Blog Archives

Mullistavat HR-teknologiat

Josh Bersinin raportissa on hyvää asiaa tulevista mullistavista HR-teknologioista. Näkemykseni on yhtenevä ja perustelen muutamia keskeisiä blogissani.

Yritysten henkilöstöjohtamisessa korostuu jatkossa tiimien suorituskyvyn kehittäminen. Tiimien suorituskyvyn ongelmat on tiedostettu jo usean vuoden ajan. Suurin syy on esimiestoiminnan huono laatu ja laadun suuri hajonta. Karkeasti ottaen 20 % esimiehistä taitaa esimiestyön, 60 % omaa merkittävää kehittämispotentiaalia ja lopulla 20 % on esimiestyössä vakavia ongelmia. Sama hajonta on tiimien suorituskyvyssä. Nyt haetaan siis uusia ratkaisuja tiimien suorituskyvyn parantamiseen.

“Companies want management tools that help enable and empower teams, drive team-centric engagement and performance, and support agile, networkfocused HR practices.” toteaa Bersin.

Olen tutkinut esimiestoiminnan laadun hajontaa ja selvittänyt sen juurisyytä. Yksi oleellinen syy on esimiesten huono osaaminen ihmisten johtamisessa. Vain harva esimies osaa hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä. Ne esimiehet, jotka eivät osaa esimieskäytäntöjä, eivät niitä myöskään toteuta käytännössä. Esimiesten johtamistaidoissa on samankaltainen hajonta kuin tiimien suorituskyvyssä. Tiimien suorituskykyä olen mitannut työyhteisön kokemalla Työelämän Laadun indeksillä (QWL, Quality of Working Life), jossa suorituskyky määräytyy motivaatioteorian mukaan.

Voidaanko esimiesten osaamisongelma ratkaista kouluttamalla esimiehille hyviä ihmisten johtamisen käytäntöjä? Ei voida, koska ongelma on pirullinen (wicked). Pirullisen siitä tekee se, että ne esimiehet, jotka tarvitsisivat ihmisten johtamistaitoja, eivät koe niitä tarvitsevansa. Heiltä puuttuu oppimiseen vaadittava motivaatio. Vaikka he käyvät koulutuksissa, johtamiskäyttäytyminen ei muutu. Heidän mielestä ihmisten johtamiskäytännöt syövät arvokasta työaikaa, joka kannattaa mieluummin käyttää tuloksen tekemiseen. Heillä on vahva käsitys (bias), että heidän toteuttama tulosjohtamisen malli on hyvä, ja syyt tiimin työhyvinvoinnin ja suorituskyvyn ongelmiin ovat heidän mielestä muualla – tekijöissä, joihin he eivät voi vaikuttaa.

Ongelma voidaan ratkaista uusilla HR-teknologioilla, jotka mahdollistavat seuraavat asiat:

  • tiimin työelämän laatu tehdään näkyväksi jatkuvatoimisella mittauksella (continuous QWL measurement)
  • tekoälyavusteinen simulaatio opettaa kokemuksellisesti paremman johtamismallin (redefining leadership mind-set)

Suorituskyvyn jatkuva parantaminen on monessa organisaatiossa tavoitteena. Jatkuva parantaminen on tehotonta, mikäli ongelmiin reagoidaan liian myöhään. Tehokas jatkuva parantaminen vaatii jatkuvaa henkilöstön näkemysten huomioimista, jolloin ongelmia voidaan ratkaista nopeasti ja ennakoivasti. Tuloshyödyt ovat niin merkittäviä, että jatkuva QWL-mittaus tulee yleistymään nopeasti. Aluksi se voisi tarkoittaa kuukausittain toteutettavaa henkilöstökyselyä. Kysymyksiä on vain muutamia ja niillä mitataan henkilöstön kokemuksia työelämän laadun tekijöistä.

When companies start implementing continuous performance management, they often realize that feedback and engagement survey systems should be connected to the process. … To do this effectively, organizations need a set of tools that facilitate continuous listening, which goes well beyond annual surveys.” toteaa Bersin

Työelämän laatu on aineeton tuotantotekijä. Se on tuotantotekijänä vähintään yhtä tärkeä kuin henkilöstömäärä. Työelämän laatu linkittyy asiakastyytyväisyyteen, innovatiivisuuteen sekä yrityksen talouteen henkilöstövoimavarojen tuotantofunktion avulla. Jatkuvatoiminen tiimin työelämän laadun mittaus nostaa esimiestoiminnan laadun ja tuottavuuden ongelmat esille. Samalla se automaattisesti pelillistää esimiestoimintaa, sillä rationaalinen esimies haluaa kokeilla, miten oma vuorovaikutusjohtaminen vaikuttaa tiimin kokemaan työelämän laatuun. Esimiehen huomio siirtyy tuloksesta ihmisten johtamiseen ja tuloksen parantuminen tulee pienellä viiveellä, kuten simulaatio opettaa.

