Blog Archives

Johtamisen tekoälyllä kilpailuetua

Seuraavassa avaan lyhyesti tekoälyn toimintaperiaatteita ja selitän, miksi johtamisen tekoäly luo merkittävän kilpailuedun.

Tekoälyn soveltaminen johtamisessa mahdollistaa viisaampien päätöksien tekemisen ja ennakoivan johtamisen. Kyse ei ole pelkästään ongelmien välttämisestä, vaan ennen kaikkea ihmisten voimavarojen paremmasta hyödyntämisestä työntekijöiden ja organisaation parhaaksi.

Tekoäly (artificial intelligence) voidaan jakaa kahteen yläluokkaan ja kolmeen osa-alueeseen. Tekoälyn kaksi yläluokkaa ovat data- ja malliohjattu tekoäly. Dataohjatussa tekoälyssä käytetään algoritmeja datan syy-seurausvaikutusten tulkintaan sekä ennustamiseen. Malliohjatussa tekoälyssä tavoitteena on kontekstin syvällisen ymmärryksen (mallin) avulla muuttaa käyttäytymistä, jotta voidaan saavuttaa parempi tulevaisuus. Malliohjattu tekoäly perustuu vahvistetun oppimisen algoritmeihin (reinforcement learning). Dataohjatussa tekoälyssä käytetään ei-ohjattua (unsupervised) ja ohjattua oppimista (supervised learning).

Tekoalyn_periaate

Ei-ohjattu oppiminen (unsupervised learning) hyödyntää luokittelematonta dataa. Algoritmien avulla voidaan tunnistaa datassa olevia asioita ja indikaatioita, jotka liittyvät johonkin ilmiöön. Datasta voidaan selvittää, mitkä tapahtumat liittyvät todennäköisesti esimerkiksi sairauspoissaolojen kasvuun, työkyvyttömyyteen tai ei-toivottuun irtisanoutumiseen. Sen avulla saadaan suosituksia; esimerkiksi urakehityksessä tiettyyn koulutukseen hakeutuneille suositellaan jatkokursseja, jotka on koettu hyödyksi. On selvää, että organisaatiokontekstin ymmärrys on tärkeää, sillä ei-ohjattu oppiminen ei itsessään ymmärrä asiayhteyksiä ja syy-seuraussuhteiden kausaalisuutta.

Ohjattu oppiminen (supervised learning) on datan hyödyntämistä tapauksissa, joissa tieto on luokiteltua ja lopputulos tiedetään. Analysoinnissa käytetään regressiotarkasteluja, jotka ovat monelle tuttuja mm. Excelin kautta. Ohjattu oppiminen hakee datapisteitä noudattavan funktion, jonka avulla voidaan ennustaa tulevaa kehitystä. Esimerkiksi työelämän laadun (QWL) ja sairauspoissaolojen välillä on havaittu yhteys: työelämän laadun huonontuessa sairauspoissaolot lisääntyvät. Voidaan siis hakea funktio, joka mallintaa työelämän laadun yhteyttä sairauspoissaoloihin ja siten ennustaa sairauspoissaolojen kehitystä mittaamalla työelämän laatua.

Vahvistettu oppiminen (Reinforcement learning) opastaa käyttäytymään siten, että lopputulos on parempi. Se siis vahvistaa käyttäytymistä, jonka avulla saadaan optimaalinen lopputulos pitkällä aikavälillä. Vahvistettu oppiminen vaatii luotettavan mallin, joka simuloi organisaation toimintaa ja johtamisen vaikutusta siihen. Mallia voidaan ”pyörittää” eteenpäin, jolloin nähdään, miten johtamiskäyttäytyminen vaatii tiettyjä uhrauksia (aikaa ja kuluja), mutta järkevästi toteutettu johtaminen tuo tulosta myöhemmin ja tämä tulos maksaa moninkertaisesti takaisin (vrt. ROI eli return on investment). Vahvistetun oppisen tekoäly siis mallintaa kontekstin ROI vaihtoehtoja, vahvistaen sellaista käyttäytymistä (strategiaa), joka johtaa maksimaaliseen takaisinmaksuun eli tuottoon pitemmällä aikavälillä.

