Blog Archives

Mullistavat HR-teknologiat

Josh Bersinin raportissa on hyvää asiaa tulevista mullistavista HR-teknologioista. Näkemykseni on yhtenevä ja perustelen muutamia keskeisiä blogissani.

Yritysten henkilöstöjohtamisessa korostuu jatkossa tiimien suorituskyvyn kehittäminen. Tiimien suorituskyvyn ongelmat on tiedostettu jo usean vuoden ajan. Suurin syy on esimiestoiminnan huono laatu ja laadun suuri hajonta. Karkeasti ottaen 20 % esimiehistä taitaa esimiestyön, 60 % omaa merkittävää kehittämispotentiaalia ja lopulla 20 % on esimiestyössä vakavia ongelmia. Sama hajonta on tiimien suorituskyvyssä. Nyt haetaan siis uusia ratkaisuja tiimien suorituskyvyn parantamiseen.

“Companies want management tools that help enable and empower teams, drive team-centric engagement and performance, and support agile, networkfocused HR practices.” toteaa Bersin.

Olen tutkinut esimiestoiminnan laadun hajontaa ja selvittänyt sen juurisyytä. Yksi oleellinen syy on esimiesten huono osaaminen ihmisten johtamisessa. Vain harva esimies osaa hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä. Ne esimiehet, jotka eivät osaa esimieskäytäntöjä, eivät niitä myöskään toteuta käytännössä. Esimiesten johtamistaidoissa on samankaltainen hajonta kuin tiimien suorituskyvyssä. Tiimien suorituskykyä olen mitannut työyhteisön kokemalla Työelämän Laadun indeksillä (QWL, Quality of Working Life), jossa suorituskyky määräytyy motivaatioteorian mukaan.

Voidaanko esimiesten osaamisongelma ratkaista kouluttamalla esimiehille hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä? Ei voida, koska ongelma on pirullinen (wicked). Pirullisen siitä tekee se, että ne esimiehet, jotka tarvitsisivat ihmisten johtamistaitoja, eivät koe niitä tarvitsevansa. Heiltä puuttuu oppimiseen vaadittava motivaatio. Vaikka he käyvät koulutuksissa, johtamiskäyttäytyminen ei muutu. Heidän mielestä ihmisten johtamiskäytännöt syövät arvokasta työaikaa, joka kannattaa mieluummin käyttää tuloksen tekemiseen. Heillä on vahva käsitys (bias), että heidän toteuttama tulosjohtamisen malli on hyvä, ja syyt tiimin työhyvinvoinnin ja suorituskyvyn ongelmiin ovat heidän mielestä muualla – tekijöissä, joihin he eivät voi vaikuttaa.

Ongelma voidaan ratkaista uusilla HR-teknologioilla, jotka mahdollistavat seuraavat asiat:

  • tiimin työelämän laatu tehdään näkyväksi jatkuvatoimisella mittauksella (continuous QWL measurement)
  • tekoälyavusteinen simulaatio opettaa kokemuksellisesti paremman johtamismallin (redefining leadership mind-set)

Suorituskyvyn jatkuva parantaminen on monessa organisaatiossa tavoitteena. Jatkuva parantaminen on tehotonta, mikäli ongelmiin reagoidaan liian myöhään. Tehokas jatkuva parantaminen vaatii jatkuvaa henkilöstön näkemysten huomioimista, jolloin ongelmia voidaan ratkaista nopeasti ja ennakoivasti. Tuloshyödyt ovat niin merkittäviä, että jatkuva QWL-mittaus tulee yleistymään nopeasti. Aluksi se voisi tarkoittaa kuukausittain toteutettavaa henkilöstökyselyä. Kysymyksiä on vain muutamia ja niillä mitataan henkilöstön kokemuksia työelämän laadun tekijöistä.