“Let me add another hot trend that most people don’t understand yet. I am now convinced that virtual and augmented reality (VR and AR) are going to be big in the learning and performance support market.” toteaa Bersin

Olemme kehittäneet tekoälyavusteisen simulaatiopelin, joka opettaa esimiehille ihmisten johtamista ja sen vaikutuksia talouteen ja työelämän laatuun. Simulaatiomaailma (augmented reality) on luotu johtamisen peliteorian ja henkilöstötuottavuuden analytiikan avulla. Simulaatioon on kytketty tekoäly (artificial intelligence, AI). Se analysoi erilaisia vaihtoehtoja esimiehen puolesta ja ehdottaa sitten parhaita, joilla saadaan kestävää kilpailuetua. Ihminen tarvitsee apua nimenomaan pitkän aikavälin vaikutusten ymmärtämiseen. Ilman tekoälyn apua ihminen on taipuvainen tekemään hätiköityjä päätöksiä omien oletusten mukaan. Organisaation suorituskyvyn johtamisessa nämä oletuksiin perustuvat käyttäytymismallit (biases) ovat usein huonoja pitemmällä aikajänteellä. Suorituskyvyn parantaminen onnistuu parhaiten, kun ihmisellä on apuna tekoälyn kyky nähdä pitemmälle tulevaisuuteen.

Lähteet

Bersin J. (2018). HR Technology Disruptions for 2018: Productivity, Design, and Intelligence Reign. Deloitte. http://marketing.bersin.com/rs/976-LMP-699/images/HRTechDisruptions2018-Report-100517.pdf

Kesti, M. (2018).  Architecture of Management Game for Reinforced Deep Learning, Intelligent Systems Conference 2018 6-7 September 2018 | London, UK. (conference paper, not yet published)

Kesti M. (2018). Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelma. Tiedolla johtamisen hanke.

Tekoälyavusteinen simulaatio mallintamaan kansantalouden tuottavuutta

Teimme tekoälyavusteisen simulaation kansantalouden tuottavuuden analysointiin. Simulaatiossa työelämän laatu on tuotantotekijä, johon vaikutetaan johtamisella. Henkilöstöjohtamisella voidaan parantaa yritysten tulosta 3 Mrd euroa – tosin se on haastavaa, voit itse kokeilla.

Simulaatioon on otettu kaikki Suomen yli 10 hengen yritysten HR-tiedot ja taloustiedot. Yritykset tekevät liikevaihtoa noin 280 Mrd euroa ja käyttökatetta 14,5 Mrd euroa. Ne työllistävät noin 834 000 työntekijää. Tavoite on työelämän laadun avulla parantaa yritysten tulosta 3 Mrd eurolla ja samalla lisätään työvoimaa noin 80 000 työntekijällä. Tavoitteet ovat erittäin haastavat, sillä henkilöstökulut kasvavat samanaikaisesti 2.7 Mrd eurolla. Jokainen voi kokeilla, että ilman tekoälyn neuvoja se on vaikeaa. Tulevaisuudessa tekoäly ratkaisee monia ongelmia ihmistä paremmin – myös ihmisten johtamisessa tekoälyn neuvot ovat tarpeen.

Voit kokeilla, saatko johtamisellasi kansantalouden kukoistamaan (blogin lopussa on linkki simulaatioon). Ihmisten johtamisen haastavuus selittää osaltaan, miksi yritysten tuloskyvyssä on niin suuri hajonta. Suuri osa (45 %) Suomen yrityksistä tekee heikkoa tulosta. Säästömoodissa olevat yritykset eivät juuri tee aineellisia investointeja. Kassassa ei ole rahaa ja huono tulos vaikeuttaa investointien poistoja. Noin 10 % yrityksistä on erittäin kannattavia ja ne tekevät yli 50 000 € käyttökatetta per työntekijä. Aineelliset investoinnit selittävät osan tästä menestyksestä, kuten kuviosta nähdään. Aineelliset investoinnit parantavat tehollisen työtunnin tuottamaa liikevaihtoa ja tulosta.

Yritysten_tuloskykyjakauma_R1

Kuva. Yritysten tuloskykyjakauma ja aineettomien investointien määrä per työntekijä.

Toinen menestystä selittävä tekijä on parempi ihmisten johtaminen. Työelämän laatu on aineeton tuotantotekijä, joka määrittää tehollisen työajan osuuden työhön käytetystä ajasta. Menestyvä yritys huolehtii näistä molemmista tuotantotekijöistä. Todennäköisesti menestyvissä yrityksissä on motivoitunut ja hyvinvoiva henkilöstö. Simulaatio osoittaa miten tärkeää ihmisten johtaminen on ja miten vaikeaa se on hoitaa hyvin. Simulaatioon on kytketty tekoäly, joka opastaa toteuttamaan johtamista, jolla parannetaan kilpailukykyä pitemmällä aikajänteellä. Tekoälyn toteuttama ihmisten johtaminen vähensi sairauspoissaoloja ja paransi henkilöstön työelämän laatua.

