Blog Archives

Mullistavat HR-teknologiat

Josh Bersinin raportissa on hyvää asiaa tulevista mullistavista HR-teknologioista. Näkemykseni on yhtenevä ja perustelen muutamia keskeisiä blogissani.

Yritysten henkilöstöjohtamisessa korostuu jatkossa tiimien suorituskyvyn kehittäminen. Tiimien suorituskyvyn ongelmat on tiedostettu jo usean vuoden ajan. Suurin syy on esimiestoiminnan huono laatu ja laadun suuri hajonta. Karkeasti ottaen 20 % esimiehistä taitaa esimiestyön, 60 % omaa merkittävää kehittämispotentiaalia ja lopulla 20 % on esimiestyössä vakavia ongelmia. Sama hajonta on tiimien suorituskyvyssä. Nyt haetaan siis uusia ratkaisuja tiimien suorituskyvyn parantamiseen.

“Companies want management tools that help enable and empower teams, drive team-centric engagement and performance, and support agile, networkfocused HR practices.” toteaa Bersin.

Olen tutkinut esimiestoiminnan laadun hajontaa ja selvittänyt sen juurisyytä. Yksi oleellinen syy on esimiesten huono osaaminen ihmisten johtamisessa. Vain harva esimies osaa hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä. Ne esimiehet, jotka eivät osaa esimieskäytäntöjä, eivät niitä myöskään toteuta käytännössä. Esimiesten johtamistaidoissa on samankaltainen hajonta kuin tiimien suorituskyvyssä. Tiimien suorituskykyä olen mitannut työyhteisön kokemalla Työelämän Laadun indeksillä (QWL, Quality of Working Life), jossa suorituskyky määräytyy motivaatioteorian mukaan.

Voidaanko esimiesten osaamisongelma ratkaista kouluttamalla esimiehille hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä? Ei voida, koska ongelma on pirullinen (wicked). Pirullisen siitä tekee se, että ne esimiehet, jotka tarvitsisivat ihmisten johtamistaitoja, eivät koe niitä tarvitsevansa. Heiltä puuttuu oppimiseen vaadittava motivaatio. Vaikka he käyvät koulutuksissa, johtamiskäyttäytyminen ei muutu. Heidän mielestä ihmisten johtamiskäytännöt syövät arvokasta työaikaa, joka kannattaa mieluummin käyttää tuloksen tekemiseen. Heillä on vahva käsitys (bias), että heidän toteuttama tulosjohtamisen malli on hyvä, ja syyt tiimin työhyvinvoinnin ja suorituskyvyn ongelmiin ovat heidän mielestä muualla – tekijöissä, joihin he eivät voi vaikuttaa.

Ongelma voidaan ratkaista uusilla HR-teknologioilla, jotka mahdollistavat seuraavat asiat:

  • tiimin työelämän laatu tehdään näkyväksi jatkuvatoimisella mittauksella (continuous QWL measurement)
  • tekoälyavusteinen simulaatio opettaa kokemuksellisesti paremman johtamismallin (redefining leadership mind-set)

Suorituskyvyn jatkuva parantaminen on monessa organisaatiossa tavoitteena. Jatkuva parantaminen on tehotonta, mikäli ongelmiin reagoidaan liian myöhään. Tehokas jatkuva parantaminen vaatii jatkuvaa henkilöstön näkemysten huomioimista, jolloin ongelmia voidaan ratkaista nopeasti ja ennakoivasti. Tuloshyödyt ovat niin merkittäviä, että jatkuva QWL-mittaus tulee yleistymään nopeasti. Aluksi se voisi tarkoittaa kuukausittain toteutettavaa henkilöstökyselyä. Kysymyksiä on vain muutamia ja niillä mitataan henkilöstön kokemuksia työelämän laadun tekijöistä.

When companies start implementing continuous performance management, they often realize that feedback and engagement survey systems should be connected to the process. … To do this effectively, organizations need a set of tools that facilitate continuous listening, which goes well beyond annual surveys.” toteaa Bersin

Työelämän laatu on aineeton tuotantotekijä. Se on tuotantotekijänä vähintään yhtä tärkeä kuin henkilöstömäärä. Työelämän laatu linkittyy asiakastyytyväisyyteen, innovatiivisuuteen sekä yrityksen talouteen henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion avulla. Jatkuvatoiminen tiimin työelämän laadun mittaus nostaa esimiestoiminnan laadun ja tuottavuuden ongelmat esille. Samalla se automaattisesti pelillistää esimiestoimintaa, sillä rationaalinen esimies haluaa kokeilla, miten oma vuorovaikutusjohtaminen vaikuttaa tiimin kokemaan työelämän laatuun. Esimiehen huomio siirtyy tuloksesta ihmisten johtamiseen ja tuloksen parantuminen tulee pienellä viiveellä, kuten simulaatio opettaa.

