Search Results for tuotantofunktio

Henkilöstölähtöinen HR-Lean tuottaa tulosta

Henkilöstölähtöisessä HR-Lean ajattelussa työn sujuvuutta ja tuottavuutta lisätään työelämäinnovaatioilla ja työelämän laatua parantamalla.

Lean tarkoittaa kansankielellä tehokkuuden parantamista hukkaa vähentämällä. Asiantuntiorganisaatioissa suurin hukan lähde on huono työmotivaatio. Traditionaalisessa työorganisaatiossa prosessien läpimenoaika on Lean kehittämisen kohteena. Korkean kustannustason takia Suomessa on vaikea kilpailla traditionaalisen työorganisaation vahvuuksilla. Eikä ole tarvettakaan, sillä meillä on ylivoimaista osaamista ja tarvittavaa teknologiaa. Tekniikan kehityksen myötä lähes jokainen organisaatio Suomessa on asiantuntijaorganisaatio. Toimintaympäristön monimutkaistuessa on hiljainen tieto noussut tärkeimmäksi kilpailutekijäksi, jota ei voi hallita prosessikaavioiden avulla. Henkilöstölähtöisessä HR-Lean ajattelussa työn sujuvuutta ja tuottavuutta lisätään työelämäinnovaatioilla ja työelämän laatua parantamalla.

Lapin yliopistossa on kehitetty henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio, joka osoittaa aineettoman henkilöstöpääoman merkityksen liiketoiminnalle. Siinä työelämän laatu on tuotantotekijä, johon voidaan vaikuttaa hyvällä johtamisella. Menossa olevan tutkimuksen mukaan on työelämän laatu Suomessa keskimäärin noin 60 % tasolla. Tämä suhteellisen huono aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisaste aiheuttaa miljardien tulosmenetyksen yrityksille ja syö kansantalouden kilpailukyvyn. Jos meidän työelämän laatu olisi 10 % parempi, niin olisimme edelleen maailman kilpailukykyisin valtio, vaikka meidän henkilöstökulut ovat korkeat ja tehty työaika on yksi maailman lyhimmistä.

Traditionaalisille työorganisaatioille kehitetty Lean malli ei vastaa nykypäivän työelämän laadun kehittämisen haasteisiin. Ongelma on siinä, että asiantuntijan työmotivaatiota ei saada parannettua prosessien kriittisellä tarkastelulla. Hukan perussyy ei useinkaan ole prosessissa vaan heikentyneessä työmotivaatiossa eli työelämän laadussa. Työelämän laatua parantamalla saadaan prosessiongelmat ratkaistua henkilöstön olemassa olevan osaamisen avulla. Henkilöstölähtöisessä Lean johtamisessa hyväksytään se tosiasia, että meillä on maailman osaavin, ammattitaitoisin ja kokenein työvoima, joka kykenee hyvän johtamisen tuella ratkaisemaan työn sujuvuudessa olevat ongelmat.

Henkilöstölähtöinen Lean voidaan toteuttaa seuraavilla toimenpiteillä:

  1. HR-Lean periaatteen kirkastaminen ylimmälle johdolle
  2. Henkilöstöjohtamisen kypsyysarviointi
  3. Työelämän laadun mittaus ja analysointi
  4. Lean-HRD prosessin toteuttaminen organisaatiossa
  5. Työelämäinnovaatioiden tuomien tulosten vakiinnuttaminen

Henkilöstölähtöisen Lean johtamisen hyödyt ovat tutkimusten mukaan tyypillisesti 2000 – 4000 euroa jokaista työntekijää kohti vuodessa. Esimerkiksi 100 hengen organisaatiossa tulosparannus tarkoittaa 200 000 – 400 000 euroa. Tämä tulosparannus voidaan toteuttaa useana vuonna peräkkäin, kunnes saavutetaan huipputuottavuus, joka vakiinnutetaan hyvän HR-johtamisen avulla. Suomessa on kehitetty useita HR-Lean malliin soveltuvia digitaalisia ratkaisuja, joilla voidaan kiihdyttää kehitystä ja mahdollistaa HR-Lean johtamisen muutoshallinta.