Simulaatiossa on johtamiskäytäntöjen osaamistehot asetettu 80 % tasolle. Todellisuudessa johtajien ja esimiesten osaamisissa on suuri hajonta. Myös työyhteisön kohtaamat haasteet on vakioitu siten, että jokaisessa simulaatiovuodessa toistuvat samat ongelmat. Työntekijöiden antamat signaalit ongelmista on niin ikään vakioitu. Jokainen työyhteisön kokema haaste tai ongelma heikentää työelämän laatua aiheuttaen lisääntyvää hukkaa. Todellisuudessa ongelmat tahtovat kertyä niille, joilla muutenkin on haasteita johtamisessa.

Tekoälyä hyödyntävä simulaatio mallintaa yritysten henkilöstötuottavuuden kehitystä. Simulaatiossa johdetaan keskimääräistä työyhteisöä, jonka tulokset skaalataan koko yrityskantaan. Olet siis työyhteisön esimies ja johtamisesi vaikuttaa kaikkiin yli 10 hengen yrityksiin. Simulaatiossa tekoäly auttaa ihmisten johtamisessa niin, että haastavat kasvu- ja tulostavoitteet voidaan saavuttaa. Työllisyys paranee ja yritykset tekevät enemmän liikevaihtoa ja tulosta. Tekoäly ei sorru lyhyen ajan tuloksen maksimointiin, vaan se panostaa viisaasti henkilöstökehittämiseen ja työelämän laatuun.

AIMO_kansantalous_R1

Kuva. Simulaatiossa tekoäly panostaa henkilöstön kehittämiseen monipuolisesti ja tilanteen vaatimalla tavalla. Haastava tulostavoite (sininen viiva) voidaan saavuttaa.

Tekoälyn todelliset hyödyt saadaan, kun simulaatioon otetaan yrityksen omat tiedot ja mitattu työelämän laatu. Tekoälyn neuvot optimoituvat jokaiselle esimiehelle persoonallisesti työyhteisön tilanteen ja esimiehen osaamistasojen mukaan. Kumulatiivinen tulosparannus saadaan, kun jokainen esimies parantaa omaa johtamista ja asennetta esimiestyötä kohtaan. Ihmisten johtaminen on kaikkea muuta kuin matematiikkaa. Onkin paradoksaalista, että ihmisten johtamisen kehittämiseen tarvitaan matemaattisiin algoritmeihin perustuva tekoäly, joka neuvoo, miten tullaan paremmaksi esimieheksi. Tekoälyavustajalle on annettu nimeksi AIMO (Artificial Intelligence Mentor’Omatic).

Tekoälyavusteiseen simulaatioon pääsee seuraavasta linkistä:

http://service.mekiwi.org/playgain/kansantalous-yritykset/

Huom. IE selain ei ole tuettu. Kirjaudu vasemmalta yläkulmasta BestBoss napista ja valitse Kasvu-skenaario. Mikäli ongelmia niin kannattaa tarkistaa palomuuriasetukset.

Lähteet

Tilastokeskus (2017). Yritysten toimialatilastot, yli 10 hengen yritykset 2015 tilastotiedot.

Digitaalinen älykkyys nostaa tuottavuutta

Älykäs digitalisaatio tulee parantamaan aineettoman henkilöstöpääoman johtamista, mikä tuo merkittävän tuottavuuden nousun. Yritysten kilpailukykyongelma voitaisiin ratkaista kahdessa vuodessa. 

Henkilöstöjohtamisen hallinnolliset toiminnot ovat Suomessa varsin hyvin digitalisoitu. Meillä seurataan työajan käyttöä ja suorituskykyä monipuolisilla mittareilla. Raportoinnit ovat edistyksellisiä ja parhaita käytäntöjä jaetaan sähköisesti. Henkilöstöriskejä minimoidaan ja syy-seuraussuhteita tulkitaan tulosraporttien avulla. Sähköisten työkalujen ja korkean osaamisen ansiosta henkilöstöhallintomme lienee yksi maailman tehokkaimmista. Organisaatioiden johtamisen digievoluutiossa tämä on kuitenkin vasta alkua, lähinnä perusasioiden hoitamista sähköisesti. Tiedolla johtaminen on parantanut strategista analytiikkaa ja proaktiivisuus on lisääntynyt, mutta aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisessä on vasta raapaistu pintaa.