“Let me add another hot trend that most people don’t understand yet. I am now convinced that virtual and augmented reality (VR and AR) are going to be big in the learning and performance support market.” toteaa Bersin

Olemme kehittäneet tekoälyavusteisen simulaatiopelin, joka opettaa esimiehille ihmisten johtamista ja sen vaikutuksia talouteen ja työelämän laatuun. Simulaatiomaailma (augmented reality) on luotu johtamisen peliteorian ja henkilöstötuottavuuden analytiikan avulla. Simulaatioon on kytketty tekoäly (artificial intelligence, AI). Se analysoi erilaisia vaihtoehtoja esimiehen puolesta ja ehdottaa sitten parhaita, joilla saadaan kestävää kilpailuetua. Ihminen tarvitsee apua nimenomaan pitkän aikavälin vaikutusten ymmärtämiseen. Ilman tekoälyn apua ihminen on taipuvainen tekemään hätiköityjä päätöksiä omien oletusten mukaan. Organisaation suorituskyvyn johtamisessa nämä oletuksiin perustuvat käyttäytymismallit (biases) ovat usein huonoja pitemmällä aikajänteellä. Suorituskyvyn parantaminen onnistuu parhaiten, kun ihmisellä on apuna tekoälyn kyky nähdä pitemmälle tulevaisuuteen.

Lähteet

Bersin J. (2018). HR Technology Disruptions for 2018: Productivity, Design, and Intelligence Reign. Deloitte. http://marketing.bersin.com/rs/976-LMP-699/images/HRTechDisruptions2018-Report-100517.pdf

Kesti, M. (2018).  Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning, Intelligent Systems Conference 2018 6-7 September 2018 | London, UK. (conference paper, not yet published)

Kesti M. (2018). Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelma. Tiedolla johtamisen hanke.

Tekoälyavusteinen simulaatio mallintamaan kansantalouden tuottavuutta

Teimme tekoälyavusteisen simulaation kansantalouden tuottavuuden analysointiin. Simulaatiossa työelämän laatu on tuotantotekijä, johon vaikutetaan johtamisella. Henkilöstöjohtamisella voidaan parantaa yritysten tulosta 3 Mrd euroa – tosin se on haastavaa, voit itse kokeilla.

Simulaatioon on otettu kaikki Suomen yli 10 hengen yritysten HR-tiedot ja taloustiedot. Yritykset tekevät liikevaihtoa noin 280 Mrd euroa ja käyttökatetta 14,5 Mrd euroa. Ne työllistävät noin 834 000 työntekijää. Tavoite on työelämän laadun avulla parantaa yritysten tulosta 3 Mrd eurolla ja samalla lisätään työvoimaa noin 80 000 työntekijällä. Tavoitteet ovat erittäin haastavat, sillä henkilöstökulut kasvavat samanaikaisesti 2.7 Mrd eurolla. Jokainen voi kokeilla, että ilman tekoälyn neuvoja se on vaikeaa. Tulevaisuudessa tekoäly ratkaisee monia ongelmia ihmistä paremmin – myös ihmisten johtamisessa tekoälyn neuvot ovat tarpeen.

Voit kokeilla, saatko johtamisellasi kansantalouden kukoistamaan (blogin lopussa on linkki simulaatioon). Ihmisten johtamisen haastavuus selittää osaltaan, miksi yritysten tuloskyvyssä on niin suuri hajonta. Suuri osa (45 %) Suomen yrityksistä tekee heikkoa tulosta. Säästömoodissa olevat yritykset eivät juuri tee aineellisia investointeja. Kassassa ei ole rahaa ja huono tulos vaikeuttaa investointien poistoja. Noin 10 % yrityksistä on erittäin kannattavia ja ne tekevät yli 50 000 € käyttökatetta per työntekijä. Aineelliset investoinnit selittävät osan tästä menestyksestä, kuten kuviosta nähdään. Aineelliset investoinnit parantavat tehollisen työtunnin tuottamaa liikevaihtoa ja tulosta.

Yritysten_tuloskykyjakauma_R1

Kuva. Yritysten tuloskykyjakauma ja aineettomien investointien määrä per työntekijä.

Toinen menestystä selittävä tekijä on parempi ihmisten johtaminen. Työelämän laatu on aineeton tuotantotekijä, joka määrittää tehollisen työajan osuuden työhön käytetystä ajasta. Menestyvä yritys huolehtii näistä molemmista tuotantotekijöistä. Todennäköisesti menestyvissä yrityksissä on motivoitunut ja hyvinvoiva henkilöstö. Simulaatio osoittaa miten tärkeää ihmisten johtaminen on ja miten vaikeaa se on hoitaa hyvin. Simulaatioon on kytketty tekoäly, joka opastaa toteuttamaan johtamista, jolla parannetaan kilpailukykyä pitemmällä aikajänteellä. Tekoälyn toteuttama ihmisten johtaminen vähensi sairauspoissaoloja ja paransi henkilöstön työelämän laatua.