Suomessa tehty uraauurtava tutkimustieto ja HR-Lean ajattelu pitäisi saada jokaisen johtoryhmän agendalle. Hyvänä esimerkkinä HR-Lean kehittämisestä on Jysk, jossa henkilöstön osaamisen ja kokemuksen avulla parannettiin tulosta jokaista työntekijää kohti noin 4700 euroa. Tulosparannus on yli kymmenkertainen verrattuna perinteiseen kustannuslähtöiseen henkilöstökehittämiseen.

”Tulos oli yllätys meillekin: myymälöissä oli tapahtunut todella paljon parannuksia. Prosessit olivat parantuneet, sählääminen vähentynyt ja tehokas työaika lisääntynyt. Myös työtyytyväisyys kasvoi.” – JYSK johtaja Ville Velin (http://www.sttk.fi/2016/04/02/kilpailuetua-tyoelaman-laadulla/)

Lähteet

http://www.sttk.fi/2016/04/02/kilpailuetua-tyoelaman-laadulla/

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management.Technology and Investment6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Kesti, M., Leinonen, J. and Syväjärvi, A. (2016). A Multidisciplinary Critical Approach to Measure and Analyze Human Capital Productivity. In Russ, M. (ed.). Quantitative Multidisciplinary Approaches in Human Capital and Asset Management (pp 1-317). Hershey, PA: IGI Global. (1-22). doi:10.4018/978-1-4666-9652-5. (http://bot.fi/188u)

Opetusvideo:Työhyvinvointi euroiksi

Opetusvideolla havainnollistan miten työhyvinvointi (työelämän laatu) muutetaan euroiksi henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion mukaan. Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio on kansainvälisessä tiedeyhteisössä hyväksytty teoria, jolla työelämän laatu huomioidaan tuotantotekijänä organisaation taloudessa. Videon kesto 4 min 11 s.

Opetusvideot

Työhyvinvointi euroiksi – henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio

Opetusvideolla havainnollistetaan miten työhyvinvointi (työelämän laatu) muutetaan euroiksi henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion mukaan. Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio on kansainvälisessä tiedeyhteisössä hyväksytty teoria, jolla työelämän laatu huomioidaan tuotantotekijänä organisaation taloudessa. Videon kesto 4 min 11 s.

 

Työelämän laadun yhteys asiakastyytyväisyyteen

Video havainnollistaa työelämän laadun indeksin (QWL-indeksi) sekä yhteyden asiakastyytyväisyyteen. Työelämän laadun indeksi noudattaa samaa periaatetta kuin KANO-malli asiakastyytyväisyyden muodostumisessa. QWL-indeksi on tuotantotekijä henkilöstövoimavarojen tuotentofunktiossa. Se määrittää tehollisen työajan osuuden työn ääressä vietetystä ajasta.

Digitaalinen älykkyys nostaa tuottavuutta

Älykäs digitalisaatio tulee parantamaan aineettoman henkilöstöpääoman johtamista, mikä tuo merkittävän tuottavuuden nousun. Yritysten kilpailukykyongelma voitaisiin ratkaista kahdessa vuodessa. 

Henkilöstöjohtamisen hallinnolliset toiminnot ovat Suomessa varsin hyvin digitalisoitu. Meillä seurataan työajan käyttöä ja suorituskykyä monipuolisilla mittareilla. Raportoinnit ovat edistyksellisiä ja parhaita käytäntöjä jaetaan sähköisesti. Henkilöstöriskejä minimoidaan ja syy-seuraussuhteita tulkitaan tulosraporttien avulla. Sähköisten työkalujen ja korkean osaamisen ansiosta henkilöstöhallintomme lienee yksi maailman tehokkaimmista. Organisaatioiden johtamisen digievoluutiossa tämä on kuitenkin vasta alkua, lähinnä perusasioiden hoitamista sähköisesti. Tiedolla johtaminen on parantanut strategista analytiikkaa ja proaktiivisuus on lisääntynyt, mutta aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisessä on vasta raapaistu pintaa.