Kaikki tekoälyn osa-alueet voidaan valjastaa johtamisen avuksi esimerkiksi seuraavasti: ei-ohjattu tekoäly seuraa datavirtaa ja indikoi, että jossain ryhmässä on henkilöstön suorituskyky heikentynyt. Pulssityyppinen henkilöstökysely käynnistyy tällöin automaattisesti ja mittaa työntekijöiden kokeman työelämän laadun. Tiedot menevät tekoälyavusteiseen simulaatioon, jossa esimies voi tekoälyltä kysyä, mitä johtamisaktiviteetteja kannattaa toteuttaa, jotta saadaan paras takaisinmaksu ROI tuottona. Ennakoiva johtaminen parantaa työyhteisön työelämän laatua, jolloin tuottavuus paranee ja uhkaavat sairauspoissaolot vältetään.

Mitä tämä tarkoittaa yrityksen kilpailukyvyssä? Yksi tuottavuuden suurimpia haasteita on esimiestoiminnan huono laatu ja suuri hajonta. Vain erittäin harva organisaatio on kyennyt ratkaisemaan tämän ongelman. Yritys, joka käyttää tekoälyä johtamisen apuna, kykenee nostamaan esimiestoiminnan laatua merkittävästi. Työelämän laadun parantuminen tuotantotekijänä nostaa tehollista työaikaa kuormittamatta työntekijöitä. Yrityksen tehollisen työtunnin kustannus voi näin olla yli 20% alhaisempi kuin kilpailijalla, vaikka yritys maksaa henkilöstölleen parempaa palkkaa (vrt. Time-Driven-Activity-Based-Cost, BSC, Kaplan). Lisäksi tyytyväisemmät asiakkaat tuovat kilpailuetua, sillä henkilöstön kokema työelämän laatu parantaa asiakaskokemusta.

Rohkaisen johtajia käynnistämään tekoälyn “evoluution” omassa organisaatiossa. Dataa pitää kerätä ja ymmärtää aiempaa paremmin. Ihan ensimmäiseksi tekoälyn hyödyntäminen vaatii tiedolla-johtamisen tason nostoa ja seuraavaksi rohkeutta lähteä kokeilemaan ja oppimaan.  

Lisätietoa marko.kesti(at)ulapland.fi

Digitaalinen älykkyys nostaa tuottavuutta

Älykäs digitalisaatio tulee parantamaan aineettoman henkilöstöpääoman johtamista, mikä tuo merkittävän tuottavuuden nousun. Yritysten kilpailukykyongelma voitaisiin ratkaista kahdessa vuodessa. 

Henkilöstöjohtamisen hallinnolliset toiminnot ovat Suomessa varsin hyvin digitalisoitu. Meillä seurataan työajan käyttöä ja suorituskykyä monipuolisilla mittareilla. Raportoinnit ovat edistyksellisiä ja parhaita käytäntöjä jaetaan sähköisesti. Henkilöstöriskejä minimoidaan ja syy-seuraussuhteita tulkitaan tulosraporttien avulla. Sähköisten työkalujen ja korkean osaamisen ansiosta henkilöstöhallintomme lienee yksi maailman tehokkaimmista. Organisaatioiden johtamisen digievoluutiossa tämä on kuitenkin vasta alkua, lähinnä perusasioiden hoitamista sähköisesti. Tiedolla johtaminen on parantanut strategista analytiikkaa ja proaktiivisuus on lisääntynyt, mutta aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisessä on vasta raapaistu pintaa.