Tieteellisen tutkimuksen myötä syntyvät uudet ratkaisut lisäävät koko henkilöstön aineetonta pääomaa ja tuovat mittavan tuottavuuden nousun. Olemme osoittaneet henkilöstölähtöisen kehittämisen mahdollistaman kilpailuedun tieteellisessä artikkelissa Human Capital Production Function in Strategic Management (doi: 10.4236/ti.2015.61002). Myös Valtioneuvoston erityinen Tutkimus- ja innovaationeuvosto on todennut, että laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen ovat välttämättömiä edellytyksiä tuottavuuden kasvulle. Raportissa (http://bot.fi/188w) todetaan, että
Yhteiskunnan ja talouden digitalisoituminen on vasta alussa, ja se muuttaa merkittävästi tapojamme oppia, työskennellä ja toimia.
ja
Laadukas tutkimus ja sen tulosten hyödyntäminen sekä teknologian luominen ja soveltaminen yhteiskunnassa ovat välttämättömiä edellytyksiä uusille innovaatioille, tuottavuuden kasvulle ja työlle.

Digitaalisuuden myötä esimiehillä pitäisi olla enemmän aikaa oman työyhteisön työntekijöille, mutta nyt tilanne on vielä pikemminkin toisinpäin. Järjestelmät keräävät tietoa ja raportoivat tuloksia, joihin perehtyminen vaatii aikaa ja osaamista. Tulevaisuudessa järjestelmät eivät vain kerää dataa vaan palvelevat älykkäästi johtamista sekä strategisella että käytännön tasolla. Digitaalisuuden seuraava sukupolvi opettaa ja automatisoi juuri oikean tiedon keräämisen sekä havainnollistaa tulokset siten, että ihmisten älykkyys voidaan suunnata tuottavampaan tekemiseen eli jalostavaan vuorovaikutukseen muiden ihmisten kanssa. Kerron seuraavassa kaksi esimerkkiä tulevista älykkäistä sovelluksista.

Uuden sukupolven henkilöstökysely

Suomessa toteutetaan erilaisia henkilöstökyselyjä ahkerasti, mutta ne johtavat vain harvoin optimaaliseen kehittämiseen. Tulokset tulevat liian myöhään ja tulosdata on sekavaa. Aikaa kuluu ja vaikka oikeita asioita saadaankin esille, niihin tehdään usein vääriä toimenpiteitä. Sähläys lisääntyy ja valtava tuottavuuspotentiaali menetetään. Usein henkilöstökyselyihin ei haluta tehdä muutoksia, jotta tulosten vertailukelpoisuus säilyy, vaikka vertailusta ei ole käytännön hyötyä. Henkilöstökyselyjä käytetään lähinnä johdon tilanneraportointiin, kun henkilöstö haluaisi, että heitä kuunnellaan organisaation toiminnan kehittämiseksi.

Uuden sukupolven henkilöstökysely on ikään kuin digitaalisesti älykäs robotti, joka kerää jatkuvasti potentiaalisia kehittämisajatuksia ja neuvoo esimiehiä ja johtoa organisaation kehittämisessä. Kyselyä ei tarvitse tehdä määräajoin, sillä se päivittyy itsenäisesti, ollen aina ajan tasalla. Tieteellisen tutkimuksen ansiosta kysely on lyhyt (15 kysymystä), jolloin se ei kuormita henkilöstöä.

Wibecatch_kysely

Kuva. Toimintaa ohjaava henkilöstökysely kerää organisaatiosta kehittämistarpeita.

Tulokset ohjaavat reaaliajassa optimaalisiin kehittämistoimenpiteisiin sekä strategisella että käytännön tasolla. Kun aiemmin reagoitiin vasta sairauspoissaolojen lisääntyessä, niin nyt ongelmia vältetään proaktiivisesti. Älykäs henkilöstökysely on tuottavuutta parantavien työelämäinnovaatioiden generaattori, joka aktivoi jatkuvasti optimaalista kehittämistä.

Wibecatch_analyysi_1

Kuva. Älykäs strategisen tason analysointi organisaation systeemiälykkyyttä hyödyntäen. Työelämän laadun indeksi kertoo kohderyhmän suorituskyvyn (https://vibecatch.com/)

Tuottava esimies simulaatiopeli

Henkilöstöjohtamisen tutkimuksessa on kerätty erilaisia hyviä HR-käytäntöjä, joita aktivoimalla parannetaan henkilöstötuottavuutta. Nämä parhaat käytännöt pitää saada esimiesten työkaluiksi palvelemaan käytännön johtamista. Toteuttamatta jäänyt tai väärässä tilanteessa toteutettu HR-käytäntö heikentää tuottavuutta. Esimiehiä pitää jatkuvasti kouluttaa, mutta perinteinen luentokoulutus on liian aikaa vievää ja vaikuttavuudeltaan heikkoa. Opiskelija saa ehkä todistuksen koulutuksesta, mutta onko hän oikeasti sisäistänyt opitun. Epäselväksi jää myös se miten opitut esimiestaidot muuttuvat taloudellisiksi hyödyiksi, joten ymmärrys oman esimiestyön merkityksestä jää puutteelliseksi. Tutkimusten mukaan ihmisjohtamista on vaikea opettaa perinteisin menetelmin, koska tilanneherkistymistä ja vuorovaikutusta ei voi opettaa luennoimalla. (mm. Martin et. al. 2015)