Tieteellisen tutkimuksen myötä syntyvät uudet ratkaisut lisäävät koko henkilöstön aineetonta pääomaa ja tuovat mittavan tuottavuuden nousun. Olemme osoittaneet henkilöstölähtöisen kehittämisen mahdollistaman kilpailuedun tieteellisessä artikkelissa Human Capital Production Function in Strategic Management (doi: 10.4236/ti.2015.61002). Myös Valtioneuvoston erityinen Tutkimus- ja innovaationeuvosto on todennut, että laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen ovat välttämättömiä edellytyksiä tuottavuuden kasvulle. Raportissa (http://bot.fi/188w) todetaan, että
Yhteiskunnan ja talouden digitalisoituminen on vasta alussa, ja se muuttaa merkittävästi tapojamme oppia, työskennellä ja toimia.
ja
Laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen sekä teknologian luominen ja soveltaminen yhteiskunnassa ovat välttämättömiä edellytyksiä uusille innovaatioille, tuottavuuden kasvulle ja työlle.

Digitaalisuuden myötä esimiehillä pitäisi olla enemmän aikaa oman työyhteisön työntekijöille, mutta nyt tilanne on vielä pikemminkin toisinpäin. Järjestelmät keräävät tietoa ja raportoivat tuloksia, joihin perehtyminen vaatii aikaa ja osaamista. Tulevaisuudessa järjestelmät eivät vain kerää dataa vaan palvelevat älykkäästi johtamista sekä strategisella että käytännön tasolla. Digitaalisuuden seuraava sukupolvi opettaa ja automatisoi juuri oikean tiedon keräämisen sekä havainnollistaa tulokset siten, että ihmisten älykkyys voidaan suunnata tuottavampaan tekemiseen eli jalostavaan vuorovaikutukseen muiden ihmisten kanssa. Kerron seuraavassa kaksi esimerkkiä tulevista älykkäistä sovelluksista.

Uuden sukupolven henkilöstökysely

Suomessa toteutetaan erilaisia henkilöstökyselyjä ahkerasti, mutta ne johtavat vain harvoin optimaaliseen kehittämiseen. Tulokset tulevat liian myöhään ja tulosdata on sekavaa. Aikaa kuluu ja vaikka oikeita asioita saadaankin esille, niihin tehdään usein vääriä toimenpiteitä. Sähläys lisääntyy ja valtava tuottavuuspotentiaali menetetään. Usein henkilöstökyselyihin ei haluta tehdä muutoksia, jotta tulosten vertailukelpoisuus säilyy, vaikka vertailusta ei ole käytännön hyötyä. Henkilöstökyselyjä käytetään lähinnä johdon tilanneraportointiin, kun henkilöstö haluaisi, että heitä kuunnellaan organisaation toiminnan kehittämiseksi.

Uuden sukupolven henkilöstökysely on ikään kuin digitaalisesti älykäs robotti, joka kerää jatkuvasti potentiaalisia kehittämisajatuksia ja neuvoo esimiehiä ja johtoa organisaation kehittämisessä. Kyselyä ei tarvitse tehdä määräajoin, sillä se päivittyy itsenäisesti, ollen aina ajan tasalla. Tieteellisen tutkimuksen ansiosta kysely on lyhyt (15 kysymystä), jolloin se ei kuormita henkilöstöä.

Wibecatch_kysely

Kuva. Toimintaa ohjaava henkilöstökysely kerää organisaatiosta kehittämistarpeita.

Tulokset ohjaavat reaaliajassa optimaalisiin kehittämistoimenpiteisiin sekä strategisella että käytännön tasolla. Kun aiemmin reagoitiin vasta sairauspoissaolojen lisääntyessä, niin nyt ongelmia vältetään proaktiivisesti. Älykäs henkilöstökysely on tuottavuutta parantavien työelämäinnovaatioiden generaattori, joka aktivoi jatkuvasti optimaalista kehittämistä.

Wibecatch_analyysi_1

Kuva. Älykäs strategisen tason analysointi organisaation systeemiälykkyyttä hyödyntäen. Työelämän laadun indeksi kertoo kohderyhmän suorituskyvyn (https://vibecatch.com/)