When companies start implementing continuous performance management, they often realize that feedback and engagement survey systems should be connected to the process. … To do this effectively, organizations need a set of tools that facilitate continuous listening, which goes well beyond annual surveys.” toteaa Bersin

Työelämän laatu on aineeton tuotantotekijä. Se on tuotantotekijänä vähintään yhtä tärkeä kuin henkilöstömäärä. Työelämän laatu linkittyy asiakastyytyväisyyteen, innovatiivisuuteen sekä yrityksen talouteen henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion avulla. Jatkuvatoiminen tiimin työelämän laadun mittaus nostaa esimiestoiminnan laadun ja tuottavuuden ongelmat esille. Samalla se automaattisesti pelillistää esimiestoimintaa, sillä rationaalinen esimies haluaa kokeilla, miten oma vuorovaikutusjohtaminen vaikuttaa tiimin kokemaan työelämän laatuun. Esimiehen huomio siirtyy tuloksesta ihmisten johtamiseen ja tuloksen parantuminen tulee pienellä viiveellä, kuten simulaatio opettaa.

“Let me add another hot trend that most people don’t understand yet. I am now convinced that virtual and augmented reality (VR and AR) are going to be big in the learning and performance support market.” toteaa Bersin

Olemme kehittäneet tekoälyavusteisen simulaatiopelin, joka opettaa esimiehille ihmisten johtamista ja sen vaikutuksia talouteen ja työelämän laatuun. Simulaatiomaailma (augmented reality) on luotu johtamisen peliteorian ja henkilöstötuottavuuden analytiikan avulla. Simulaatioon on kytketty tekoäly (artificial intelligence, AI). Se analysoi erilaisia vaihtoehtoja esimiehen puolesta ja ehdottaa sitten parhaita, joilla saadaan kestävää kilpailuetua. Ihminen tarvitsee apua nimenomaan pitkän aikavälin vaikutusten ymmärtämiseen. Ilman tekoälyn apua ihminen on taipuvainen tekemään hätiköityjä päätöksiä omien oletusten mukaan. Organisaation suorituskyvyn johtamisessa nämä oletuksiin perustuvat käyttäytymismallit (biases) ovat usein huonoja pitemmällä aikajänteellä. Suorituskyvyn parantaminen onnistuu parhaiten, kun ihmisellä on apuna tekoälyn kyky nähdä pitemmälle tulevaisuuteen.

Lähteet

Bersin J. (2018). HR Technology Disruptions for 2018: Productivity, Design, and Intelligence Reign. Deloitte. http://marketing.bersin.com/rs/976-LMP-699/images/HRTechDisruptions2018-Report-100517.pdf

Kesti, M. (2018).  Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning, Intelligent Systems Conference 2018 6-7 September 2018 | London, UK. (conference paper, not yet published)

Kesti M. (2018). Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelma. Tiedolla johtamisen hanke.

Tekoälyavusteinen simulaatio mallintamaan kansantalouden tuottavuutta

Teimme tekoälyavusteisen simulaation kansantalouden tuottavuuden analysointiin. Simulaatiossa työelämän laatu on tuotantotekijä, johon vaikutetaan johtamisella. Henkilöstöjohtamisella voidaan parantaa yritysten tulosta 3 Mrd euroa – tosin se on haastavaa, voit itse kokeilla.

Simulaatioon on otettu kaikki Suomen yli 10 hengen yritysten HR-tiedot ja taloustiedot. Yritykset tekevät liikevaihtoa noin 280 Mrd euroa ja käyttökatetta 14,5 Mrd euroa. Ne työllistävät noin 834 000 työntekijää. Tavoite on työelämän laadun avulla parantaa yritysten tulosta 3 Mrd eurolla ja samalla lisätään työvoimaa noin 80 000 työntekijällä. Tavoitteet ovat erittäin haastavat, sillä henkilöstökulut kasvavat samanaikaisesti 2.7 Mrd eurolla. Jokainen voi kokeilla, että ilman tekoälyn neuvoja se on vaikeaa. Tulevaisuudessa tekoäly ratkaisee monia ongelmia ihmistä paremmin – myös ihmisten johtamisessa tekoälyn neuvot ovat tarpeen.