Uuden sukupolven oppimisratkaisu on toteutettu digitaalisen esimiespelin avulla. Siinä parannetaan esimiehen osaamista ja simuloinnin avulla selvitetään, osaako esimies hyödyntää osaamistaan käytännön eri tilanteissa. Esimies saa ratkaistavaksi työntekijöiden esille tuomia erilaisia ongelmia ja näihin työyhteisön haasteisiin hänen tulee osata soveltaa hyviä HR-käytäntöjä.

Playgain_Esimiespeli_1

Kuva. Tuottava esimies simulaatiopeli perustuu henkilöstövoimavarojen tuotantofunktioon ja käytännössä oppimiseen (practice-based learning) (http://playgain.eu/).

Tuloksena esimies saa työntekijän emotionaalisen palautteen lisäksi myös esimiestoimintansa taloudelliset vaikutukset. Simulaatiopeli on siis kustannustehokas henkilökohtainen valmentaja, joka opastaa esimiestä toimimaan oikealla tavalla työyhteisön erilaisissa tilanteissa. Esimies saa todistuksen taidoistaan ja lisäksi suositukset henkilökohtaiseen kehittämiseen. Työyhteisön tuottavuus nousee kun esimiesten ammattitaito paranee ja esimiestoiminnan laatu saadaan testattua sekä varmistettua läpi organisaation.

Edellä kuvatut ratkaisut ovat jo olemassa ja niiden vaikuttavuutta tutkitaan parhaillaan. Käytännön tutkimuksiin perustuvan arvion mukaan uudet kehittämisratkaisut mahdollistavat tehokkaan työelämän laadun parantamisen, jonka myötä vuosittainen tuottavuuden nousu on keskimäärin noin 3000 euroa jokaista työntekijää kohti (EBITDA/HTV/vuosi). Tämä tuottavuuden nousu on varovainen arvio, joka voidaan aikaansaada vuosittain useana vuonna peräkkäin. Siinä tehollisten työtuntien tuottama liikevaihto kasvaa merkittävästi kulujen nousua enemmän, jolloin yrityksen tuloskyky paranee. Tulosparannuksen vaikutus työllisyyteen on merkittävä, etenkin kun monen yrityksen tuloskyky on liian heikko (http://bot.fi/16p8 ja http://bot.fi/15s8). Käytännössä tuottavuuden nousu tarkoittaisi, että Suomen yritysten kilpailukykyongelma voitaisi ratkaista kahdessa vuodessa.

Lähteitä

Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, 12-21. doi: 10.4236/ti.2015.61002.

Tutkimus- ja innovaationeuvosto (2014). Uudistava Suomi: tutkimus- ja innovaatiopolitiikan suunta 2015–2020, Tutkimus- ja innovaationeuvoston 5.11.2014 hyväksymä asiakirja. Tutkimus- ja innovaationeuvosto. (http://bot.fi/188w)

Kesti M. & Syväjärvi A. (2013).  Human Resource Intangible Assets connected to the Organizational Performance and Productivity. In Ravindran, A. & Shirazi, F. (eds.). Business Review: Advanced Applications. Cambridge Scholars Publishing, UK. 136-173.

Martin, A., Woods, M. and Dawkins, S. (2015). Managing Employees With Mental Health Issues: Identification of Conceptual and Procedural Knowledge for Development Within Management Education Curricula, Journal of Learning and Education, Volume 14, Number 1. Academy of Management. (50-68).

https://vibecatch.com/

http://playgain.eu/

 

Innovaatiot – kilpailukyvyn virtalähde

Innovaatioista puhutaan paljon ja niistä toivotaan pelastusta Suomen taloudelle. Innovaatiot ovat kilpailukyvyn virtalähde, mutta niiden vaikutusmekanismi on paljon monisyisempi kuin luullaan. Niihin liittyy eräs kompleksinen dilemma, joka on syytä tiedostaa.