Tuottava esimies simulaatiopeli

Henkilöstöjohtamisen tutkimuksessa on kerätty erilaisia hyviä HR-käytäntöjä, joita aktivoimalla parannetaan henkilöstötuottavuutta. Nämä parhaat käytännöt pitää saada esimiesten työkaluiksi palvelemaan käytännön johtamista. Toteuttamatta jäänyt tai väärässä tilanteessa toteutettu HR-käytäntö heikentää tuottavuutta. Esimiehiä pitää jatkuvasti kouluttaa, mutta perinteinen luentokoulutus on liian aikaa vievää ja vaikuttavuudeltaan heikkoa. Opiskelija saa ehkä todistuksen koulutuksesta, mutta onko hän oikeasti sisäistänyt opitun. Epäselväksi jää myös se miten opitut esimiestaidot muuttuvat taloudellisiksi hyödyiksi, joten ymmärrys oman esimiestyön merkityksestä jää puutteelliseksi. Tutkimusten mukaan ihmisjohtamista on vaikea opettaa perinteisin menetelmin, koska tilanneherkistymistä ja vuorovaikutusta ei voi opettaa luennoimalla. (mm. Martin et. al. 2015)

Uuden sukupolven oppimisratkaisu on toteutettu digitaalisen esimiespelin avulla. Siinä parannetaan esimiehen osaamista ja simuloinnin avulla selvitetään, osaako esimies hyödyntää osaamistaan käytännön eri tilanteissa. Esimies saa ratkaistavaksi työntekijöiden esille tuomia erilaisia ongelmia ja näihin työyhteisön haasteisiin hänen tulee osata soveltaa hyviä HR-käytäntöjä.

Playgain_Esimiespeli_1

Kuva. Tuottava esimies simulaatiopeli perustuu henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioon ja käytännössä oppimiseen (practice-based learning) (http://playgain.eu/).

Tuloksena esimies saa työntekijän emotionaalisen palautteen lisäksi myös esimiestoimintansa taloudelliset vaikutukset. Simulaatiopeli on siis kustannustehokas henkilökohtainen valmentaja, joka opastaa esimiestä toimimaan oikealla tavalla työyhteisön erilaisissa tilanteissa. Esimies saa todistuksen taidoistaan ja lisäksi suositukset henkilökohtaiseen kehittämiseen. Työyhteisön tuottavuus nousee kun esimiesten ammattitaito paranee ja esimiestoiminnan laatu saadaan testattua sekä varmistettua läpi organisaation.

Edellä kuvatut ratkaisut ovat jo olemassa ja niiden vaikuttavuutta tutkitaan parhaillaan. Käytännön tutkimuksiin perustuvan arvion mukaan uudet kehittämisratkaisut mahdollistavat tehokkaan työelämän laadun parantamisen, jonka myötä vuosittainen tuottavuuden nousu on keskimäärin noin 3000 euroa jokaista työntekijää kohti (EBITDA/HTV/vuosi). Tämä tuottavuuden nousu on varovainen arvio, joka voidaan aikaansaada vuosittain useana vuonna peräkkäin. Siinä tehollisten työtuntien tuottama liikevaihto kasvaa merkittävästi kulujen nousua enemmän, jolloin yrityksen tuloskyky paranee. Tulosparannuksen vaikutus työllisyyteen on merkittävä, etenkin kun monen yrityksen tuloskyky on liian heikko (http://bot.fi/16p8 ja http://bot.fi/15s8). Käytännössä tuottavuuden nousu tarkoittaisi, että Suomen yritysten kilpailukykyongelma voitaisi ratkaista kahdessa vuodessa.

Lähteitä

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Tutkimus- ja innovaationeuvosto (2014). Uudistava Suomi: tutkimus- ja innovaatiopolitiikan suunta 2015–2020, Tutkimus- ja innovaationeuvoston 5.11.2014 hyväksymä asiakirja. Tutkimus- ja innovaationeuvosto. (http://bot.fi/188w)

Kesti M. & Syväjärvi A. (2013).  Human Resource Intangible Assets connected to the Organizational Performance and Productivity. In Ravindran, A. & Shirazi, F. (eds.). Business Review: Advanced Applications. Cambridge Scholars Publishing, UK. 136-173.

Martin, A., Woods, M. and Dawkins, S. (2015). Managing Employees With Mental Health Issues: Identification of Conceptual and Procedural Knowledge for Development Within Management Education Curricula, Journal of Learning and Education, Volume 14, Number 1. Academy of Management. (50-68).

https://vibecatch.com/

http://playgain.eu/

 

Työhyvinvointi on tuotantotekijä!

