Blog Archives

Mullistavat HR-teknologiat

Josh Bersinin raportissa on hyvää asiaa tulevista mullistavista HR-teknologioista. Näkemykseni on yhtenevä ja perustelen muutamia keskeisiä blogissani.

Yritysten henkilöstöjohtamisessa korostuu jatkossa tiimien suorituskyvyn kehittäminen. Tiimien suorituskyvyn ongelmat on tiedostettu jo usean vuoden ajan. Suurin syy on esimiestoiminnan huono laatu ja laadun suuri hajonta. Karkeasti ottaen 20 % esimiehistä taitaa esimiestyön, 60 % omaa merkittävää kehittämispotentiaalia ja lopulla 20 % on esimiestyössä vakavia ongelmia. Sama hajonta on tiimien suorituskyvyssä. Nyt haetaan siis uusia ratkaisuja tiimien suorituskyvyn parantamiseen.

“Companies want management tools that help enable and empower teams, drive team-centric engagement and performance, and support agile, networkfocused HR practices.” toteaa Bersin.

Olen tutkinut esimiestoiminnan laadun hajontaa ja selvittänyt sen juurisyytä. Yksi oleellinen syy on esimiesten huono osaaminen ihmisten johtamisessa. Vain harva esimies osaa hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä. Ne esimiehet, jotka eivät osaa esimieskäytäntöjä, eivät niitä myöskään toteuta käytännössä. Esimiesten johtamistaidoissa on samankaltainen hajonta kuin tiimien suorituskyvyssä. Tiimien suorituskykyä olen mitannut työyhteisön kokemalla Työelämän Laadun indeksillä (QWL, Quality of Working Life), jossa suorituskyky määräytyy motivaatioteorian mukaan.

Voidaanko esimiesten osaamisongelma ratkaista kouluttamalla esimiehille hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä? Ei voida, koska ongelma on pirullinen (wicked). Pirullisen siitä tekee se, että ne esimiehet, jotka tarvitsisivat ihmisten johtamistaitoja, eivät koe niitä tarvitsevansa. Heiltä puuttuu oppimiseen vaadittava motivaatio. Vaikka he käyvät koulutuksissa, johtamiskäyttäytyminen ei muutu. Heidän mielestä ihmisten johtamiskäytännöt syövät arvokasta työaikaa, joka kannattaa mieluummin käyttää tuloksen tekemiseen. Heillä on vahva käsitys (bias), että heidän toteuttama tulosjohtamisen malli on hyvä, ja syyt tiimin työhyvinvoinnin ja suorituskyvyn ongelmiin ovat heidän mielestä muualla – tekijöissä, joihin he eivät voi vaikuttaa.

Ongelma voidaan ratkaista uusilla HR-teknologioilla, jotka mahdollistavat seuraavat asiat:

  • tiimin työelämän laatu tehdään näkyväksi jatkuvatoimisella mittauksella (continuous QWL measurement)
  • tekoälyavusteinen simulaatio opettaa kokemuksellisesti paremman johtamismallin (redefining leadership mind-set)

Suorituskyvyn jatkuva parantaminen on monessa organisaatiossa tavoitteena. Jatkuva parantaminen on tehotonta, mikäli ongelmiin reagoidaan liian myöhään. Tehokas jatkuva parantaminen vaatii jatkuvaa henkilöstön näkemysten huomioimista, jolloin ongelmia voidaan ratkaista nopeasti ja ennakoivasti. Tuloshyödyt ovat niin merkittäviä, että jatkuva QWL-mittaus tulee yleistymään nopeasti. Aluksi se voisi tarkoittaa kuukausittain toteutettavaa henkilöstökyselyä. Kysymyksiä on vain muutamia ja niillä mitataan henkilöstön kokemuksia työelämän laadun tekijöistä.