Tieteellisen tutkimuksen myötä syntyvät uudet ratkaisut lisäävät koko henkilöstön aineetonta pääomaa ja tuovat mittavan tuottavuuden nousun. Olemme osoittaneet henkilöstölähtöisen kehittämisen mahdollistaman kilpailuedun tieteellisessä artikkelissa Human Capital Production Function in Strategic Management (doi: 10.4236/ti.2015.61002). Myös Valtioneuvoston erityinen Tutkimus- ja innovaationeuvosto on todennut, että laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen ovat välttämättömiä edellytyksiä tuottavuuden kasvulle. Raportissa (http://bot.fi/188w) todetaan, että
Yhteiskunnan ja talouden digitalisoituminen on vasta alussa, ja se muuttaa merkittävästi tapojamme oppia, työskennellä ja toimia.
ja
Laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen sekä teknologian luominen ja soveltaminen yhteiskunnassa ovat välttämättömiä edellytyksiä uusille innovaatioille, tuottavuuden kasvulle ja työlle.

Digitaalisuuden myötä esimiehillä pitäisi olla enemmän aikaa oman työyhteisön työntekijöille, mutta nyt tilanne on vielä pikemminkin toisinpäin. Järjestelmät keräävät tietoa ja raportoivat tuloksia, joihin perehtyminen vaatii aikaa ja osaamista. Tulevaisuudessa järjestelmät eivät vain kerää dataa vaan palvelevat älykkäästi johtamista sekä strategisella että käytännön tasolla. Digitaalisuuden seuraava sukupolvi opettaa ja automatisoi juuri oikean tiedon keräämisen sekä havainnollistaa tulokset siten, että ihmisten älykkyys voidaan suunnata tuottavampaan tekemiseen eli jalostavaan vuorovaikutukseen muiden ihmisten kanssa. Kerron seuraavassa kaksi esimerkkiä tulevista älykkäistä sovelluksista.

Uuden sukupolven henkilöstökysely

Suomessa toteutetaan erilaisia henkilöstökyselyjä ahkerasti, mutta ne johtavat vain harvoin optimaaliseen kehittämiseen. Tulokset tulevat liian myöhään ja tulosdata on sekavaa. Aikaa kuluu ja vaikka oikeita asioita saadaankin esille, niihin tehdään usein vääriä toimenpiteitä. Sähläys lisääntyy ja valtava tuottavuuspotentiaali menetetään. Usein henkilöstökyselyihin ei haluta tehdä muutoksia, jotta tulosten vertailukelpoisuus säilyy, vaikka vertailusta ei ole käytännön hyötyä. Henkilöstökyselyjä käytetään lähinnä johdon tilanneraportointiin, kun henkilöstö haluaisi, että heitä kuunnellaan organisaation toiminnan kehittämiseksi.

Uuden sukupolven henkilöstökysely on ikään kuin digitaalisesti älykäs robotti, joka kerää jatkuvasti potentiaalisia kehittämisajatuksia ja neuvoo esimiehiä ja johtoa organisaation kehittämisessä. Kyselyä ei tarvitse tehdä määräajoin, sillä se päivittyy itsenäisesti, ollen aina ajan tasalla. Tieteellisen tutkimuksen ansiosta kysely on lyhyt (15 kysymystä), jolloin se ei kuormita henkilöstöä.

Wibecatch_kysely

Kuva. Toimintaa ohjaava henkilöstökysely kerää organisaatiosta kehittämistarpeita.

Tulokset ohjaavat reaaliajassa optimaalisiin kehittämistoimenpiteisiin sekä strategisella että käytännön tasolla. Kun aiemmin reagoitiin vasta sairauspoissaolojen lisääntyessä, niin nyt ongelmia vältetään proaktiivisesti. Älykäs henkilöstökysely on tuottavuutta parantavien työelämäinnovaatioiden generaattori, joka aktivoi jatkuvasti optimaalista kehittämistä.