Voit kokeilla, saatko johtamisellasi kansantalouden kukoistamaan (blogin lopussa on linkki simulaatioon). Ihmisten johtamisen haastavuus selittää osaltaan, miksi yritysten tuloskyvyssä on niin suuri hajonta. Suuri osa (45 %) Suomen yrityksistä tekee heikkoa tulosta. Säästömoodissa olevat yritykset eivät juuri tee aineellisia investointeja. Kassassa ei ole rahaa ja huono tulos vaikeuttaa investointien poistoja. Noin 10 % yrityksistä on erittäin kannattavia ja ne tekevät yli 50 000 € käyttökatetta per työntekijä. Aineelliset investoinnit selittävät osan tästä menestyksestä, kuten kuviosta nähdään. Aineelliset investoinnit parantavat tehollisen työtunnin tuottamaa liikevaihtoa ja tulosta.

Yritysten_tuloskykyjakauma_R1

Kuva. Yritysten tuloskykyjakauma ja aineettomien investointien määrä per työntekijä.

Toinen menestystä selittävä tekijä on parempi ihmisten johtaminen. Työelämän laatu on aineeton tuotantotekijä, joka määrittää tehollisen työajan osuuden työhön käytetystä ajasta. Menestyvä yritys huolehtii näistä molemmista tuotantotekijöistä. Todennäköisesti menestyvissä yrityksissä on motivoitunut ja hyvinvoiva henkilöstö. Simulaatio osoittaa miten tärkeää ihmisten johtaminen on ja miten vaikeaa se on hoitaa hyvin. Simulaatioon on kytketty tekoäly, joka opastaa toteuttamaan johtamista, jolla parannetaan kilpailukykyä pitemmällä aikajänteellä. Tekoälyn toteuttama ihmisten johtaminen vähensi sairauspoissaoloja ja paransi henkilöstön työelämän laatua.

Simulaatiossa on johtamiskäytäntöjen osaamistehot asetettu 80 % tasolle. Todellisuudessa johtajien ja esimiesten osaamisissa on suuri hajonta. Myös työyhteisön kohtaamat haasteet on vakioitu siten, että jokaisessa simulaatiovuodessa toistuvat samat ongelmat. Työntekijöiden antamat signaalit ongelmista on niin ikään vakioitu. Jokainen työyhteisön kokema haaste tai ongelma heikentää työelämän laatua aiheuttaen lisääntyvää hukkaa. Todellisuudessa ongelmat tahtovat kertyä niille, joilla muutenkin on haasteita johtamisessa.

Tekoälyä hyödyntävä simulaatio mallintaa yritysten henkilöstötuottavuuden kehitystä. Simulaatiossa johdetaan keskimääräistä työyhteisöä, jonka tulokset skaalataan koko yrityskantaan. Olet siis työyhteisön esimies ja johtamisesi vaikuttaa kaikkiin yli 10 hengen yrityksiin. Simulaatiossa tekoäly auttaa ihmisten johtamisessa niin, että haastavat kasvu- ja tulostavoitteet voidaan saavuttaa. Työllisyys paranee ja yritykset tekevät enemmän liikevaihtoa ja tulosta. Tekoäly ei sorru lyhyen ajan tuloksen maksimointiin, vaan se panostaa viisaasti henkilöstökehittämiseen ja työelämän laatuun.

AIMO_kansantalous_R1

Kuva. Simulaatiossa tekoäly panostaa henkilöstön kehittämiseen monipuolisesti ja tilanteen vaatimalla tavalla. Haastava tulostavoite (sininen viiva) voidaan saavuttaa.