Simulaatiossa on johtamiskäytäntöjen osaamistehot asetettu 80 % tasolle. Todellisuudessa johtajien ja esimiesten osaamisissa on suuri hajonta. Myös työyhteisön kohtaamat haasteet on vakioitu siten, että jokaisessa simulaatiovuodessa toistuvat samat ongelmat. Työntekijöiden antamat signaalit ongelmista on niin ikään vakioitu. Jokainen työyhteisön kokema haaste tai ongelma heikentää työelämän laatua aiheuttaen lisääntyvää hukkaa. Todellisuudessa ongelmat tahtovat kertyä niille, joilla muutenkin on haasteita johtamisessa.

Tekoälyä hyödyntävä simulaatio mallintaa yritysten henkilöstötuottavuuden kehitystä. Simulaatiossa johdetaan keskimääräistä työyhteisöä, jonka tulokset skaalataan koko yrityskantaan. Olet siis työyhteisön esimies ja johtamisesi vaikuttaa kaikkiin yli 10 hengen yrityksiin. Simulaatiossa tekoäly auttaa ihmisten johtamisessa niin, että haastavat kasvu- ja tulostavoitteet voidaan saavuttaa. Työllisyys paranee ja yritykset tekevät enemmän liikevaihtoa ja tulosta. Tekoäly ei sorru lyhyen ajan tuloksen maksimointiin, vaan se panostaa viisaasti henkilöstökehittämiseen ja työelämän laatuun.

AIMO_kansantalous_R1

Kuva. Simulaatiossa tekoäly panostaa henkilöstön kehittämiseen monipuolisesti ja tilanteen vaatimalla tavalla. Haastava tulostavoite (sininen viiva) voidaan saavuttaa.

Tekoälyn todelliset hyödyt saadaan, kun simulaatioon otetaan yrityksen omat tiedot ja mitattu työelämän laatu. Tekoälyn neuvot optimoituvat jokaiselle esimiehelle persoonallisesti työyhteisön tilanteen ja esimiehen osaamistasojen mukaan. Kumulatiivinen tulosparannus saadaan, kun jokainen esimies parantaa omaa johtamista ja asennetta esimiestyötä kohtaan. Ihmisten johtaminen on kaikkea muuta kuin matematiikkaa. Onkin paradoksaalista, että ihmisten johtamisen kehittämiseen tarvitaan matemaattisiin algoritmeihin perustuva tekoäly, joka neuvoo, miten tullaan paremmaksi esimieheksi. Tekoälyavustajalle on annettu nimeksi AIMO (Artificial Intelligence Mentor’Omatic).

Tekoälyavusteiseen simulaatioon pääsee seuraavasta linkistä:

http://service.mekiwi.org/playgain/kansantalous-yritykset/

Huom. IE selain ei ole tuettu. Kirjaudu vasemmalta yläkulmasta BestBoss napista ja valitse Kasvu-skenaario. Mikäli ongelmia niin kannattaa tarkistaa palomuuriasetukset.

Lähteet

Tilastokeskus (2017). Yritysten toimialatilastot, yli 10 hengen yritykset 2015 tilastotiedot.

Digitaalinen älykkyys nostaa tuottavuutta

Älykäs digitalisaatio tulee parantamaan aineettoman henkilöstöpääoman johtamista, mikä tuo merkittävän tuottavuuden nousun. Yritysten kilpailukykyongelma voitaisiin ratkaista kahdessa vuodessa. 

Henkilöstöjohtamisen hallinnolliset toiminnot ovat Suomessa varsin hyvin digitalisoitu. Meillä seurataan työajan käyttöä ja suorituskykyä monipuolisilla mittareilla. Raportoinnit ovat edistyksellisiä ja parhaita käytäntöjä jaetaan sähköisesti. Henkilöstöriskejä minimoidaan ja syy-seuraussuhteita tulkitaan tulosraporttien avulla. Sähköisten työkalujen ja korkean osaamisen ansiosta henkilöstöhallintomme lienee yksi maailman tehokkaimmista. Organisaatioiden johtamisen digievoluutiossa tämä on kuitenkin vasta alkua, lähinnä perusasioiden hoitamista sähköisesti. Tiedolla johtaminen on parantanut strategista analytiikkaa ja proaktiivisuus on lisääntynyt, mutta aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisessä on vasta raapaistu pintaa.