Wibecatch_analyysi_1

Kuva. Älykäs strategisen tason analysointi organisaation systeemiälykkyyttä hyödyntäen. Työelämän laadun indeksi kertoo kohderyhmän suorituskyvyn (https://vibecatch.com/)

Tuottava esimies simulaatiopeli

Henkilöstöjohtamisen tutkimuksessa on kerätty erilaisia hyviä HR-käytäntöjä, joita aktivoimalla parannetaan henkilöstötuottavuutta. Nämä parhaat käytännöt pitää saada esimiesten työkaluiksi palvelemaan käytännön johtamista. Toteuttamatta jäänyt tai väärässä tilanteessa toteutettu HR-käytäntö heikentää tuottavuutta. Esimiehiä pitää jatkuvasti kouluttaa, mutta perinteinen luentokoulutus on liian aikaa vievää ja vaikuttavuudeltaan heikkoa. Opiskelija saa ehkä todistuksen koulutuksesta, mutta onko hän oikeasti sisäistänyt opitun. Epäselväksi jää myös se miten opitut esimiestaidot muuttuvat taloudellisiksi hyödyiksi, joten ymmärrys oman esimiestyön merkityksestä jää puutteelliseksi. Tutkimusten mukaan ihmisjohtamista on vaikea opettaa perinteisin menetelmin, koska tilanneherkistymistä ja vuorovaikutusta ei voi opettaa luennoimalla. (mm. Martin et. al. 2015)

Uuden sukupolven oppimisratkaisu on toteutettu digitaalisen esimiespelin avulla. Siinä parannetaan esimiehen osaamista ja simuloinnin avulla selvitetään, osaako esimies hyödyntää osaamistaan käytännön eri tilanteissa. Esimies saa ratkaistavaksi työntekijöiden esille tuomia erilaisia ongelmia ja näihin työyhteisön haasteisiin hänen tulee osata soveltaa hyviä HR-käytäntöjä.

Playgain_Esimiespeli_1

Kuva. Tuottava esimies simulaatiopeli perustuu henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioon ja käytännössä oppimiseen (practice-based learning) (http://playgain.eu/).

Tuloksena esimies saa työntekijän emotionaalisen palautteen lisäksi myös esimiestoimintansa taloudelliset vaikutukset. Simulaatiopeli on siis kustannustehokas henkilökohtainen valmentaja, joka opastaa esimiestä toimimaan oikealla tavalla työyhteisön erilaisissa tilanteissa. Esimies saa todistuksen taidoistaan ja lisäksi suositukset henkilökohtaiseen kehittämiseen. Työyhteisön tuottavuus nousee kun esimiesten ammattitaito paranee ja esimiestoiminnan laatu saadaan testattua sekä varmistettua läpi organisaation.

Edellä kuvatut ratkaisut ovat jo olemassa ja niiden vaikuttavuutta tutkitaan parhaillaan. Käytännön tutkimuksiin perustuvan arvion mukaan uudet kehittämisratkaisut mahdollistavat tehokkaan työelämän laadun parantamisen, jonka myötä vuosittainen tuottavuuden nousu on keskimäärin noin 3000 euroa jokaista työntekijää kohti (EBITDA/HTV/vuosi). Tämä tuottavuuden nousu on varovainen arvio, joka voidaan aikaansaada vuosittain useana vuonna peräkkäin. Siinä tehollisten työtuntien tuottama liikevaihto kasvaa merkittävästi kulujen nousua enemmän, jolloin yrityksen tuloskyky paranee. Tulosparannuksen vaikutus työllisyyteen on merkittävä, etenkin kun monen yrityksen tuloskyky on liian heikko (http://bot.fi/16p8 ja http://bot.fi/15s8). Käytännössä tuottavuuden nousu tarkoittaisi, että Suomen yritysten kilpailukykyongelma voitaisi ratkaista kahdessa vuodessa.

Lähteitä

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Tutkimus- ja innovaationeuvosto (2014). Uudistava Suomi: tutkimus- ja innovaatiopolitiikan suunta 2015–2020, Tutkimus- ja innovaationeuvoston 5.11.2014 hyväksymä asiakirja. Tutkimus- ja innovaationeuvosto. (http://bot.fi/188w)

Kesti M. & Syväjärvi A. (2013).  Human Resource Intangible Assets connected to the Organizational Performance and Productivity. In Ravindran, A. & Shirazi, F. (eds.). Business Review: Advanced Applications. Cambridge Scholars Publishing, UK. 136-173.