Tekoälyn todelliset hyödyt saadaan, kun simulaatioon otetaan yrityksen omat tiedot ja mitattu työelämän laatu. Tekoälyn neuvot optimoituvat jokaiselle esimiehelle persoonallisesti työyhteisön tilanteen ja esimiehen osaamistasojen mukaan. Kumulatiivinen tulosparannus saadaan, kun jokainen esimies parantaa omaa johtamista ja asennetta esimiestyötä kohtaan. Ihmisten johtaminen on kaikkea muuta kuin matematiikkaa. Onkin paradoksaalista, että ihmisten johtamisen kehittämiseen tarvitaan matemaattisiin algoritmeihin perustuva tekoäly, joka neuvoo, miten tullaan paremmaksi esimieheksi. Tekoälyavustajalle on annettu nimeksi AIMO (Artificial Intelligence Mentor’Omatic).

Tekoälyavusteiseen simulaatioon pääsee seuraavasta linkistä:

http://service.mekiwi.org/playgain/kansantalous-yritykset/

Huom. IE selain ei ole tuettu. Kirjaudu vasemmalta yläkulmasta BestBoss napista ja valitse Kasvu-skenaario. Mikäli ongelmia niin kannattaa tarkistaa palomuuriasetukset.

Lähteet

Tilastokeskus (2017). Yritysten toimialatilastot, yli 10 hengen yritykset 2015 tilastotiedot.

Innovaatiot – kilpailukyvyn virtalähde

Innovaatioista puhutaan paljon ja niistä toivotaan pelastusta Suomen taloudelle. Innovaatiot ovat kilpailukyvyn virtalähde, mutta niiden vaikutusmekanismi on paljon monisyisempi kuin luullaan. Niihin liittyy eräs kompleksinen dilemma, joka on syytä tiedostaa.

Mitä innovaatiot oikein ovat ja miten ne vaikuttavat yrityksen kilpailukykyyn? Innovaatiotoiminta voidaan karkeasti jakaa kolmeen osa-alueeseen:
– Strategiset innovaatiot
– Tuote- ja palveluinnovaatiot
– Työelämäinnovaatiot

Strategiset innovaatiot liittyvät esimerkiksi ansaintalogiikkaan, asiakassegmentointiin, käytettävään IT-teknologiaan ja organisaatiorakenteeseen. Nämä innovaatiot ovat suuria valintoja, joilla vaikutetaan liiketoiminnan kannattavuuteen. Strategisia innovaatioita voi olla vuosittain vain muutama, sillä ne ovat yleensä suurempia ylhäältä johdettuja muutoksia. Tuote- ja palveluinnovaatiot ovat tuotekehityksen tuottamia uusia asiakkaille myytäviä ratkaisuja. Niillä luodaan yrityksen markkinapotentiaalia kasvattamalla markkinaosuutta tai parantamalla hinta-laatusuhdetta. Myös näitä tuote- ja palveluinnovaatioita on vuosittain vain muutamia, sillä tuotekehitys vie aikaa ja lanseeraus on työlästä. Strategiset innovaatiot ja tuoteinnovaatiot ovat meille melko tuttuja ja niiden toteuttamisessa olemme aika hyviä. Mutta mitä ovat nuo vähemmän tunnetut työelämäinnovaatiot?

innovaatiotoiminta

Kuva. Innovaatiotoiminnan jakaminen kolmeen pääluokkaan.

Sanotaan, että johtajat määrittävät kannattavuuden – esimiehet tuottavuuden. Tärkein tuottavuuden parantamisen lähde ovat työelämäinnovaatiot. Jokaisen esimiehen pitäisi systemaattisesti kehittää omaa työyhteisönsä suorituskykyä työelämäinnovaatioilla. Ne ovat pieniä parannuksia, joilla parannetaan jokaisen tiiminjäsenen suorituskykyä ja työmotivaatiota. Työelämäinnovaatiot ovat kollektiivisia parannuksia, jotka ovat inkrementaalisia, eli niiden voima perustuu suureen määrään. Muistisääntönä on, että jokaisessa työyhteisössä tulisi toteuttaa 3-4 työelämäinnovaatiota vuodessa. Esimerkiksi 100 esimiehen organisaatiossa kumulatiivinen työelämäinnovaatioiden määrä on 300 – 400 kappaletta. Pieniä parannuksia tehdään joka puolella ja ne ovat kunkin tiimin optimaalisia parannuksia, ei siis ylhäältä käskettyjä, vaan tiimin itsensä keksimiä ja toteuttamia omaa työsuoritusta parantavia juttuja.