Mitä innovaatiot oikein ovat ja miten ne vaikuttavat yrityksen kilpailukykyyn? Innovaatiotoiminta voidaan karkeasti jakaa kolmeen osa-alueeseen:
– Strategiset innovaatiot
– Tuote- ja palveluinnovaatiot
– Työelämäinnovaatiot

Strategiset innovaatiot liittyvät esimerkiksi ansaintalogiikkaan, asiakassegmentointiin, käytettävään IT-teknologiaan ja organisaatiorakenteeseen. Nämä innovaatiot ovat suuria valintoja, joilla vaikutetaan liiketoiminnan kannattavuuteen. Strategisia innovaatioita voi olla vuosittain vain muutama, sillä ne ovat yleensä suurempia ylhäältä johdettuja muutoksia. Tuote- ja palveluinnovaatiot ovat tuotekehityksen tuottamia uusia asiakkaille myytäviä ratkaisuja. Niillä luodaan yrityksen markkinapotentiaalia kasvattamalla markkinaosuutta tai parantamalla hinta-laatusuhdetta. Myös näitä tuote- ja palveluinnovaatioita on vuosittain vain muutamia, sillä tuotekehitys vie aikaa ja lanseeraus on työlästä. Strategiset innovaatiot ja tuoteinnovaatiot ovat meille melko tuttuja ja niiden toteuttamisessa olemme aika hyviä. Mutta mitä ovat nuo vähemmän tunnetut työelämäinnovaatiot?

innovaatiotoiminta

Kuva. Innovaatiotoiminnan jakaminen kolmeen pääluokkaan.

Sanotaan, että johtajat määrittävät kannattavuuden – esimiehet tuottavuuden. Tärkein tuottavuuden parantamisen lähde ovat työelämäinnovaatiot. Jokaisen esimiehen pitäisi systemaattisesti kehittää omaa työyhteisönsä suorituskykyä työelämäinnovaatioilla. Ne ovat pieniä parannuksia, joilla parannetaan jokaisen tiiminjäsenen suorituskykyä ja työmotivaatiota. Työelämäinnovaatiot ovat kollektiivisia parannuksia, jotka ovat inkrementaalisia, eli niiden voima perustuu suureen määrään. Muistisääntönä on, että jokaisessa työyhteisössä tulisi toteuttaa 3-4 työelämäinnovaatiota vuodessa. Esimerkiksi 100 esimiehen organisaatiossa kumulatiivinen työelämäinnovaatioiden määrä on 300 – 400 kappaletta. Pieniä parannuksia tehdään joka puolella ja ne ovat kunkin tiimin optimaalisia parannuksia, ei siis ylhäältä käskettyjä, vaan tiimin itsensä keksimiä ja toteuttamia omaa työsuoritusta parantavia juttuja.

Strategiset innovaatiot ja tuote-ja palveluinnovaatiot parantavat liiketoimintalogiikan kannattavuutta, mutta niiden käyttöönotto aiheuttaa sähläämisen lisääntymistä. Kompleksinen dilemma on siis siinä, että ylhäältä johdetut innovaatiot parantavat kannattavuutta, mutta heikentävät tuottavuutta. Liiketoiminnan kannattavuuskerroin voi siis parantua, samanaikaisesti kuin tuottavuus huononee lisääntyneen sähläämisen takia. Kannattavuuspotentiaalia voidaan mitata mittarilla, joka kertoo kuinka paljon yksi tehollinen työtunti tuottaa liikevaihtoa. Tehollisten työtuntien määrä saadaan kun työn ääressä vietetty aika kerrotaan henkilöstön kokemalla työelämän laadulla. Lisääntyvä sählääminen heikentää työelämän laatua, joka on operatiivinen tuotantotekijä. Sählääminen kuuluu luonnollisena osana uudistumiseen, mutta ei pidä unohtaa työelämäinnovaatioita, joilla sählääminen saadaan vähentymään. Yksi syy kansantalouden tuottavuuden heikkoon kehitykseen on se, että muutosjohtamisella synnytämme enemmän sähläämistä kuin kykenemme sitä kiireessä poistamaan.

Yksi maailman menestyneimmistä yrityksistä on General Electric, jota Jack Wells luotsasi noin vuosikymmenen ajan. Hän kirjoittaa Winning nimisessä kirjassaan, että heidän myyntikate suorastaan räjähti nousuun kun he alkoivat systemaattisesti toteuttamaan työelämäinnovaatioita läpi koko organisaation. Saman huiman tuottavuuden nousun olen osoittanut väitöstutkimuksessani ja myöhemmin useissa organisaatioissa yritys ja myös kuntapuolella. Työelämäinnovaatioiden vaikutusmekanismi on maalaisjärjellä täysin selvä: jokainen pieni parannus tuo lisää tehollista työaikaa ja sen myötä virtuaalista kapasiteettia tehdä enemmän liikevaihtoa tai parempaa laatua.

Tutkimusteni mukaan meillä on vakava ongelma työelämäinnovaatioiden saralla. Vaikuttaa siltä, että suurin osa esimiehistä ei toteuta ryhmässään noita kaivattuja parannuksia. Syy saamattomuuteen on usein johtamisjärjestelmässä, joka ei mahdollista työelämäinnovaatioiden toteuttamista.  Työelämäinnovaatiot ovat paras tapa parantaa työelämän laatua, joka on aineeton tuotantotekijä. Tutkimuksissa on osoitettu, että tehokkaalla henkilöstökehittämisellä voidaan merkittävästi parantaa työelämän laatua. Mitä tämä tarkoittaa kilpailukyvyssä?