Martin, A., Woods, M. and Dawkins, S. (2015). Managing Employees With Mental Health Issues: Identification of Conceptual and Procedural Knowledge for Development Within Management Education Curricula, Journal of Learning and Education, Volume 14, Number 1. Academy of Management. (50-68).

https://vibecatch.com/

http://playgain.eu/

 

Työhyvinvointi on tuotantotekijä!

Lapin Yliopistossa on kehitetty uusi tieteellinen teoria, joka huomioi aineettoman henkilöstöpääoman merkityksen tuotantotekijänä. Teorian nimi on Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio 1) ja sen mukaan voidaan analysoida sekä yritysten että kuntaorganisaatioiden henkilöstötuottavuutta. Ainutlaatuiseksi teorian tekee se, että siinä laskenta perustuu todellisiin lukuihin, eikä tilastolliseen mallintamiseen. Perinteisesti käytetyt tilastolliset menetelmät eivät kerro erilaisten syy-seuraussuhteiden vaikutuksia liiketoimintaan. Uuden teorian mukaan jokainen organisaatio voi analysoida, miten paljon liikevaihtoa ja käyttökatetta voidaan aikaansaada esimerkiksi vähentämällä sairauspoissaoloja tai parantamalla henkilöstön kokemaa työelämän laatua.

Myös Harwardin yliopiston tutkijat ovat löytäneet saman periaatteen heidän uusimmassa Balanced Scorecard (BSC) päivityksessään. Työn ääressä vietetty aika ei vielä kerro mikä on tehollinen työaika, jolla liiketoimintaa pyöritetään. Siksi BSC mallin kehittänyt Robert Kaplan on tuonut mittarin Time-Driven-Activity-Based-Cost 2) eli suomeksi tehollisen työtunnin hinta. Tehollinen työtunti on työn ääressä vietetty aika kertaa työelämän laatu. Lapin Yliopistossa ollaan tutkimuksessa Harwardia edellä, sillä henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio on kattava teoria, jota käytetään jo useassa yritys- ja kuntaorganisaatiossa tuottavuuden tarkasteluun ja kehittämiseen. Lisäksi voimme tieteellisesti luotettavalla tavalla analysoida työhyvinvointikyselyn tuloksista työelämän laadun indeksin, joka kertoo kuinka paljon työn ääressä vietetystä ajasta on tehollista. Harmi, että yliopistollamme ei ole Harwardin resursseja tieteellisten tulosten popularisointiin.

Mikä on sitten työhyvinvoinnin kehittämisen tuoma liiketoimintapotentiaali Suomessa? Ohessa on kuvaaja, joka näyttää, miten 5 % parannus työelämän laadussa vaikuttaa yli 10 hengen yritysten tulokseen eri toimialoilla. Laskelma on realistinen. Parantunut työhyvinvointi lisää tehollista työaikaa, mutta tehollisen työajan lisäystä ei voi kaikilla toimialoilla täysin muuttaa liikevaihdoksi. Laskelmissa on myös huomioitu, että työelämän laadun parantaminen vaatii työaikaa, se ei tapahdu ilman konkreettista työn sujuvuuden ja työviihtyvyyden kehittämistä. Nämä edellä kuvatut realiteetit on laskelmissa otettu huomioon.

tulosparannus_toimialat

Kuva. Työntekijää kohti laskettu käyttökate (EBITDA) parannus kun työelämän laatua parannetaan viidellä prosentilla eli 70 %:sta 73.5 %:iin.

Tuloksen parantuminen on yli 10 hengen yrityksissä keskimäärin 12 % ja euroissa noin 1.5 Mrd tulosparannus (EBITDA). Liikevaihdossa se tarkoittaa noin 3 Mrd euroa lisää. Työajankäytössä mitattuna se vastaa keskimäärin noin viikon työajan lisäystä samalla palkalla. Eniten näyttävät hyötyvän palvelualan yritykset, joissa tuloksen parantuminen on peräti 22 %, sama tuottavuuden nousu saataisiin jos palvelualan työntekijät tekisivät samalla palkalla noin yhdeksän päivää enemmän töitä. Työhyvinvointi on siis tuotantotekijä samaan tapaan kuin työaika, mutta osaamislähtöisessä taloudessa työaikaa tärkeämpi.