Tieteellisen tutkimuksen myötä syntyvät uudet ratkaisut lisäävät koko henkilöstön aineetonta pääomaa ja tuovat mittavan tuottavuuden nousun. Olemme osoittaneet henkilöstölähtöisen kehittämisen mahdollistaman kilpailuedun tieteellisessä artikkelissa Human Capital Production Function in Strategic Management (doi: 10.4236/ti.2015.61002). Myös Valtioneuvoston erityinen Tutkimus- ja innovaationeuvosto on todennut, että laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen ovat välttämättömiä edellytyksiä tuottavuuden kasvulle. Raportissa (http://bot.fi/188w) todetaan, että
Yhteiskunnan ja talouden digitalisoituminen on vasta alussa, ja se muuttaa merkittävästi tapojamme oppia, työskennellä ja toimia.
ja
Laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen sekä teknologian luominen ja soveltaminen yhteiskunnassa ovat välttämättömiä edellytyksiä uusille innovaatioille, tuottavuuden kasvulle ja työlle.

Digitaalisuuden myötä esimiehillä pitäisi olla enemmän aikaa oman työyhteisön työntekijöille, mutta nyt tilanne on vielä pikemminkin toisinpäin. Järjestelmät keräävät tietoa ja raportoivat tuloksia, joihin perehtyminen vaatii aikaa ja osaamista. Tulevaisuudessa järjestelmät eivät vain kerää dataa vaan palvelevat älykkäästi johtamista sekä strategisella että käytännön tasolla. Digitaalisuuden seuraava sukupolvi opettaa ja automatisoi juuri oikean tiedon keräämisen sekä havainnollistaa tulokset siten, että ihmisten älykkyys voidaan suunnata tuottavampaan tekemiseen eli jalostavaan vuorovaikutukseen muiden ihmisten kanssa. Kerron seuraavassa kaksi esimerkkiä tulevista älykkäistä sovelluksista.

Uuden sukupolven henkilöstökysely

Suomessa toteutetaan erilaisia henkilöstökyselyjä ahkerasti, mutta ne johtavat vain harvoin optimaaliseen kehittämiseen. Tulokset tulevat liian myöhään ja tulosdata on sekavaa. Aikaa kuluu ja vaikka oikeita asioita saadaankin esille, niihin tehdään usein vääriä toimenpiteitä. Sähläys lisääntyy ja valtava tuottavuuspotentiaali menetetään. Usein henkilöstökyselyihin ei haluta tehdä muutoksia, jotta tulosten vertailukelpoisuus säilyy, vaikka vertailusta ei ole käytännön hyötyä. Henkilöstökyselyjä käytetään lähinnä johdon tilanneraportointiin, kun henkilöstö haluaisi, että heitä kuunnellaan organisaation toiminnan kehittämiseksi.

Uuden sukupolven henkilöstökysely on ikään kuin digitaalisesti älykäs robotti, joka kerää jatkuvasti potentiaalisia kehittämisajatuksia ja neuvoo esimiehiä ja johtoa organisaation kehittämisessä. Kyselyä ei tarvitse tehdä määräajoin, sillä se päivittyy itsenäisesti, ollen aina ajan tasalla. Tieteellisen tutkimuksen ansiosta kysely on lyhyt (15 kysymystä), jolloin se ei kuormita henkilöstöä.

Wibecatch_kysely

Kuva. Toimintaa ohjaava henkilöstökysely kerää organisaatiosta kehittämistarpeita.

Tulokset ohjaavat reaaliajassa optimaalisiin kehittämistoimenpiteisiin sekä strategisella että käytännön tasolla. Kun aiemmin reagoitiin vasta sairauspoissaolojen lisääntyessä, niin nyt ongelmia vältetään proaktiivisesti. Älykäs henkilöstökysely on tuottavuutta parantavien työelämäinnovaatioiden generaattori, joka aktivoi jatkuvasti optimaalista kehittämistä.

Wibecatch_analyysi_1

Kuva. Älykäs strategisen tason analysointi organisaation systeemiälykkyyttä hyödyntäen. Työelämän laadun indeksi kertoo kohderyhmän suorituskyvyn (https://vibecatch.com/)

Tuottava esimies simulaatiopeli

Henkilöstöjohtamisen tutkimuksessa on kerätty erilaisia hyviä HR-käytäntöjä, joita aktivoimalla parannetaan henkilöstötuottavuutta. Nämä parhaat käytännöt pitää saada esimiesten työkaluiksi palvelemaan käytännön johtamista. Toteuttamatta jäänyt tai väärässä tilanteessa toteutettu HR-käytäntö heikentää tuottavuutta. Esimiehiä pitää jatkuvasti kouluttaa, mutta perinteinen luentokoulutus on liian aikaa vievää ja vaikuttavuudeltaan heikkoa. Opiskelija saa ehkä todistuksen koulutuksesta, mutta onko hän oikeasti sisäistänyt opitun. Epäselväksi jää myös se miten opitut esimiestaidot muuttuvat taloudellisiksi hyödyiksi, joten ymmärrys oman esimiestyön merkityksestä jää puutteelliseksi. Tutkimusten mukaan ihmisjohtamista on vaikea opettaa perinteisin menetelmin, koska tilanneherkistymistä ja vuorovaikutusta ei voi opettaa luennoimalla. (mm. Martin et. al. 2015)

Uuden sukupolven oppimisratkaisu on toteutettu digitaalisen esimiespelin avulla. Siinä parannetaan esimiehen osaamista ja simuloinnin avulla selvitetään, osaako esimies hyödyntää osaamistaan käytännön eri tilanteissa. Esimies saa ratkaistavaksi työntekijöiden esille tuomia erilaisia ongelmia ja näihin työyhteisön haasteisiin hänen tulee osata soveltaa hyviä HR-käytäntöjä.