Työelämän laatu on osaamisintensiivisen kansantalouden kilpailukyvyn tärkein tekijä. Yritysten taloudellinen menestys mahdollistaa investoinnit tulevaisuuteen ja myös työvoiman kasvattamisen. IMD mukaan Suomen kilpailukyky on kymmenessä vuodessa heikentynyt 90-luvun tasolle. Karkeasti ottaen kilpailukykyä voidaan parantaa kuluja vähentämällä, työaikaa lisäämällä ja työelämän laatua parantamalla. Seuraavassa kuviossa vertaillaan eri toimenpiteiden vaikutuksia tuloksentekokykyyn (käyttökate/työntekijä eli EBITDA/FTE). Kuvio osoittaa, että kilpailukyky saataisiin korjattua työaikaa hieman lisäämällä ja työelämän laatua parantamalla. Työajan lisäys tarvitaan, jotta saadaan toteutettua työelämäinnovaatioita, joilla työelämän laatu paranee. Kansanomaisesti sanottuna pieni työajan lisäys tarvitaan, jossa saadaan tarvittava aika sähläämisen vähentämiseen.

toimenpiteiden_vertailua_2

Kuva. Kilpailukyvyn parantamiseen tähtäävien toimenpiteiden vertailua.

Työntekijöiden korkea ammattitaito ja kokemus takaavat Suomessa sen, että jokaisessa ryhmässä on ideoita, joilla työn tekemisen tehokkuutta voidaan parantaa ja siten poistaa sähläystä. Pelkät parannusideat eivät riitä, sillä ideasta tulee innovaatio vasta kun se on menestyksellä otettu käyttöön. Tapaustutkimuksissa on voitu osoittaa, että organisaation innovaatiokulttuuria voidaan muuttaa systemaattisella oman toiminnan kehittämisellä. Se vaatii jatkuvaa johdon huomiota ja usean vuoden työn, mutta palkitsee joka vuosi edellistä paremmalla liikevaihdolla ja käyttökatteella. Innovatiivinen organisaatio menestyy Suomessa erittäin hyvin, sillä meillä on kaikki menestymiseen tarvittavat edellytykset.

 

Kilpailukykyongelman syynä esimiestoiminnan kriisi

Esimiestoiminnan kriisi on yksi syy Suomen kilpailukykyongelmaan. Esimiestoiminnan ongelmien takana on puutteellinen koulutus sekä huono johtaminen.

Suomessa on viimeaikoina tutkittu ja puhuttu johtamisongelmista yrityksissä ja julkishallinnossa. Yksi signaali huonosta johtamisesta on se, että Suomessa tehdään EU maista eniten organisaatiomuutoksia. Kontingenssiteorian mukaan ei ole olemassa yhtä oikeaa organisaatiorakennetta, joka toisi kilpailuetua, vaan tärkeintä olisi kehittää organisaatiota jatkuvasti, jolloin suuriin uudelleenjärjestelyihin ei ajauduta. Suuret organisaatiomullistukset ovat johdon epäonnistumisen merkki, sillä ne heikentävät työntekijöiden työmotivaatiota ja ovat siksi haitallisia kilpailukyvylle. Työmotivaation puute on suurimpia sähläyksen ja hukan aiheuttajia. Työhyvinvointi on tuotantotekijä, kuten aiemmassa blogissani osoitin.

Miksi organisaatiot sitten ajautuvat organisaatiomuutoksiin? Syynä lienee johtamiskulttuuri, joka estää ongelmien nousemisen ajoissa johdon tietoisuuteen. Henkilöstö tietää kilpailukykyä nakertavat epäkohdat, mutta työntekijöiden kokemukset eivät nouse johdon tietoisuuteen. Ne jäävät joko lähiesimiehen pöydälle tai sitten kyynistyneet työntekijät eivät jaksa enää valittaa. Jos epäkohtiin ei puututa kyllin nopeasti, niin kohta niitä ei enää esitetä ollenkaan. Sosialisaatioteorian mukaan työntekijät sopeutuvat vallitsevaan kulttuuriin ja jos siinä ongelmat lakaistaan maton alle, niin sitten tehdään niin. Ongelmat syntyvät työn ääressä ja jos niitä ei ratkaista, niin ne kumuloituvat ja eskaloituvat koko organisaatiota ravisteleviksi kriiseiksi. Valitettavasti ongelmat tulevat ylimmän johdon tietoisuuteen liian myöhään, jolloin kilpailukyky on jo menetetty. Viimeisenä oljenkortena haetaan kilpailukykyä organisaatiomuutoksista, jotka yleensä vain pahentavat tilannetta.