Lapin Yliopistossa on kehitetty uusi tieteellinen teoria, joka huomioi aineettoman henkilöstöpääoman merkityksen tuotantotekijänä. Teorian nimi on Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio 1) ja sen mukaan voidaan analysoida sekä yritysten että kuntaorganisaatioiden henkilöstötuottavuutta. Ainutlaatuiseksi teorian tekee se, että siinä laskenta perustuu todellisiin lukuihin, eikä tilastolliseen mallintamiseen. Perinteisesti käytetyt tilastolliset menetelmät eivät kerro erilaisten syy-seuraussuhteiden vaikutuksia liiketoimintaan. Uuden teorian mukaan jokainen organisaatio voi analysoida, miten paljon liikevaihtoa ja käyttökatetta voidaan aikaansaada esimerkiksi vähentämällä sairauspoissaoloja tai parantamalla henkilöstön kokemaa työelämän laatua.

Myös Harwardin yliopiston tutkijat ovat löytäneet saman periaatteen heidän uusimmassa Balanced Scorecard (BSC) päivityksessään. Työn ääressä vietetty aika ei vielä kerro mikä on tehollinen työaika, jolla liiketoimintaa pyöritetään. Siksi BSC mallin kehittänyt Robert Kaplan on tuonut mittarin Time-Driven-Activity-Based-Cost 2) eli suomeksi tehollisen työtunnin hinta. Tehollinen työtunti on työn ääressä vietetty aika kertaa työelämän laatu. Lapin Yliopistossa ollaan tutkimuksessa Harwardia edellä, sillä henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio on kattava teoria, jota käytetään jo useassa yritys- ja kuntaorganisaatiossa tuottavuuden tarkasteluun ja kehittämiseen. Lisäksi voimme tieteellisesti luotettavalla tavalla analysoida työhyvinvointikyselyn tuloksista työelämän laadun indeksin, joka kertoo kuinka paljon työn ääressä vietetystä ajasta on tehollista. Harmi, että yliopistollamme ei ole Harwardin resursseja tieteellisten tulosten popularisointiin.

Mikä on sitten työhyvinvoinnin kehittämisen tuoma liiketoimintapotentiaali Suomessa? Ohessa on kuvaaja, joka näyttää, miten 5 % parannus työelämän laadussa vaikuttaa yli 10 hengen yritysten tulokseen eri toimialoilla. Laskelma on realistinen. Parantunut työhyvinvointi lisää tehollista työaikaa, mutta tehollisen työajan lisäystä ei voi kaikilla toimialoilla täysin muuttaa liikevaihdoksi. Laskelmissa on myös huomioitu, että työelämän laadun parantaminen vaatii työaikaa, se ei tapahdu ilman konkreettista työn sujuvuuden ja työviihtyvyyden kehittämistä. Nämä edellä kuvatut realiteetit on laskelmissa otettu huomioon.

tulosparannus_toimialat

Kuva. Työntekijää kohti laskettu käyttökate (EBITDA) parannus kun työelämän laatua parannetaan viidellä prosentilla eli 70 %:sta 73.5 %:iin.

Tuloksen parantuminen on yli 10 hengen yrityksissä keskimäärin 12 % ja euroissa noin 1.5 Mrd tulosparannus (EBITDA). Liikevaihdossa se tarkoittaa noin 3 Mrd euroa lisää. Työajankäytössä mitattuna se vastaa keskimäärin noin viikon työajan lisäystä samalla palkalla. Eniten näyttävät hyötyvän palvelualan yritykset, joissa tuloksen parantuminen on peräti 22 %, sama tuottavuuden nousu saataisiin jos palvelualan työntekijät tekisivät samalla palkalla noin yhdeksän päivää enemmän töitä. Työhyvinvointi on siis tuotantotekijä samaan tapaan kuin työaika, mutta osaamislähtöisessä taloudessa työaikaa tärkeämpi.

Viiden prosentin parannus työelämän laadussa vastaa siis keskimäärin viikon lisätyöpanosta samalla palkalla. Työelämän laadun parantaminen vähentää sähläystä ja hukkaa, pelkkä työajan lisääminen ei sitä tee. Työpaikoille tulee siis tavallaan virtuaalista työvoimaa, joka tekee lisää liikevaihtoa ja tulosta. Kiireen ja stressin helpottuminen tuo myös muita positiivisia vaikutuksia, kuten sairauspoissaolojen vähentymistä sekä vaihtuvuuden pienentymistä. Myös näillä on tuottavuutta parantava vaikutus. Miten työelämän laatua tai kansanomaisemmin työhyvinvointia sitten voidaan parantaa?