When companies start implementing continuous performance management, they often realize that feedback and engagement survey systems should be connected to the process. … To do this effectively, organizations need a set of tools that facilitate continuous listening, which goes well beyond annual surveys.” toteaa Bersin

Työelämän laatu on aineeton tuotantotekijä. Se on tuotantotekijänä vähintään yhtä tärkeä kuin henkilöstömäärä. Työelämän laatu linkittyy asiakastyytyväisyyteen, innovatiivisuuteen sekä yrityksen talouteen henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion avulla. Jatkuvatoiminen tiimin työelämän laadun mittaus nostaa esimiestoiminnan laadun ja tuottavuuden ongelmat esille. Samalla se automaattisesti pelillistää esimiestoimintaa, sillä rationaalinen esimies haluaa kokeilla, miten oma vuorovaikutusjohtaminen vaikuttaa tiimin kokemaan työelämän laatuun. Esimiehen huomio siirtyy tuloksesta ihmisten johtamiseen ja tuloksen parantuminen tulee pienellä viiveellä, kuten simulaatio opettaa.

“Let me add another hot trend that most people don’t understand yet. I am now convinced that virtual and augmented reality (VR and AR) are going to be big in the learning and performance support market.” toteaa Bersin

Olemme kehittäneet tekoälyavusteisen simulaatiopelin, joka opettaa esimiehille ihmisten johtamista ja sen vaikutuksia talouteen ja työelämän laatuun. Simulaatiomaailma (augmented reality) on luotu johtamisen peliteorian ja henkilöstötuottavuuden analytiikan avulla. Simulaatioon on kytketty tekoäly (artificial intelligence, AI). Se analysoi erilaisia vaihtoehtoja esimiehen puolesta ja ehdottaa sitten parhaita, joilla saadaan kestävää kilpailuetua. Ihminen tarvitsee apua nimenomaan pitkän aikavälin vaikutusten ymmärtämiseen. Ilman tekoälyn apua ihminen on taipuvainen tekemään hätiköityjä päätöksiä omien oletusten mukaan. Organisaation suorituskyvyn johtamisessa nämä oletuksiin perustuvat käyttäytymismallit (biases) ovat usein huonoja pitemmällä aikajänteellä. Suorituskyvyn parantaminen onnistuu parhaiten, kun ihmisellä on apuna tekoälyn kyky nähdä pitemmälle tulevaisuuteen.

Lähteet

Bersin J. (2018). HR Technology Disruptions for 2018: Productivity, Design, and Intelligence Reign. Deloitte. http://marketing.bersin.com/rs/976-LMP-699/images/HRTechDisruptions2018-Report-100517.pdf

Kesti, M. (2018).  Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning, Intelligent Systems Conference 2018 6-7 September 2018 | London, UK. (conference paper, not yet published)

Kesti M. (2018). Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelma. Tiedolla johtamisen hanke.

Innovaatiot – kilpailukyvyn virtalähde

Innovaatioista puhutaan paljon ja niistä toivotaan pelastusta Suomen taloudelle. Innovaatiot ovat kilpailukyvyn virtalähde, mutta niiden vaikutusmekanismi on paljon monisyisempi kuin luullaan. Niihin liittyy eräs kompleksinen dilemma, joka on syytä tiedostaa.

Mitä innovaatiot oikein ovat ja miten ne vaikuttavat yrityksen kilpailukykyyn? Innovaatiotoiminta voidaan karkeasti jakaa kolmeen osa-alueeseen:
– Strategiset innovaatiot
– Tuote- ja palveluinnovaatiot
– Työelämäinnovaatiot

Strategiset innovaatiot liittyvät esimerkiksi ansaintalogiikkaan, asiakassegmentointiin, käytettävään IT-teknologiaan ja organisaatiorakenteeseen. Nämä innovaatiot ovat suuria valintoja, joilla vaikutetaan liiketoiminnan kannattavuuteen. Strategisia innovaatioita voi olla vuosittain vain muutama, sillä ne ovat yleensä suurempia ylhäältä johdettuja muutoksia. Tuote- ja palveluinnovaatiot ovat tuotekehityksen tuottamia uusia asiakkaille myytäviä ratkaisuja. Niillä luodaan yrityksen markkinapotentiaalia kasvattamalla markkinaosuutta tai parantamalla hinta-laatusuhdetta. Myös näitä tuote- ja palveluinnovaatioita on vuosittain vain muutamia, sillä tuotekehitys vie aikaa ja lanseeraus on työlästä. Strategiset innovaatiot ja tuoteinnovaatiot ovat meille melko tuttuja ja niiden toteuttamisessa olemme aika hyviä. Mutta mitä ovat nuo vähemmän tunnetut työelämäinnovaatiot?