Playgain_Esimiespeli_1

Kuva. Tuottava esimies simulaatiopeli perustuu henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioon ja käytännössä oppimiseen (practice-based learning) (http://playgain.eu/).

Tuloksena esimies saa työntekijän emotionaalisen palautteen lisäksi myös esimiestoimintansa taloudelliset vaikutukset. Simulaatiopeli on siis kustannustehokas henkilökohtainen valmentaja, joka opastaa esimiestä toimimaan oikealla tavalla työyhteisön erilaisissa tilanteissa. Esimies saa todistuksen taidoistaan ja lisäksi suositukset henkilökohtaiseen kehittämiseen. Työyhteisön tuottavuus nousee kun esimiesten ammattitaito paranee ja esimiestoiminnan laatu saadaan testattua sekä varmistettua läpi organisaation.

Edellä kuvatut ratkaisut ovat jo olemassa ja niiden vaikuttavuutta tutkitaan parhaillaan. Käytännön tutkimuksiin perustuvan arvion mukaan uudet kehittämisratkaisut mahdollistavat tehokkaan työelämän laadun parantamisen, jonka myötä vuosittainen tuottavuuden nousu on keskimäärin noin 3000 euroa jokaista työntekijää kohti (EBITDA/HTV/vuosi). Tämä tuottavuuden nousu on varovainen arvio, joka voidaan aikaansaada vuosittain useana vuonna peräkkäin. Siinä tehollisten työtuntien tuottama liikevaihto kasvaa merkittävästi kulujen nousua enemmän, jolloin yrityksen tuloskyky paranee. Tulosparannuksen vaikutus työllisyyteen on merkittävä, etenkin kun monen yrityksen tuloskyky on liian heikko (http://bot.fi/16p8 ja http://bot.fi/15s8). Käytännössä tuottavuuden nousu tarkoittaisi, että Suomen yritysten kilpailukykyongelma voitaisi ratkaista kahdessa vuodessa.

Lähteitä

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Tutkimus- ja innovaationeuvosto (2014). Uudistava Suomi: tutkimus- ja innovaatiopolitiikan suunta 2015–2020, Tutkimus- ja innovaationeuvoston 5.11.2014 hyväksymä asiakirja. Tutkimus- ja innovaationeuvosto. (http://bot.fi/188w)

Kesti M. & Syväjärvi A. (2013).  Human Resource Intangible Assets connected to the Organizational Performance and Productivity. In Ravindran, A. & Shirazi, F. (eds.). Business Review: Advanced Applications. Cambridge Scholars Publishing, UK. 136-173.

Martin, A., Woods, M. and Dawkins, S. (2015). Managing Employees With Mental Health Issues: Identification of Conceptual and Procedural Knowledge for Development Within Management Education Curricula, Journal of Learning and Education, Volume 14, Number 1. Academy of Management. (50-68).

https://vibecatch.com/

http://playgain.eu/

 

Työpaikkoja positiivista rakennemuutosta vauhdittamalla

Olin viimeviikolla kansainvälisessä Work-konferenssissa tutustumassa työelämän tutkimukseen ja esittelemässä omaa henkilöstötuottavuuden tutkimusta. Useat tutkijat olivat löytäneet positiivisen psykologian vaikutukset henkilöstön työmotivaatioon ja työkykyyn. Vaikeina aikoina ammattitaidon ylläpitäminen ja arvostaminen ylläpitävät työkykyä, vaikka työpaikka olisi uhattuna. Itse esittelin uuden analysointimallin, jolla työelämän laatu voidaan luotettavasti muuttaa taloudelliseksi kilpailukyvyksi. Siinä huomioidaan positiivisen psykologian todellinen vaikutus henkilöstön suorituskykyyn. Yhteenvetona konferenssista voin todeta, että suomalainen työelämän tutkimus on hyvää kansainvälistä tasoa ja kansainvälinen tiedeyhteisö on vakuuttunut siitä, että hyvä henkilöstöjohtaminen ja työelämän laatu ovat merkittäviä kilpailukyvyn lähteitä.