Alhainen työelämän laatu tarkoittaa lisääntynyttä sähläystä ja hukkaa. Monet johtajat eivät ymmärrä sitä, että ongelmat tulevat ensimmäisenä esille työntekijätasolla. Jos ongelmia ei korjata, niin ne vähitellen eskaloituvat suuremmiksi kriiseiksi, joihin johdon on pakko puuttua – mutta silloin ollaan jo pahasti myöhässä. Lähiesimiehillä on jatkuva kiire ja aina ei ehdi kuunnella henkilöstön murheita saati reagoida niihin rakentavasti. Organisaatiosysteemi on älykäs ja sopeutuvainen. Jos ongelmiin ei viipymättä puututa, niin työyhteisö omaksuu ne vallitsevina normeina. Sosialisaatioteorian mukaan työyhteisön jäsenet jopa pyrkivät alitajuisesti säilyttämään vallitsevaa kulttuuria. Ongelmat ovat muistissa henkilöstön hiljaisessa tiedossa ja ne pitää sieltä saada esille ja sitten korjattava. Tämä vaatii esimieheltä ja työyhteisöltä aikaa ja Suomessa työaika on niukkuustekijä, joka halutaan käyttää työsuoritukseen. Sählääminen on integroitunut työprosesseihin, eikä siksi tule esille työajan seurannalla. Yksi yleisin hukan ja sähläyksen lähde on alhainen työmotivaatio, joka heikentää työhyvinvointi-tuotantotekijää.

Paras tapa parantaa tuottavuutta on poistaa sähläystä. Ongelmiin on olemassa ratkaisut kun kuunnellaan työntekijöitä ja toteutetaan työelämäinnovaatioita (huom. tarkoittaa työn tekemisen kehittämistä, ei tuotekehitystä) työelämän laadun parantamiseksi. Helposti sanottu, mutta vaikeampi toteuttaa. Organisaation kehittämiseen tarvitaan usein ulkoista asiantuntija-apua, sillä harvalla organisaatiolla on HRD 3) asiantuntijoita omasta takaa. Ongelmana ovat perinteiset ja yleisesti vallitsevat konsultointikäytännöt, jotka estävät vaikuttavuudeltaan tehokkaan kehittämisen.4) Yleensä konsultti asiantuntijana määrittää mitä organisaatiossa muutetaan, jolloin puhutaan tuottajalähtöisestä konsultoinnista. Toinen perinteinen tapa on tilaajalähtöinen, jolloin asiakasorganisaation johto kertoo konsultille mitä halutaan tehtävän. Nämä molemmat konsultointitavat johtavat vain harvoin työelämän laadun parantumiseen, koska kehittämistoimenpiteet eivät tällöin ole optimaalisia työntekijöiden kannalta.

Onneksi on myös kolmas, mutta valitettavasti vähemmän tunnettu vaihtoehto, joka on osoittautunut perinteisiä konsultointitapoja paremmaksi. Siinä kumpikaan taho ei määritä mitä muutoksia tehdään, vaan sovitaan ainoastaan henkilöstökehittämisen tavoitteet. Tavoitteena voi esimerkiksi olla 2000 €/EBITDA parannus jokaista työntekijää kohti. Sitten toteutetaan kehittämisprosessi, jossa henkilöstö osallistuu työn sujuvuuden parantamiseen ja kehittämistoimenpiteet valitaan jokaiselle työyhteisöryhmälle erikseen. Parannukset toteutetaan yhdessä esimiehen ja ryhmän jäsenten kanssa, jolloin työelämän laatu ja tuottavuus nousevat. Tästä henkilöstölähtöisestä prosessikonsultoinnista on erittäin hyviä tuloksia, jotka on voitu myös tieteellisesti todentaa (mm. väitöstutkimukseni). 5)

Marko Kesti

1) Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management.Technology and Investment, 6, 12-21.

2) Kaplan, R.S. (2006) Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business School Case N9-106-068, Harvard Business School, Boston.