Strategiset innovaatiot ja tuote-ja palveluinnovaatiot parantavat liiketoimintalogiikan kannattavuutta, mutta niiden käyttöönotto aiheuttaa sähläämisen lisääntymistä. Kompleksinen dilemma on siis siinä, että ylhäältä johdetut innovaatiot parantavat kannattavuutta, mutta heikentävät tuottavuutta. Liiketoiminnan kannattavuuskerroin voi siis parantua, samanaikaisesti kuin tuottavuus huononee lisääntyneen sähläämisen takia. Kannattavuuspotentiaalia voidaan mitata mittarilla, joka kertoo kuinka paljon yksi tehollinen työtunti tuottaa liikevaihtoa. Tehollisten työtuntien määrä saadaan kun työn ääressä vietetty aika kerrotaan henkilöstön kokemalla työelämän laadulla. Lisääntyvä sählääminen heikentää työelämän laatua, joka on operatiivinen tuotantotekijä. Sählääminen kuuluu luonnollisena osana uudistumiseen, mutta ei pidä unohtaa työelämäinnovaatioita, joilla sählääminen saadaan vähentymään. Yksi syy kansantalouden tuottavuuden heikkoon kehitykseen on se, että muutosjohtamisella synnytämme enemmän sähläämistä kuin kykenemme sitä kiireessä poistamaan.

Yksi maailman menestyneimmistä yrityksistä on General Electric, jota Jack Wells luotsasi noin vuosikymmenen ajan. Hän kirjoittaa Winning nimisessä kirjassaan, että heidän myyntikate suorastaan räjähti nousuun kun he alkoivat systemaattisesti toteuttamaan työelämäinnovaatioita läpi koko organisaation. Saman huiman tuottavuuden nousun olen osoittanut väitöstutkimuksessani ja myöhemmin useissa organisaatioissa yritys ja myös kuntapuolella. Työelämäinnovaatioiden vaikutusmekanismi on maalaisjärjellä täysin selvä: jokainen pieni parannus tuo lisää tehollista työaikaa ja sen myötä virtuaalista kapasiteettia tehdä enemmän liikevaihtoa tai parempaa laatua.

Tutkimusteni mukaan meillä on vakava ongelma työelämäinnovaatioiden saralla. Vaikuttaa siltä, että suurin osa esimiehistä ei toteuta ryhmässään noita kaivattuja parannuksia. Syy saamattomuuteen on usein johtamisjärjestelmässä, joka ei mahdollista työelämäinnovaatioiden toteuttamista.  Työelämäinnovaatiot ovat paras tapa parantaa työelämän laatua, joka on aineeton tuotantotekijä. Tutkimuksissa on osoitettu, että tehokkaalla henkilöstökehittämisellä voidaan merkittävästi parantaa työelämän laatua. Mitä tämä tarkoittaa kilpailukyvyssä?

Työelämän laatu on osaamisintensiivisen kansantalouden kilpailukyvyn tärkein tekijä. Yritysten taloudellinen menestys mahdollistaa investoinnit tulevaisuuteen ja myös työvoiman kasvattamisen. IMD mukaan Suomen kilpailukyky on kymmenessä vuodessa heikentynyt 90-luvun tasolle. Karkeasti ottaen kilpailukykyä voidaan parantaa kuluja vähentämällä, työaikaa lisäämällä ja työelämän laatua parantamalla. Seuraavassa kuviossa vertaillaan eri toimenpiteiden vaikutuksia tuloksentekokykyyn (käyttökate/työntekijä eli EBITDA/FTE). Kuvio osoittaa, että kilpailukyky saataisiin korjattua työaikaa hieman lisäämällä ja työelämän laatua parantamalla. Työajan lisäys tarvitaan, jotta saadaan toteutettua työelämäinnovaatioita, joilla työelämän laatu paranee. Kansanomaisesti sanottuna pieni työajan lisäys tarvitaan, jossa saadaan tarvittava aika sähläämisen vähentämiseen.

toimenpiteiden_vertailua_2

Kuva. Kilpailukyvyn parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden vertailua.