innovaatiotoiminta

Kuva. Innovaatiotoiminnan jakaminen kolmeen pääluokkaan.

Sanotaan, että johtajat määrittävät kannattavuuden – esimiehet tuottavuuden. Tärkein tuottavuuden parantamisen lähde ovat työelämäinnovaatiot. Jokaisen esimiehen pitäisi systemaattisesti kehittää omaa työyhteisönsä suorituskykyä työelämäinnovaatioilla. Ne ovat pieniä parannuksia, joilla parannetaan jokaisen tiiminjäsenen suorituskykyä ja työmotivaatiota. Työelämäinnovaatiot ovat kollektiivisia parannuksia, jotka ovat inkrementaalisia, eli niiden voima perustuu suureen määrään. Muistisääntönä on, että jokaisessa työyhteisössä tulisi toteuttaa 3-4 työelämäinnovaatiota vuodessa. Esimerkiksi 100 esimiehen organisaatiossa kumulatiivinen työelämäinnovaatioiden määrä on 300 – 400 kappaletta. Pieniä parannuksia tehdään joka puolella ja ne ovat kunkin tiimin optimaalisia parannuksia, ei siis ylhäältä käskettyjä, vaan tiimin itsensä keksimiä ja toteuttamia omaa työsuoritusta parantavia juttuja.

Strategiset innovaatiot ja tuote-ja palveluinnovaatiot parantavat liiketoimintalogiikan kannattavuutta, mutta niiden käyttöönotto aiheuttaa sähläämisen lisääntymistä. Kompleksinen dilemma on siis siinä, että ylhäältä johdetut innovaatiot parantavat kannattavuutta, mutta heikentävät tuottavuutta. Liiketoiminnan kannattavuuskerroin voi siis parantua, samanaikaisesti kuin tuottavuus huononee lisääntyneen sähläämisen takia. Kannattavuuspotentiaalia voidaan mitata mittarilla, joka kertoo kuinka paljon yksi tehollinen työtunti tuottaa liikevaihtoa. Tehollisten työtuntien määrä saadaan kun työn ääressä vietetty aika kerrotaan henkilöstön kokemalla työelämän laadulla. Lisääntyvä sählääminen heikentää työelämän laatua, joka on operatiivinen tuotantotekijä. Sählääminen kuuluu luonnollisena osana uudistumiseen, mutta ei pidä unohtaa työelämäinnovaatioita, joilla sählääminen saadaan vähentymään. Yksi syy kansantalouden tuottavuuden heikkoon kehitykseen on se, että muutosjohtamisella synnytämme enemmän sähläämistä kuin kykenemme sitä kiireessä poistamaan.

Yksi maailman menestyneimmistä yrityksistä on General Electric, jota Jack Wells luotsasi noin vuosikymmenen ajan. Hän kirjoittaa Winning nimisessä kirjassaan, että heidän myyntikate suorastaan räjähti nousuun kun he alkoivat systemaattisesti toteuttamaan työelämäinnovaatioita läpi koko organisaation. Saman huiman tuottavuuden nousun olen osoittanut väitöstutkimuksessani ja myöhemmin useissa organisaatioissa yritys ja myös kuntapuolella. Työelämäinnovaatioiden vaikutusmekanismi on maalaisjärjellä täysin selvä: jokainen pieni parannus tuo lisää tehollista työaikaa ja sen myötä virtuaalista kapasiteettia tehdä enemmän liikevaihtoa tai parempaa laatua.

