä osaamisvaltaisessa markkinataloudessa. Kuvioissa on huomattava samankaltaisuus, joten herää tuhannen taalan kysymys: esiintyykö heikko esimiestoiminta samoissa yrityksissä, joissa tuloksentekokyky on huono. Yhteys tuottavuuden ja esimiestoiminnan välillä olisi looginen, mutta todentaminen vaatii jatkotutkimusta. Jos yhteys on olemassa, niin lähiesimiestoiminnan kriisi aiheuttaa miljardien eurojen menetykset yritysten tuloksessa. Väitöstutkimuksessani tutkin esimiestoiminnan vaikutusta tuottavuuteen. Havaitsin, että suuri hajonta on haitallista tuottavuudelle, sillä muutama hyvä esimies ei pysty kompensoimaan huonojen esimiesten tekemää tappiota. Olisi kuitenkin virhe syyttää ongelmista esimiehiä, sillä tutkimuksessani osoitin, että moni esimies kykenee parempaan, kun saa asianmukaista opastusta ja tukea.

Karkeasti arvioiden yrityksissä on noin 30 000 esimiestä, jotka kaipaavat sekä asennemuutosta, että johdon tukea esimiestoiminnan parantamiseen. Perinteinen esimieskoulutus on liian aikaa vievää, kallista ja tehotonta näin suuren muutoksen tekemiseen. Tarvitsemme uusia tehokkaampia ratkaisuja esimiestoiminnan kehittämiseen. Onneksi digitalisaatio ja tutkimustieto yhdistettynä tuottavat uusia mahdollisuuksia tehokkaaseen esimiesvalmennukseen. Esimerkiksi Lapin Yliopistossa tutkimme parhaillaan maailman ensimmäistä digitaalista oppimispeliä, joka simuloi luotettavasti työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välistä suhdetta. Siinä esimies voi harjoitella haastavia esimiestilanteita ja oppia ratkaisemaan niitä hyvillä esimieskäytännöillä. Simulaatiossa esimies voi turvallisesti oppia virheistä, jolloin käytännön valmiudet onnistua paranevat (double loop learning). Tulokset ovat niin lupaavia, että olen varma, että digitaalisuus, tutkimustieto ja pelillistäminen tuottavat lähitulevaisuudessa useita ratkaisuja, joilla organisaatioiden tuottavuutta voidaan merkittävästi ja skaalattavasti nostaa. Suomi voisikin olla edelläkävijä tutkimuksen ja digitaalisen osaamisen yhdistämisessä, sillä me olemme tunnetusti keksijäkansaa.

Lähteitä

Aura O., Ahonen G., Hussi T. ja Ilmarinen J. (2014). Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014, Tutkimusraportti, Pohjola Vakuutus Oy ja Suomen Terveystalo, Helsinki 2014.

Goleman D. (1998). Working with emotional intelligence, A Bantam Book, USA.

Losada M. and Heaphy E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Science 2 (1): 71-87.

Vygotsky L.S., Ajattelu ja kieli. 1982., Helsinki: Kansankulttuuri.

Kesti M. (2012). The tacit signal method at human competence based organization performance development. University of Lapland.

Henkilöstövoimavarat tuottaviksi -kirja

Uusi kirja tulee 6.5 painosta 🙂 Kirjassa esittelen seikkaperäisesti kuinka uusinta teoriaa henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiosta hyödynnetään käytännössä. Osoitan, että on olemassa paljon parempia ja myös nopeampia tapoja lisätä tuottavuutta kuin henkilöstökuluissa säästämällä. Hyötyjen tunnistaminen edellyttää entistä parempaa oman organisaation tuntemusta ja kokonaisuuksien hallintaa.

Kirjassa kerrotaan, miten henkilöstötuottavuutta voidaan anlaysoida ja parantaa sekä yrityksissä että julkisen sektorin organisaatioissa. Uusi laskentamalli mahdollistaa henkilöstövoimavarojen analysoinnin organisaatiokohtaisilla muuttujilla.Luotettavan mallin (evidence-based) avulla ohjataan päätöksentekijöitä kehittämään ja hyödyntämään paremmin henkilöstövoimavaroja. Aito SHRM (strategic Human Resource Management) tarkoittaa, että HR-asiantuntijat osallistuvat strategisiin valintoihin tuomalla tietoa henkilöstövoimavarojen todellisista vaikutuksista kilpailutekijänä. Ei vain sitä miten toteutetaan säästöjä, vaan miten rakennetaan ylivoimaista kilpailuetua.

https://www.finva.fi/display/julkaisut/71

New Book: Yin Yang and Organizational Performance

I have been fascinated by the theories of Yin-Yang and Five Elements for many years. These theories provide amazingly sophisticated model that can be used in many areas, not least healing human beings at Chinese acupuncture. With this book, my friend Dr. Kris Law and I wanted to illustrate how these theories can be used at analyzing and improving organizations as well. Organization is a very complex entity with individual human beings. It is inspiring that ancient theory of Yin-Yang and Five Elements seems to provide a foundation for grand theory of understanding and developing complex organization systems. The book will illustrate that it works in practice as well. The book offers new perspective for organization management and encourages using interdisciplinary science.

http://www.springer.com/business+%26+management/organization/book/978-1-4471-6388-6

Innovatiivisuus on jokaisen oikeus ja velvollisuus

Jokainen tasapainoinen ihminen perusluonteeltaan kekseliäs. Organisaatiossa innovatiivisuus ei saa olla vain harvojen etuoikeus. Organisaatio tarvitsee menestyäkseen monenlaisia innovaatioita. Strategiset innovaatiot ovat johdon asia, niiden avulla luodaan edellytykset tehdä kannattavaa liiketoimintaa. Tuote- ja palveluinnovaatioiden toteuttaminen kuuluu T&K porukan velvollisuuksiin, ne etenevät tuotekehityksen kautta asiakasrajapintaan. Jokaisen työntekijän velvollisuuksiin kuuluu toteuttaa työelämäinnovaatioita omassa työyhteisössä. Näillä pienillä uudistuksilla parannetaan yhdessä työn sujuvuutta ja tuottavuutta. Johtamisella pitää varmistaa, että jokainen työntekijä on etuoikeutettu innovoimaan ja sen tulisi olla myös jokaisen velvollisuus. Miten esimiehenä edistät henkilöstön oikeutta ja velvollisuutta luovuuteen?