Samaa kertoo viimeisimpien Tilastokeskuksen tilinpäätöstietojen analysointini. Tarkastelin yrityksiä neljältä päätoimialalta: teollisuus, rakentaminen, kauppa ja palvelut. Kaikkiaan otoksessa oli yli 13 000 yritystä, joissa työntekijöitä 860 000. Tästä joukosta erottuu 1672 TOP-yritystä, jotka ovat kasvattaneet liikevaihtoaan ja parantaneet henkilöstötuottavuutta kahtena peräkkäisenä vuonna. Seuraavassa taulukossa on esitetty keskimääräisten (KM) ja TOP yritysten tekemä käyttökate (EBITDA) henkilötyövuotta (FTE) kohti. TOP-yrityksissä työntekijään sijoitettu euro tuottaa yli kaksi kertaa enemmän myyntikatetta ja käyttökatetta neljä kertaa enemmän.

EBITDA_per_FTE

TOP-yrityksissä oli työntekijöitä kaikkiaan noin 114 000 ja nämä yritykset olivat lisänneet henkilöstömääräänsä, kun muut pääsääntöisesti vähensivät henkilöstöä. TOP-yritykset maksavat noin 10 prosenttia parempaa palkkaa ja ovat siten houkuttelevampia työnantajia. Lisäksi ne investoivat kehittämiseen lähes kolminkertaisesti muita enemmän ja tekevät huimasti muita parempaa tulosta työntekijää kohti. Suomessa on siis mahdollista menestyä, kun luodaan organisaatiokulttuuri, jossa työntekijät haluavat auttaa organisaatiota menestymään.

Work-konferenssissa heräsi ajatus: Koska TOP-yritykset edistävät yhteiskunnan toimintaa, voisiko yhteiskunta vastaavasti edistää positiivista rakennemuutosta siten, että TOP-yritysten osuus kasvaisi. TOP-yrityksillä on halukkuutta palkata lisää työntekijöitä ja niillä on myös muita parempi tuloskunto, joka mahdollistaa kasvun. Toimisiko niin yksinkertainen kannustin, että henkilöstömäärää kasvattava yritys saa yhteisöveron alennuksen tai jopa vapautuksen? Verokannustin voisi aikaansaada asennemuutoksen johtamisessa, koska henkilöstöstä tulisi omistajille entistä tärkeämpi tuloksenteon kannalta. Yritys, joka haluaa maksimoida tuloksen henkilöstömäärää vähentämällä, maksaisi tuloksesta enemmän veroa kuin yritys, joka palkkaa lisää henkilöstöä. Olisi myös oikeudenmukaista, että henkilöstöä vähentävä positiivista tulosta tekevä yritys maksaisi korkeampaa työttömyysvakuusmaksua. Näin työelämän laatuun ja henkilöstöön panostavat yritykset saisivat veroetua, jonka avulla ne voisivat kasvaa nopeammin ja vallata markkinaosuutta.

Positiivisen rakennemuutoksen vauhdittaminen toisi lisää työpaikkoja sekä verotuloja valtiolle. Hyvinvointivaltio Suomi tarvitsee kuitenkin myös yksikkötyöhinnan alentamisen. Positiivisen rakennemuutoksen vauhdittaminen tuo lisää työpaikkoja, mutta on myös estettävä työpaikkojen menettäminen. Tutkimuksissani tuli esille huolestuttava rakenteellinen ilmiö, joka voi johtaa työpaikkojen massiiviseen menettämiseen. Ilmiö havainnollistaa sen miksi tarvitsemme sekä yhteiskuntasopimuksen että positiivisen rakennemuutoksen edistämisen. Ajattelin pureutua tähän tarkemmin seuraavassa blogissa.

White paper: Suomella edessä loistava tulevaisuus

Suomessa on kaksi suurta kilpailukyvyn kehittämisen ongelmaa, jotka molemmat ovat ratkaistavissa ja vieläpä melko lyhyellä aikajänteellä. Toinen on meidän työvoiman osaamisen heikko hyödyntämisaste ja toinen on investointien vähyys.

Tuottavuuden kehittämisen kannalta työajan vähyys on kompleksisempi asia kuin luullaan. Ongelma ei liity pelkästään työajalla tehtävään työsuorituksen määrään. Suomen suurin kilpailuvaltti on henkilöstön korkea osaaminen ja ammattitaito. Jatkuvasti paheneva kiire kuitenkin estää henkilöstön osaamisen täysipainoisen hyödyntämisen. Kiire on myös työhyvinvoinnin ja työmotivaation suurin uhka. Liian moni työntekijä joutuu kiireen takia tinkimään oman työnsä laadusta. Oman toiminnan kehittäminen jää kiireen jalkoihin ja henkilöstön korkea osaaminen ei pääse jalostumaan organisaation parhaaksi. Olemme oravanpyörässä, jossa kallisarvoiset ja niukat henkilöstöresurssit ovat käytettävä suorittavaan työhön, eikä aikaa jää toiminnan kehittämiseen, vaikka se olisi tarpeen. Pyrimme liikaa kvartaalitason tuloksen maksimointiin, jolloin  ajatus ei kestä työajan ”uhraamista” pidemmän aikajänteen kehittämiseen. Kehittämisen tuotothan tulevat vasta seuraavan vuoden tulokseen. Eikä vain seuraavan, vaan usean seuraavan vuoden tulokseen.