Työntekijöiden korkea ammattitaito ja kokemus takaavat Suomessa sen, että jokaisessa ryhmässä on ideoita, joilla työn tekemisen tehokkuutta voidaan parantaa ja siten poistaa sähläystä. Pelkät parannusideat eivät riitä, sillä ideasta tulee innovaatio vasta kun se on menestyksellä otettu käyttöön. Tapaustutkimuksissa on voitu osoittaa, että organisaation innovaatiokulttuuria voidaan muuttaa systemaattisella oman toiminnan kehittämisellä. Se vaatii jatkuvaa johdon huomiota ja usean vuoden työn, mutta palkitsee joka vuosi edellistä paremmalla liikevaihdolla ja käyttökatteella. Innovatiivinen organisaatio menestyy Suomessa erittäin hyvin, sillä meillä on kaikki menestymiseen tarvittavat edellytykset.

 

Kilpailukykyongelman syynä esimiestoiminnan kriisi

Esimiestoiminnan kriisi on yksi syy Suomen kilpailukykyongelmaan. Esimiestoiminnan ongelmien takana on puutteellinen koulutus sekä huono johtaminen.

Suomessa on viimeaikoina tutkittu ja puhuttu johtamisongelmista yrityksissä ja julkishallinnossa. Yksi signaali huonosta johtamisesta on se, että Suomessa tehdään EU maista eniten organisaatiomuutoksia. Kontingenssiteorian mukaan ei ole olemassa yhtä oikeaa organisaatiorakennetta, joka toisi kilpailuetua, vaan tärkeintä olisi kehittää organisaatiota jatkuvasti, jolloin suuriin uudelleenjärjestelyihin ei ajauduta. Suuret organisaatiomullistukset ovat johdon epäonnistumisen merkki, sillä ne heikentävät työntekijöiden työmotivaatiota ja ovat siksi haitallisia kilpailukyvylle. Työmotivaation puute on suurimpia sähläyksen ja hukan aiheuttajia. Työhyvinvointi on tuotantotekijä, kuten aiemmassa blogissani osoitin.

Miksi organisaatiot sitten ajautuvat organisaatiomuutoksiin? Syynä lienee johtamiskulttuuri, joka estää ongelmien nousemisen ajoissa johdon tietoisuuteen. Henkilöstö tietää kilpailukykyä nakertavat epäkohdat, mutta työntekijöiden kokemukset eivät nouse johdon tietoisuuteen. Ne jäävät joko lähiesimiehen pöydälle tai sitten kyynistyneet työntekijät eivät jaksa enää valittaa. Jos epäkohtiin ei puututa kyllin nopeasti, niin kohta niitä ei enää esitetä ollenkaan. Sosialisaatioteorian mukaan työntekijät sopeutuvat vallitsevaan kulttuuriin ja jos siinä ongelmat lakaistaan maton alle, niin sitten tehdään niin. Ongelmat syntyvät työn ääressä ja jos niitä ei ratkaista, niin ne kumuloituvat ja eskaloituvat koko organisaatiota ravisteleviksi kriiseiksi. Valitettavasti ongelmat tulevat ylimmän johdon tietoisuuteen liian myöhään, jolloin kilpailukyky on jo menetetty. Viimeisenä oljenkortena haetaan kilpailukykyä organisaatiomuutoksista, jotka yleensä vain pahentavat tilannetta.