3) HRD, Human Resource Development tarkoittaa henkilöstökehittämistä, lisätietoa http://www.mcompetence.fi/fi/tyohyvinvointi/henkiloston-kehittamisen-hyodyt.html

4) Pietiläinen V., Syväjärvi A., Talvitie V. ja Perttula J. (2015). Prosessikonsultoinnin uusi aalto: Post-Sheiniläinen tulkinta organisaatioiden kehittämisessä. Hallinnon tutkimus 3/2015, s. 219-232.

5) Kesti M. (2012). The tacit signal method at human competence based organization performance development. University of Lapland.

 

Työhyvinvointia ja tuottavuutta parantava HR-kehittäminen

Kiteytän seuraavassa liiketoimintalähtöisen henkilöstökehittämisen keskeiset tulokset noin 10-vuoden tutkimuksen ajalta, eli kannattaa lukea huolella! Mallin tai pikemminkin teorian avulla voidaan luotettavasti analysoida työelämän laadun taloudellisen vaikutukset ja niin, että tulokset ohjaavat optimaalisiin kehittämistoimenpiteisiin. Kansainvälinen tiedeyhteisö on hyväksynyt työelämän laadun (QWL=Quality of Working Life) taloudellisten vaikutusten laskentamallin (mm. Kesti & Syväjärvi 2015). Laskentaa on sovellettu menestyksellä kymmenissä yrityksissä ja kuntaorganisaatioissa. Teorian nimi on Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio ja se menee yrityksissä seuraavasti:

Liikevaihto = K * HR * TVA * (1-RA) *QWL

ja edelleen käyttökate saadaan kaavalla EBITDA = LV – muuttuvat kulut – kiinteät kulut

Kaavassa K = Liiketoimintakerroin kertoo miten tehollinen työtunti on muutettavissa liikevaihdoksi (€/h), HR = tilivuoden henkilöstömäärä henkilötyövuosissa (kpl), TVA = teoreettinen säännöllinen vuosityöaika työntekijää kohti [h], RA = rakenteellisen työajan osuus teoreettisesta säännöllisestä vuosityöajasta [%] ja QWL= henkilöstön kokeman työelämän laadun indeksi (0 … 100 %)

Tässä mallissa työelämän laadun indeksi mitataan tähän tarkoitukseen validoidulla henkilöstökyselyllä, josta QWL määritetään kaavalla:

QWL = FE *((YI + PL)/2)

jossa FE = Fyysinen ja Emotionaalinen turvallisuus, YI = Yhteenkuuluvuus ja Identiteetti, PL = Päämäärät ja Luovuus. Analysoinnissa huomioidaan se, että kysyttävät asiat ovat eriarvoisia suhteessa suorituskykyyn ja lisäksi sovelletaan Herzbergin motivaatioteoriaa. Näin saatu QWL indeksi kertoo työhyvinvointipääoman (hyvä käsite kts. Larjovuori et. al 2015) suuruuden eli tässä yhteydessä aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisasteen.

Seuraava tärkeä kysymys on miten saataisiin työelämän laatua parannettua niin, että työhyvinvointi ja tuottavuus kulkevat käsi kädessä. Vaikutukseltaan huono työhyvinvoinnin kehittäminen syö arvokasta työaikaa ja voi  aiheuttaa tuottavuuden heikentymistä, vaikka työhyvinvointi paranisi! Tätä logiikkaa voi harjoitella Tuottava esimies simulaatiopelillä. HR-johtamisen apuvälineeksi kehitetty HRM-kypsyysmalli ohjaa aktivoimaan optimaalisia HR-käytäntöjä henkilöstökyselyn tulosten perusteella. Esimerkiksi, jos QWL indeksi on alhainen työpahoinvoinnin takia, niin aktivoidaan fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus-tekijän (FE) HR-toimenpiteitä. HR-toimenpiteet ovat esimiestoiminnan väline, jolla arkea johdetaan tehokkaasti ja tuottavasti.