Työajan lisääminen mahdollistaisi oman toiminnan kehittämisen liikevaihtoa ja palvelukapasiteettia vähentämättä. Mikäli työaikaa saataisiin lisää viisi päivää, niin tästä voisi suurimman osan allokoida oman toiminnan kehittämiseen ja työhyvinvoinnin parantamiseen. Työn sujuvuuden parantaminen lähtee työntekijöiden ajatuksista; kun osaava työntekijä kohtaa työssään ongelman, on hän myös paras taho keksimään siihen ratkaisuvaihtoehtoja. Hukan ja sähläyksen vähentyminen tuo tehollista työaikaa, josta osa kanavoituu liikevaihdon lisäämiseen ja osa kustannustehokkuuden parantamiseen. Realistisen laskelmani mukaan yritykset saisivat 3.3 Mrd euroa liikevaihdon kasvua ja 2.0 Mrd euroa lisäystä käyttökatteeseen. Käyttökatteen parantuminen mahdollistaa henkilöstöresurssien kasvattamisen, sillä työntekijöiden palkkaaminen on investointi, johon aiemmin ei ole ollut varaa. Laskenta perustuu kansainvälisessä tiedeyhteisössä hyväksyttyyn uuteen laskentamalliin, joka huomioi työelämän laadun vaikutukset liiketalouteen.

Toinen ratkaistava haaste Suomen kilpailukyvyssä on investointien vähyys. Ongelmana ei ole hyvien innovaatioiden puute, vaan investointien rahoitusvaikeudet. PK-yritysten kannattavuudet ovat heikentyneet siinä määrin, että kasvuinvestointeja ei pystytä eikä uskalleta tehdä. Yhteiskuntasopimus, jossa tehtyä työaikaa hieman pidennetään mahdollistaisi kannattavuuden parantamisen. On myös tärkeää, että työajan lisäys kohdennetaan oman toiminnan kehittämiseen, jolloin hyödyt ovat moninkertaiset. Kannattavuuden parantuminen mahdollistaa kasvun, mutta vain siinä tapauksessa, että saatua tulosparannusta käytetään kasvua luoviin investointeihin. Pelkäänpä, että pelkkä yhteisöveron lasku ei houkuttele liiketoiminnan kasvattamiseen, koska kannattavuusperusta on liian huono työn korkeiden kustannusten takia. Tarvitaan selkeä kannustin investointeihin ja se saadaan, kun verotetaan vain yrityksestä poisotettuja voittoja. Voiton pitää olla yritykselle verotonta, kun rahat käytetään kasvua lisääviin investointeihin. Tämä malli on toiminut hyvin Virossa.

Kasvua aikaansaadaan tuotekehityksellä ja henkilöstöresurssien lisäämisellä. Molemmat parantavat myös työllisyyttä ja tuovat siten kustannushyötyjä ja verotuloja valtiolle. Verotuloja saadaan kanavoitua valtiolle enemmän, jos jaetun voiton verottaminen tapahtuu yhtiöveron muodossa yhtiössä, eikä osakkaan verotuksessa. Näin verotulot jäävät kotimaahan, eivätkä mene ulkomaisten omistajien kautta muualle. Tällöin voisi jopa veroastetta hieman nostaa, jolloin se kannustaisi yrityksiä jättämään voitto-osuutta kasvua luoviin investointeihin.

Jos oikeasti haluamme, on Suomella edessä loistava tulevaisuus ja kansainvälinen kilpailukyky voidaan kääntää nousuun. Tämä vaatii oikeaa asennetta sekä yhteiskuntasopimusta ja verotuksen muuttamista siten, että tuetaan kansantalouden kasvua. Mikäli tuosta laskemastani 2.0 Mrd tulosparannuksesta puolet suunnataan henkilöstömäärän lisäämiseen, saadaan noin 19 000 uutta työpaikkaa. Lisäksi kun tulosparannuksesta neljännes suunnataan teknologisiin investointeihin, niin työllistävä vaikutus tuo reilut 1 000 työpaikkaa lisää. Nämä T&K investoinnit lisäävät yritysten kilpailukykyä muutaman vuoden viiveellä. Kun loppuosa tulosparannuksesta tuloutetaan omistajille, niin valtio saa verotuloja 120 M€. Pitää muistaa, että noista uusista työpaikoista saadaan ansioverotuloja yhteensä 220 M€ ja työttömyyden kustannukset vastaavasti vähenevät. Laskelmani mukaan yhteiskuntasopimus ja yritysverotuksen muutos tuo siis verotuloja 340 M€ lisää vuodessa ja työpaikkoja syntyy noin 20 000 eli viidessä vuodessa 100 000 uutta työpaikkaa ja verotuloja 1.7 Mrd euroa lisää. Lisäksi tulevan niinsanotut positiiviset dynaamiset vaikutukset, jotka voivat olla merkittäviä, mutta niitä on vaikeampi tieteellisesti kvantifioida.