Viiden prosentin parannus työelämän laadussa vastaa siis keskimäärin viikon lisätyöpanosta samalla palkalla. Työelämän laadun parantaminen vähentää sähläystä ja hukkaa, pelkkä työajan lisääminen ei sitä tee. Työpaikoille tulee siis tavallaan virtuaalista työvoimaa, joka tekee lisää liikevaihtoa ja tulosta. Kiireen ja stressin helpottuminen tuo myös muita positiivisia vaikutuksia, kuten sairauspoissaolojen vähentymistä sekä vaihtuvuuden pienentymistä. Myös näillä on tuottavuutta parantava vaikutus. Miten työelämän laatua tai kansanomaisemmin työhyvinvointia sitten voidaan parantaa?

Alhainen työelämän laatu tarkoittaa lisääntynyttä sähläystä ja hukkaa. Monet johtajat eivät ymmärrä sitä, että ongelmat tulevat ensimmäisenä esille työntekijätasolla. Jos ongelmia ei korjata, niin ne vähitellen eskaloituvat suuremmiksi kriiseiksi, joihin johdon on pakko puuttua – mutta silloin ollaan jo pahasti myöhässä. Lähiesimiehillä on jatkuva kiire ja aina ei ehdi kuunnella henkilöstön murheita saati reagoida niihin rakentavasti. Organisaatiosysteemi on älykäs ja sopeutuvainen. Jos ongelmiin ei viipymättä puututa, niin työyhteisö omaksuu ne vallitsevina normeina. Sosialisaatioteorian mukaan työyhteisön jäsenet jopa pyrkivät alitajuisesti säilyttämään vallitsevaa kulttuuria. Ongelmat ovat muistissa henkilöstön hiljaisessa tiedossa ja ne pitää sieltä saada esille ja sitten korjattava. Tämä vaatii esimieheltä ja työyhteisöltä aikaa ja Suomessa työaika on niukkuustekijä, joka halutaan käyttää työsuoritukseen. Sählääminen on integroitunut työprosesseihin, eikä siksi tule esille työajan seurannalla. Yksi yleisin hukan ja sähläyksen lähde on alhainen työmotivaatio, joka heikentää työhyvinvointi-tuotantotekijää.

Paras tapa parantaa tuottavuutta on poistaa sähläystä. Ongelmiin on olemassa ratkaisut kun kuunnellaan työntekijöitä ja toteutetaan työelämäinnovaatioita (huom. tarkoittaa työn tekemisen kehittämistä, ei tuotekehitystä) työelämän laadun parantamiseksi. Helposti sanottu, mutta vaikeampi toteuttaa. Organisaation kehittämiseen tarvitaan usein ulkoista asiantuntija-apua, sillä harvalla organisaatiolla on HRD 3) asiantuntijoita omasta takaa. Ongelmana ovat perinteiset ja yleisesti vallitsevat konsultointikäytännöt, jotka estävät vaikuttavuudeltaan tehokkaan kehittämisen.4) Yleensä konsultti asiantuntijana määrittää mitä organisaatiossa muutetaan, jolloin puhutaan tuottajalähtöisestä konsultoinnista. Toinen perinteinen tapa on tilaajalähtöinen, jolloin asiakasorganisaation johto kertoo konsultille mitä halutaan tehtävän. Nämä molemmat konsultointitavat johtavat vain harvoin työelämän laadun parantumiseen, koska kehittämistoimenpiteet eivät tällöin ole optimaalisia työntekijöiden kannalta.