Tutkimusteni mukaan meillä on vakava ongelma työelämäinnovaatioiden saralla. Vaikuttaa siltä, että suurin osa esimiehistä ei toteuta ryhmässään noita kaivattuja parannuksia. Syy saamattomuuteen on usein johtamisjärjestelmässä, joka ei mahdollista työelämäinnovaatioiden toteuttamista.  Työelämäinnovaatiot ovat paras tapa parantaa työelämän laatua, joka on aineeton tuotantotekijä. Tutkimuksissa on osoitettu, että tehokkaalla henkilöstökehittämisellä voidaan merkittävästi parantaa työelämän laatua. Mitä tämä tarkoittaa kilpailukyvyssä?

Työelämän laatu on osaamisintensiivisen kansantalouden kilpailukyvyn tärkein tekijä. Yritysten taloudellinen menestys mahdollistaa investoinnit tulevaisuuteen ja myös työvoiman kasvattamisen. IMD mukaan Suomen kilpailukyky on kymmenessä vuodessa heikentynyt 90-luvun tasolle. Karkeasti ottaen kilpailukykyä voidaan parantaa kuluja vähentämällä, työaikaa lisäämällä ja työelämän laatua parantamalla. Seuraavassa kuviossa vertaillaan eri toimenpiteiden vaikutuksia tuloksentekokykyyn (käyttökate/työntekijä eli EBITDA/FTE). Kuvio osoittaa, että kilpailukyky saataisiin korjattua työaikaa hieman lisäämällä ja työelämän laatua parantamalla. Työajan lisäys tarvitaan, jotta saadaan toteutettua työelämäinnovaatioita, joilla työelämän laatu paranee. Kansanomaisesti sanottuna pieni työajan lisäys tarvitaan, jossa saadaan tarvittava aika sähläämisen vähentämiseen.

toimenpiteiden_vertailua_2

Kuva. Kilpailukyvyn parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden vertailua.

Työntekijöiden korkea ammattitaito ja kokemus takaavat Suomessa sen, että jokaisessa ryhmässä on ideoita, joilla työn tekemisen tehokkuutta voidaan parantaa ja siten poistaa sähläystä. Pelkät parannusideat eivät riitä, sillä ideasta tulee innovaatio vasta kun se on menestyksellä otettu käyttöön. Tapaustutkimuksissa on voitu osoittaa, että organisaation innovaatiokulttuuria voidaan muuttaa systemaattisella oman toiminnan kehittämisellä. Se vaatii jatkuvaa johdon huomiota ja usean vuoden työn, mutta palkitsee joka vuosi edellistä paremmalla liikevaihdolla ja käyttökatteella. Innovatiivinen organisaatio menestyy Suomessa erittäin hyvin, sillä meillä on kaikki menestymiseen tarvittavat edellytykset.

 

Työpaikkoja positiivista rakennemuutosta vauhdittamalla

Olin viimeviikolla kansainvälisessä Work-konferenssissa tutustumassa työelämän tutkimukseen ja esittelemässä omaa henkilöstötuottavuuden tutkimusta. Useat tutkijat olivat löytäneet positiivisen psykologian vaikutukset henkilöstön työmotivaatioon ja työkykyyn. Vaikeina aikoina ammattitaidon ylläpitäminen ja arvostaminen ylläpitävät työkykyä, vaikka työpaikka olisi uhattuna. Itse esittelin uuden analysointimallin, jolla työelämän laatu voidaan luotettavasti muuttaa taloudelliseksi kilpailukyvyksi. Siinä huomioidaan positiivisen psykologian todellinen vaikutus henkilöstön suorituskykyyn. Yhteenvetona konferenssista voin todeta, että suomalainen työelämän tutkimus on hyvää kansainvälistä tasoa ja kansainvälinen tiedeyhteisö on vakuuttunut siitä, että hyvä henkilöstöjohtaminen ja työelämän laatu ovat merkittäviä kilpailukyvyn lähteitä.