Tulokset perustuvat Suomen viimeisimpiin elinkeinoelämän tunnuslukuinen ja laskenta on avattavissa asiantuntijoille tarkastettavaksi. Suomella on edessä loistava tulevaisuus, jos niin haluamme.

Marko Kesti
Apulaisprofessori
Lapin Yliopisto

Työhyvinvointia ja tuottavuutta parantava HR-kehittäminen

Kiteytän seuraavassa liiketoimintalähtöisen henkilöstökehittämisen keskeiset tulokset noin 10-vuoden tutkimuksen ajalta, eli kannattaa lukea huolella! Mallin tai pikemminkin teorian avulla voidaan luotettavasti analysoida työelämän laadun taloudellisen vaikutukset ja niin, että tulokset ohjaavat optimaalisiin kehittämistoimenpiteisiin. Kansainvälinen tiedeyhteisö on hyväksynyt työelämän laadun (QWL=Quality of Working Life) taloudellisten vaikutusten laskentamallin (mm. Kesti & Syväjärvi 2015). Laskentaa on sovellettu menestyksellä kymmenissä yrityksissä ja kuntaorganisaatioissa. Teorian nimi on Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio ja se menee yrityksissä seuraavasti:

Liikevaihto = K * HR * TVA * (1-RA) *QWL

ja edelleen käyttökate saadaan kaavalla EBITDA = LV – muuttuvat kulut – kiinteät kulut

Kaavassa K = Liiketoimintakerroin kertoo miten tehollinen työtunti on muutettavissa liikevaihdoksi (€/h), HR = tilivuoden henkilöstömäärä henkilötyövuosissa (kpl), TVA = teoreettinen säännöllinen vuosityöaika työntekijää kohti [h], RA = rakenteellisen työajan osuus teoreettisesta säännöllisestä vuosityöajasta [%] ja QWL= henkilöstön kokeman työelämän laadun indeksi (0 … 100 %)

Tässä mallissa työelämän laadun indeksi mitataan tähän tarkoitukseen validoidulla henkilöstökyselyllä, josta QWL määritetään kaavalla:

QWL = FE *((YI + PL)/2)

jossa FE = Fyysinen ja Emotionaalinen turvallisuus, YI = Yhteenkuuluvuus ja Identiteetti, PL = Päämäärät ja Luovuus. Analysoinnissa huomioidaan se, että kysyttävät asiat ovat eriarvoisia suhteessa suorituskykyyn ja lisäksi sovelletaan Herzbergin motivaatioteoriaa. Näin saatu QWL indeksi kertoo työhyvinvointipääoman (hyvä käsite kts. Larjovuori et. al 2015) suuruuden eli tässä yhteydessä aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisasteen.

Seuraava tärkeä kysymys on miten saataisiin työelämän laatua parannettua niin, että työhyvinvointi ja tuottavuus kulkevat käsi kädessä. Vaikutukseltaan huono työhyvinvoinnin kehittäminen syö arvokasta työaikaa ja voi  aiheuttaa tuottavuuden heikentymistä, vaikka työhyvinvointi paranisi! Tätä logiikkaa voi harjoitella Tuottava esimies simulaatiopelillä. HR-johtamisen apuvälineeksi kehitetty HRM-kypsyysmalli ohjaa aktivoimaan optimaalisia HR-käytäntöjä henkilöstökyselyn tulosten perusteella. Esimerkiksi, jos QWL indeksi on alhainen työpahoinvoinnin takia, niin aktivoidaan fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus-tekijän (FE) HR-toimenpiteitä. HR-toimenpiteet ovat esimiestoiminnan väline, jolla arkea johdetaan tehokkaasti ja tuottavasti.

Tutkimusten mukaan yrityksen tuottavuutta voidaan merkittävästi parantaa panostamalla työelämän laatuun. Tämä tarkoittaa työn sujuvuutta parantavia innovaatioita prosessien ja toimintatapojen uudistamisen muodossa. Tuottavuus paranee, kun tehollinen työaika kasvaa ilman työtuntien määrällistä lisäämistä. Kuulostaa helpolta, mutta ei todellakaan ole sitä. Huonosti toteutettu ja väärin kohdennettu henkilöstökehittäminen heikentää tuottavuutta ja aiheuttaa sähläyksen lisääntymistä. Tehokkaat henkilöstökehittämisen ratkaisut ovat olleet vaikeasti monistettavia, sillä ne vaativat yllättävän paljon asiantuntemusta. Tulevaisuudessa digitaaliset ratkaisut mahdollistavat tutkimustiedon ja asiantuntemuksen monistamisen, jolloin entistä useampi organisaation pystyy  luomaan kilpailuetua henkilöstön avulla.