Onneksi on myös kolmas, mutta valitettavasti vähemmän tunnettu vaihtoehto, joka on osoittautunut perinteisiä konsultointitapoja paremmaksi. Siinä kumpikaan taho ei määritä mitä muutoksia tehdään, vaan sovitaan ainoastaan henkilöstökehittämisen tavoitteet. Tavoitteena voi esimerkiksi olla 2000 €/EBITDA parannus jokaista työntekijää kohti. Sitten toteutetaan kehittämisprosessi, jossa henkilöstö osallistuu työn sujuvuuden parantamiseen ja kehittämistoimenpiteet valitaan jokaiselle työyhteisöryhmälle erikseen. Parannukset toteutetaan yhdessä esimiehen ja ryhmän jäsenten kanssa, jolloin työelämän laatu ja tuottavuus nousevat. Tästä henkilöstölähtöisestä prosessikonsultoinnista on erittäin hyviä tuloksia, jotka on voitu myös tieteellisesti todentaa (mm. väitöstutkimukseni). 5)

Marko Kesti

1) Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management.Technology and Investment, 6, 12-21.

2) Kaplan, R.S. (2006) Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business School Case N9-106-068, Harvard Business School, Boston.

3) HRD, Human Resource Development tarkoittaa henkilöstökehittämistä, lisätietoa http://www.mcompetence.fi/fi/tyohyvinvointi/henkiloston-kehittamisen-hyodyt.html

4) Pietiläinen V., Syväjärvi A., Talvitie V. ja Perttula J. (2015). Prosessikonsultoinnin uusi aalto: Post-Sheiniläinen tulkinta organisaatioiden kehittämisessä. Hallinnon tutkimus 3/2015, s. 219-232.

5) Kesti M. (2012). The tacit signal method at human competence based organization performance development. University of Lapland.

 

Vertahyytävää tietoa yritysten tuloskyvystä

Ammattiliitoilla on Suomessa laillinen kartelli työntekijöiden etujen ajamiseen ja työttömäksi joutuneiden tukemiseen. Hyvää työtä on tehty vuosia ja ammattiliittoihin kuuluvien palkansaajien joukko onkin Suomessa yksi maailman korkeimmista. Suuri valta tuo myös suuren vastuun – ammattiyhdistykset ovat yhteiskunnan mielipidevaikuttajia, joita kuunnellaan laajasti. Olen seurannut vallitsevaa diskurssia huolestuneena ja näyttää siltä, että tieto Suomen vaikeasta taloudellisesta tilanteesta ei ole vielä täysin valjennut kaikille ammattiliittojen päättäjille. Työntekijöiden mielipiteitä ohjataan manipuloivilla kyselyillä, joissa kysytään työntekijöiden halukkuutta luopua saavutetuista eduista. Todellisuudessa kysymys pitäisi olla muotoa: ”jotta työpaikkasi säästyisi, olisitko valmis hyväksymään hallituksen asettamat työehtojen heikennykset”. Työntekijät eivät ole kompleksisen kansantaloustieteen asiantuntijoita. Sen sijaan suomalaiset työntekijät ovat maailman osaavinta työvoimaa ja oman työnsä parhaita asiantuntijoita. Heiltä pitäisi kysyä miten oman työsi sujuvuutta voisi parantaa. Hyviä ideoita on runsaasti ja ammattiliitot voisivat ohjeistaa pääluottamushenkilöitä kirjaamaan ideat ja keskustelemaan parannuksista yritysten ja kuntaorganisaatioiden johtajien kanssa. Näin saataisiin kohdennettua huomio todellisiin tuottavuutta parantaviin uudistuksiin, joita työpaikat tarvitsevat kipeästi.

Uusimman tutkimukseni osoittaa, että Suomen työvoiman tilanne on todennäköisesti paljon huolestuttavampi kuin mitä hallituksessa luullaan. Tutkimukseeni otimme Tilastokeskuksen kanssa jakaumatiedot yritysten tuloskyvystä vuosilta 2012 ja 2013. Tuloskyvyn mittarina oli työntekijää kohti tehty käyttökate eli EBITDA. Oletusarvona oli, että Suomen yritysten tuloskunto olisi normaalijakautunut eli heikosti kannattavia yrityksiä olisi suunnilleen yhtä paljon kuin hyvin kannattavia ja suurin joukko yrityksistä olisi kohtuullisen tuloskuntoisia. Tämä oletus ei kuitenkaan pitänyt ollenkaan paikkaansa, vaan tulokset olivat vertahyytävää luettavaa. Lähes puolet suomalaisista yli 10 henkeä työllistävistä yrityksistä on erittäin heikosti kannattavia. Näissä yrityksissä työskentelee noin 400 000 työntekijää ja niiden keskimääräinen käyttökate työntekijää kohti on -4 800 €/hlö/vuosi.