Vygotskyn mukaan tasapainoinen ja hyvinvoiva ihminen on luonnostaan luova ja kekseliäs. Hyvinvoivassa työyhteisössä ongelmat nostetaan esille ja ne ratkaistaan yhdessä. Tutkimukset (mm. Goleman) osoittavat, että emotionaalisesti älykäs työyhteisö ratkaisee ongelmia, jolloin syntyy positiivisia onnistumisen elämyksiä. Huipputuottavassa tiimissä koetaan viisi kertaa enemmän positiivisia tuntemuksia kuin negatiivisia (Losada). Esimiehen toiminta on tärkeää sekä negatiivisten kokemusten välttämisessä, että positiivisten kokemusten luomisessa. Lähiesimiestoiminta on työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tärkein tekijä, johon organisaatio voi itse vaikuttaa.

Piileekö meidän kilpailukykyongelma sitten huonossa esimiestoiminnassa? Päätin tutkia tätä tarkemmin ja tulokset ovat huolestuttavampia kuin odotin. Tutustuin syvällisemmin Auran, Ahosen, Hussin ja Ilmarisen (2014) tekemään hyvään tutkimusraporttiin yritysten hyvinvointijohtamisesta. Suomessa on liian suuri joukko yrityksiä, joissa työhyvinvointia ei ole huomioitu strategisena kilpailutekijänä. Yritys voi vaikuttaa työhyvinvointiin parhaiten HR-toiminnoilla ja lähiesimiestoiminnalla, mutta juuri nämä osa-alueet ovat huonosti hoidettu. Vaikuttaa siltä, että nykyinen esimiesten koulutus on liian vähäistä, vanhentunutta ja vaikuttavuudeltaan huonoa. Suomessa ei todennäköisesti olisi kilpailukykyongelmaa, jos meidän lähiesimiestoiminta olisi kunnossa.

Halu parantaa esimiestoimintaa on onneksi olemassa, sillä 74 % yrityksistä panostaa esimieskoulutuksissa työhyvinvoinnin kehittämiseen. Esimiesten rooli työhyvinvoinnin kehittämisessä on määritelty 52 % yrityksissä. Työhyvinvointi on mukana kehityskeskusteluissa 32 %:lla ja vain 13 % kokee kykenevänsä hoitamaan porukan työhyvinvointia käytännössä. (Aura ym. 2014) Ei siis ihme, että jatkuva parantaminen estyy ja sähläys lisääntyy. Suomessa on maailman osaavin ja kokenein työvoima. Osaamislähtöiseen henkilöstöpääomaan vaikuttaa ensisijaisesti esimiestoiminta ja siinä kaksi tekijää: hyvinvoinnista huolehtiminen ja jatkuva parantaminen. Katsotaan siis tarkemmin missä tilassa nämä tekijät ovat Suomessa.

Tarkastelin Aura ym. (2014) raportin tuloksia esimiestyön ja jatkuvan parantamisen kannalta. Katsoin miten tulokset sopivat Pareto-jakaumaan, kun tulokset skaalataan kymmenenportaiselle asteikolle. Oheinen kuvio havainnollistaa jatkuvan kehittämisen tilan Suomen yrityksissä.

jatkuva_parantaminen_jakauma

Kuva. Jatkuva parantaminen työsuhde- ja henkilöstöasioissa. Kuvio havainnollistaa tutkimustietoa. (Aura ym. 2014: 32 % ei käytössä, 40 % satunnaisesti käytössä ja 28 % säännöllisesti käytössä)

Työhyvinvointi on tuotantotekijä, mutta miten tärkeänä yrityksissä koetaan työhyvinvoinnin ylläpitäminen? Työhyvinvoinnin ylläpitäminen on ensisijaisesti lähiesimiehen vastuulla. Seuraava kuvio havainnollistaa miten merkittävänä työhyvinvoinnin edistäminen koetaan. Huolestuttavaa on se, että jopa 48 %:ssa yrityksistä työhyvinvoinnin edistämistä ei ole ollenkaan määritelty esimiesrooliin kuuluvana osana. Toki näissäkin työhyvinvointi voi olla osassa hyvin läsnä, mutta organisaatio tavallaan sallii suuren hajonnan, kun pelisääntöjä ei ole sovittu.

esimiesrooli_tyohyvinvoinnissa_jakauma

Kuva. Esimiesrooli työhyvinvoinnin edistämisessä.