Tutkimusten mukaan yrityksen tuottavuutta voidaan merkittävästi parantaa panostamalla työelämän laatuun. Tämä tarkoittaa työn sujuvuutta parantavia innovaatioita prosessien ja toimintatapojen uudistamisen muodossa. Tuottavuus paranee, kun tehollinen työaika kasvaa ilman työtuntien määrällistä lisäämistä. Kuulostaa helpolta, mutta ei todellakaan ole sitä. Huonosti toteutettu ja väärin kohdennettu henkilöstökehittäminen heikentää tuottavuutta ja aiheuttaa sähläyksen lisääntymistä. Tehokkaat henkilöstökehittämisen ratkaisut ovat olleet vaikeasti monistettavia, sillä ne vaativat yllättävän paljon asiantuntemusta. Tulevaisuudessa digitaaliset ratkaisut mahdollistavat tutkimustiedon ja asiantuntemuksen monistamisen, jolloin entistä useampi organisaation pystyy  luomaan kilpailuetua henkilöstön avulla.

 

 

Tuottava esimies simulaatiopeli

Miten saisi esimiehet hyödyntämään hyviä HR-käytäntöjä?
Voiko suuresta organisaatiosta tehdä ketterän ja muutoskykyisen?
Miten saisi tieteellisen tutkimustiedon palvelemaan käytäntöä?

Uusin digitaalinen teknologia tarjoaa ratkaisun näihin kysymyksiin. Tuottava esimies -hyötypeli simuloi esimiestyön laatua taloudellisesta näkökulmasta käyttäen pelimaailmasta tuttuja elementtejä, kuten edistyminen, pisteytys ja palkitseminen. Pelin toiminta perustuu pitkäjänteiseen tieteelliseen tutkimukseen, jossa keskeiset teoriat ovat henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio ja työelämän laadun yhteys suorituskykyyn. Hyötypelin avulla havainnollistetaan, miten esimiehen toiminta tai toimimattomuus vaikuttavat ryhmän tulokseen ja työhyvinvointiin (työelämän laatuun). Pelin avulla oppii parantamaan esimiestyötä ja saa todistuksen taidoistaan.

Esimiehet ja esimieheksi haluavat voivat simuloida haasteellisia työyhteisön tilanteita turvallisesti ja opetella toimimaan optimaalisesti. Yritykset ja organisaatiot voivat todellisuutta simuloivan pelin avulla parantaa henkilöstölähtöistä tuottavuutta merkittävästi. Esimiestoiminnan merkitys koko työyhteisön tuottavuudelle on kiistaton. Mikäli esimiehet parantavat oman työyhteisön työelämän laatua 1 % vuodessa, niin realistinen käyttökateparannus on noin 800 euroa jokaista ryhmän työntekijää kohti. Pelkästään teollisuuden pk- ja suuryritysten joukossa tämä tarkoittaisi yli 200 miljoonan euron tulosparannusta (EBITDA) vuodessa ja hyötypotentiaalia riittää useaksi vuodeksi eteenpäin.

Tutustu Tuottava esimies simulaatiopeliin

Henkilöstövoimavarat tuottaviksi -kirja

Uusi kirja tulee 6.5 painosta 🙂 Kirjassa esittelen seikkaperäisesti kuinka uusinta teoriaa henkilöstövoimavarojen tuotantofunktiosta hyödynnetään käytännössä. Osoitan, että on olemassa paljon parempia ja myös nopeampia tapoja lisätä tuottavuutta kuin henkilöstökuluissa säästämällä. Hyötyjen tunnistaminen edellyttää entistä parempaa oman organisaation tuntemusta ja kokonaisuuksien hallintaa.

Kirjassa kerrotaan, miten henkilöstötuottavuutta voidaan anlaysoida ja parantaa sekä yrityksissä että julkisen sektorin organisaatioissa. Uusi laskentamalli mahdollistaa henkilöstövoimavarojen analysoinnin organisaatiokohtaisilla muuttujilla.Luotettavan mallin (evidence-based) avulla ohjataan päätöksentekijöitä kehittämään ja hyödyntämään paremmin henkilöstövoimavaroja. Aito SHRM (strategic Human Resource Management) tarkoittaa, että HR-asiantuntijat osallistuvat strategisiin valintoihin tuomalla tietoa henkilöstövoimavarojen todellisista vaikutuksista kilpailutekijänä. Ei vain sitä miten toteutetaan säästöjä, vaan miten rakennetaan ylivoimaista kilpailuetua.

https://www.finva.fi/display/julkaisut/71