Kuvio 1: Yritysten jakauma tuloskyvyn (EBITDA/FTE) mukaan

Yritysten jakauma tuloskyvyn mukaan

Vuodesta 2012 vuoteen 2013 on kehitys ollut synkkä, sillä vuoden aikana heikkoa tulosta tekevien yritysten ja työntekijöiden määrä on lisääntynyt huomattavasti. Vielä karmeampi on tilanne investoinneissa – yli 700 000 työntekijää on töissä yrityksissä, joissa investoinnit on minimaaliset eli kilpailukyky on heikkenemässä kun koneet, laitteet, tilat, tuotantovälineet, tuotteet ja tietotekniikka vanhenevat käsiin. Yritykset tekevät niin huonoa tulosta, että sillä ei voi kustantaa investointeja eikä suorittaa tarvittavia investointien poistoja. Nämä työpaikat siirtyvät vähitellen halvemman tuotannon maihin, joissa investointeja kannattaa tehdä. Kuviossa 2 aineelliset nettoinvestoinnit jaettuna henkilöstön määrällä. Kuviossa on x-akselilla sama luokittelu kuin kuviossa 1.

Kuvio 2: Aineelliset nettoinvestoinnit työntekijää kohti tuloskyvyn (EBITDA/FTE) mukaan

nettoinvestoinnit per FTE

Tutkimuksen valossa voidaan todeta, että hallituksen toimenpiteet ovat erittäin tarpeelliset suurimmalle osalle yrityksiä, sillä tarvitaan nopeaa muutosta kustannuskilpailukyvyssä ja mikä tärkeintä: uskoa valoisampaan tulevaisuuteen, jossa yritys voi menestyä Suomessa. Jos hallituksen ajamat toimenpiteet eivät saa kannatusta työntekijäkunnassa, niin työttömien määrä tulee kasvamaan rajusti. Tässä ei ole siis kyse vain kilpailukyvystä vaan työpaikkojen säilymisestä. Mitä kuntaorganisaatioihin tulee, niin siellä tuottavuuden kehittäminen on yrityksiä haastavampaa, mutta sitäkin tärkeämpää työpaikkojen ja palvelujen säilyttämisen kannalta.

Vallitseva diskurssi, jossa työnantajajärjestöt menevät mukaan politikointiin ja unohtavat heidän laillisen kartelliaseman tuoman yhteiskuntavastuun, on erittäin huolestuttava. Epäoleellisiin keskittyminen ja tarpeellisen muutoksen jarruttaminen tuovat ristiriitoja työpaikoille, jolloin työelämän laatu heikkenee entisestään. Sählääminen ja työajan hukkaaminen lisääntyy ja johtaa tuottavuuden heikkenemiseen ja lopulta työpaikkojen menettämiseen. Vielä ei ole liian myöhäistä, sillä kansantaloutta eheyttävät toimenpiteet ovat oikean suuntaisia ja tuovat valoa tunnelin päähän.

Työntekijöiden vahva osaaminen on arvokas voimavara, joka oikein kohdennettuna nostaa kansantalouden nousuun. Suomessa on edelleen maailman ammattitaitoisin ja kokenein työvoima, jota pitäisi kuunnella enemmän työn sisällöllisessä kehittämisessä, eikä keskittyä syyttelyyn ja voivotteluun haasteiden edessä. Jos perjantain mielenilmauksen sijaan käyttäisimme kokonaisen päivän työn sujuvuuden parantamiseen työpaikalla, niin se olisi jo isoksi avuksi työpaikkojen pelastamisessa.

Marko Kesti