Samaa kertoo viimeisimpien Tilastokeskuksen tilinpäätöstietojen analysointini. Tarkastelin yrityksiä neljältä päätoimialalta: teollisuus, rakentaminen, kauppa ja palvelut. Kaikkiaan otoksessa oli yli 13 000 yritystä, joissa työntekijöitä 860 000. Tästä joukosta erottuu 1672 TOP-yritystä, jotka ovat kasvattaneet liikevaihtoaan ja parantaneet henkilöstötuottavuutta kahtena peräkkäisenä vuonna. Seuraavassa taulukossa on esitetty keskimääräisten (KM) ja TOP yritysten tekemä käyttökate (EBITDA) henkilötyövuotta (FTE) kohti. TOP-yrityksissä työntekijään sijoitettu euro tuottaa yli kaksi kertaa enemmän myyntikatetta ja käyttökatetta neljä kertaa enemmän.

EBITDA_per_FTE

TOP-yrityksissä oli työntekijöitä kaikkiaan noin 114 000 ja nämä yritykset olivat lisänneet henkilöstömääräänsä, kun muut pääsääntöisesti vähensivät henkilöstöä. TOP-yritykset maksavat noin 10 prosenttia parempaa palkkaa ja ovat siten houkuttelevampia työnantajia. Lisäksi ne investoivat kehittämiseen lähes kolminkertaisesti muita enemmän ja tekevät huimasti muita parempaa tulosta työntekijää kohti. Suomessa on siis mahdollista menestyä, kun luodaan organisaatiokulttuuri, jossa työntekijät haluavat auttaa organisaatiota menestymään.

Work-konferenssissa heräsi ajatus: Koska TOP-yritykset edistävät yhteiskunnan toimintaa, voisiko yhteiskunta vastaavasti edistää positiivista rakennemuutosta siten, että TOP-yritysten osuus kasvaisi. TOP-yrityksillä on halukkuutta palkata lisää työntekijöitä ja niillä on myös muita parempi tuloskunto, joka mahdollistaa kasvun. Toimisiko niin yksinkertainen kannustin, että henkilöstömäärää kasvattava yritys saa yhteisöveron alennuksen tai jopa vapautuksen? Verokannustin voisi aikaansaada asennemuutoksen johtamisessa, koska henkilöstöstä tulisi omistajille entistä tärkeämpi tuloksenteon kannalta. Yritys, joka haluaa maksimoida tuloksen henkilöstömäärää vähentämällä, maksaisi tuloksesta enemmän veroa kuin yritys, joka palkkaa lisää henkilöstöä. Olisi myös oikeudenmukaista, että henkilöstöä vähentävä positiivista tulosta tekevä yritys maksaisi korkeampaa työttömyysvakuusmaksua. Näin työelämän laatuun ja henkilöstöön panostavat yritykset saisivat veroetua, jonka avulla ne voisivat kasvaa nopeammin ja vallata markkinaosuutta.

Positiivisen rakennemuutoksen vauhdittaminen toisi lisää työpaikkoja sekä verotuloja valtiolle. Hyvinvointivaltio Suomi tarvitsee kuitenkin myös yksikkötyöhinnan alentamisen. Positiivisen rakennemuutoksen vauhdittaminen tuo lisää työpaikkoja, mutta on myös estettävä työpaikkojen menettäminen. Tutkimuksissani tuli esille huolestuttava rakenteellinen ilmiö, joka voi johtaa työpaikkojen massiiviseen menettämiseen. Ilmiö havainnollistaa sen miksi tarvitsemme sekä yhteiskuntasopimuksen että positiivisen rakennemuutoksen edistämisen. Ajattelin pureutua tähän tarkemmin seuraavassa blogissa.