Katsotaanpa miltä näyttää yritysten tuloksentekokyvyn jakauma:

Yritysten jakauma tuloskyvyn mukaan

Kuva. Yritysten tuloskunnon jakauma yli 10 hengen yrityksissä. Huom. korkeimman pylvään yrityksissä keskimääräinen EBITDA/työntekijä on noin -5 000 euroa.

Esimiestoiminta on kiistatta yksi tärkeimmistä kilpailutekijöistä osaamisvaltaisessa markkinataloudessa. Kuvioissa on huomattava samankaltaisuus, joten herää tuhannen taalan kysymys: esiintyykö heikko esimiestoiminta samoissa yrityksissä, joissa tuloksentekokyky on huono. Yhteys tuottavuuden ja esimiestoiminnan välillä olisi looginen, mutta todentaminen vaatii jatkotutkimusta. Jos yhteys on olemassa, niin lähiesimiestoiminnan kriisi aiheuttaa miljardien eurojen menetykset yritysten tuloksessa. Väitöstutkimuksessani tutkin esimiestoiminnan vaikutusta tuottavuuteen. Havaitsin, että suuri hajonta on haitallista tuottavuudelle, sillä muutama hyvä esimies ei pysty kompensoimaan huonojen esimiesten tekemää tappiota. Olisi kuitenkin virhe syyttää ongelmista esimiehiä, sillä tutkimuksessani osoitin, että moni esimies kykenee parempaan, kun saa asianmukaista opastusta ja tukea.

Karkeasti arvioiden yrityksissä on noin 30 000 esimiestä, jotka kaipaavat sekä asennemuutosta, että johdon tukea esimiestoiminnan parantamiseen. Perinteinen esimieskoulutus on liian aikaa vievää, kallista ja tehotonta näin suuren muutoksen tekemiseen. Tarvitsemme uusia tehokkaampia ratkaisuja esimiestoiminnan kehittämiseen. Onneksi digitalisaatio ja tutkimustieto yhdistettynä tuottavat uusia mahdollisuuksia tehokkaaseen esimiesvalmennukseen. Esimerkiksi Lapin Yliopistossa tutkimme parhaillaan maailman ensimmäistä digitaalista oppimispeliä, joka simuloi luotettavasti työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välistä suhdetta. Siinä esimies voi harjoitella haastavia esimiestilanteita ja oppia ratkaisemaan niitä hyvillä esimieskäytännöillä. Simulaatiossa esimies voi turvallisesti oppia virheistä, jolloin käytännön valmiudet onnistua paranevat (double loop learning). Tulokset ovat niin lupaavia, että olen varma, että digitaalisuus, tutkimustieto ja pelillistäminen tuottavat lähitulevaisuudessa useita ratkaisuja, joilla organisaatioiden tuottavuutta voidaan merkittävästi ja skaalattavasti nostaa. Suomi voisikin olla edelläkävijä tutkimuksen ja digitaalisen osaamisen yhdistämisessä, sillä me olemme tunnetusti keksijäkansaa.

Lähteitä

Aura O., Ahonen G., Hussi T. ja Ilmarinen J. (2014). Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014, Tutkimusraportti, Pohjola Vakuutus Oy ja Suomen Terveystalo, Helsinki 2014.

Goleman D. (1998). Working with emotional intelligence, A Bantam Book, USA.

Losada M. and Heaphy E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Science 2 (1): 71-87.

Vygotsky L.S., Ajattelu ja kieli. 1982., Helsinki: Kansankulttuuri.

Kesti M. (2012). The tacit signal method at human competence based organization performance development. University of Lapland.