Työhyvinvointia ja tuottavuutta parantava HR-kehittäminen

Kiteytän seuraavassa liiketoimintalähtöisen henkilöstökehittämisen keskeiset tulokset noin 10-vuoden tutkimuksen ajalta, eli kannattaa lukea huolella! Mallin tai pikemminkin teorian avulla voidaan luotettavasti analysoida työelämän laadun taloudellisen vaikutukset ja niin, että tulokset ohjaavat optimaalisiin kehittämistoimenpiteisiin. Kansainvälinen tiedeyhteisö on hyväksynyt työelämän laadun (QWL=Quality of Working Life) taloudellisten vaikutusten laskentamallin (mm. Kesti & Syväjärvi 2015). Laskentaa on sovellettu menestyksellä kymmenissä yrityksissä ja kuntaorganisaatioissa. Teorian nimi on Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio ja se menee yrityksissä seuraavasti:

Liikevaihto = K * HR * TVA * (1-RA) *QWL

ja edelleen käyttökate saadaan kaavalla EBITDA = LV – muuttuvat kulut – kiinteät kulut

Kaavassa K = Liiketoimintakerroin kertoo miten tehollinen työtunti on muutettavissa liikevaihdoksi (€/h), HR = tilivuoden henkilöstömäärä henkilötyövuosissa (kpl), TVA = teoreettinen säännöllinen vuosityöaika työntekijää kohti [h], RA = rakenteellisen työajan osuus teoreettisesta säännöllisestä vuosityöajasta [%] ja QWL= henkilöstön kokeman työelämän laadun indeksi (0 … 100 %)

Tässä mallissa työelämän laadun indeksi mitataan tähän tarkoitukseen validoidulla henkilöstökyselyllä, josta QWL määritetään kaavalla:

QWL = FE *((YI + PL)/2)

jossa FE = Fyysinen ja Emotionaalinen turvallisuus, YI = Yhteenkuuluvuus ja Identiteetti, PL = Päämäärät ja Luovuus. Analysoinnissa huomioidaan se, että kysyttävät asiat ovat eriarvoisia suhteessa suorituskykyyn ja lisäksi sovelletaan Herzbergin motivaatioteoriaa. Näin saatu QWL indeksi kertoo työhyvinvointipääoman (hyvä käsite kts. Larjovuori et. al 2015) suuruuden eli tässä yhteydessä aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisasteen.

Seuraava tärkeä kysymys on miten saataisiin työelämän laatua parannettua niin, että työhyvinvointi ja tuottavuus kulkevat käsi kädessä. Vaikutukseltaan huono työhyvinvoinnin kehittäminen syö arvokasta työaikaa ja voi  aiheuttaa tuottavuuden heikentymistä, vaikka työhyvinvointi paranisi! Tätä logiikkaa voi harjoitella Tuottava esimies simulaatiopelillä. HR-johtamisen apuvälineeksi kehitetty HRM-kypsyysmalli ohjaa aktivoimaan optimaalisia HR-käytäntöjä henkilöstökyselyn tulosten perusteella. Esimerkiksi, jos QWL indeksi on alhainen työpahoinvoinnin takia, niin aktivoidaan fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus-tekijän (FE) HR-toimenpiteitä. HR-toimenpiteet ovat esimiestoiminnan väline, jolla arkea johdetaan tehokkaasti ja tuottavasti.

Tutkimusten mukaan yrityksen tuottavuutta voidaan merkittävästi parantaa panostamalla työelämän laatuun. Tämä tarkoittaa työn sujuvuutta parantavia innovaatioita prosessien ja toimintatapojen uudistamisen muodossa. Tuottavuus paranee, kun tehollinen työaika kasvaa ilman työtuntien määrällistä lisäämistä. Kuulostaa helpolta, mutta ei todellakaan ole sitä. Huonosti toteutettu ja väärin kohdennettu henkilöstökehittäminen heikentää tuottavuutta ja aiheuttaa sähläyksen lisääntymistä. Tehokkaat henkilöstökehittämisen ratkaisut ovat olleet vaikeasti monistettavia, sillä ne vaativat yllättävän paljon asiantuntemusta. Tulevaisuudessa digitaaliset ratkaisut mahdollistavat tutkimustiedon ja asiantuntemuksen monistamisen, jolloin entistä useampi organisaation pystyy  luomaan kilpailuetua henkilöstön avulla.