Vygotskyn mukaan tasapainoinen ja hyvinvoiva ihminen on luonnostaan luova ja kekseliäs. Hyvinvoivassa työyhteisössä ongelmat nostetaan esille ja ne ratkaistaan yhdessä. Tutkimukset (mm. Goleman) osoittavat, että emotionaalisesti älykäs työyhteisö ratkaisee ongelmia, jolloin syntyy positiivisia onnistumisen elämyksiä. Huipputuottavassa tiimissä koetaan viisi kertaa enemmän positiivisia tuntemuksia kuin negatiivisia (Losada). Esimiehen toiminta on tärkeää sekä negatiivisten kokemusten välttämisessä, että positiivisten kokemusten luomisessa. Lähiesimiestoiminta on työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tärkein tekijä, johon organisaatio voi itse vaikuttaa.

Piileekö meidän kilpailukykyongelma sitten huonossa esimiestoiminnassa? Päätin tutkia tätä tarkemmin ja tulokset ovat huolestuttavampia kuin odotin. Tutustuin syvällisemmin Auran, Ahosen, Hussin ja Ilmarisen (2014) tekemään hyvään tutkimusraporttiin yritysten hyvinvointijohtamisesta. Suomessa on liian suuri joukko yrityksiä, joissa työhyvinvointia ei ole huomioitu strategisena kilpailutekijänä. Yritys voi vaikuttaa työhyvinvointiin parhaiten HR-toiminnoilla ja lähiesimiestoiminnalla, mutta juuri nämä osa-alueet ovat huonosti hoidettu. Vaikuttaa siltä, että nykyinen esimiesten koulutus on liian vähäistä, vanhentunutta ja vaikuttavuudeltaan huonoa. Suomessa ei todennäköisesti olisi kilpailukykyongelmaa, jos meidän lähiesimiestoiminta olisi kunnossa.

Halu parantaa esimiestoimintaa on onneksi olemassa, sillä 74 % yrityksistä panostaa esimieskoulutuksissa työhyvinvoinnin kehittämiseen. Esimiesten rooli työhyvinvoinnin kehittämisessä on määritelty 52 % yrityksissä. Työhyvinvointi on mukana kehityskeskusteluissa 32 %:lla ja vain 13 % kokee kykenevänsä hoitamaan porukan työhyvinvointia käytännössä. (Aura ym. 2014) Ei siis ihme, että jatkuva parantaminen estyy ja sähläys lisääntyy. Suomessa on maailman osaavin ja kokenein työvoima. Osaamislähtöiseen henkilöstöpääomaan vaikuttaa ensisijaisesti esimiestoiminta ja siinä kaksi tekijää: hyvinvoinnista huolehtiminen ja jatkuva parantaminen. Katsotaan siis tarkemmin missä tilassa nämä tekijät ovat Suomessa.

Tarkastelin Aura ym. (2014) raportin tuloksia esimiestyön ja jatkuvan parantamisen kannalta. Katsoin miten tulokset sopivat Pareto-jakaumaan, kun tulokset skaalataan kymmenenportaiselle asteikolle. Oheinen kuvio havainnollistaa jatkuvan kehittämisen tilan Suomen yrityksissä.

jatkuva_parantaminen_jakauma

Kuva. Jatkuva parantaminen työsuhde- ja henkilöstöasioissa. Kuvio havainnollistaa tutkimustietoa. (Aura ym. 2014: 32 % ei käytössä, 40 % satunnaisesti käytössä ja 28 % säännöllisesti käytössä)

Työhyvinvointi on tuotantotekijä, mutta miten tärkeänä yrityksissä koetaan työhyvinvoinnin ylläpitäminen? Työhyvinvoinnin ylläpitäminen on ensisijaisesti lähiesimiehen vastuulla. Seuraava kuvio havainnollistaa miten merkittävänä työhyvinvoinnin edistäminen koetaan. Huolestuttavaa on se, että jopa 48 %:ssa yrityksistä työhyvinvoinnin edistämistä ei ole ollenkaan määritelty esimiesrooliin kuuluvana osana. Toki näissäkin työhyvinvointi voi olla osassa hyvin läsnä, mutta organisaatio tavallaan sallii suuren hajonnan, kun pelisääntöjä ei ole sovittu.

esimiesrooli_tyohyvinvoinnissa_jakauma

Kuva. Esimiesrooli työhyvinvoinnin edistämisessä.

Katsotaanpa miltä näyttää yritysten tuloksentekokyvyn jakauma:

Yritysten jakauma tuloskyvyn mukaan

Kuva. Yritysten tuloskunnon jakauma yli 10 hengen yrityksissä. Huom. korkeimman pylvään yrityksissä keskimääräinen EBITDA/työntekijä on noin -5 000 euroa.

Esimiestoiminta on kiistatta yksi tärkeimmistä kilpailutekijöistä osaamisvaltaisessa markkinataloudessa. Kuvioissa on huomattava samankaltaisuus, joten herää tuhannen taalan kysymys: esiintyykö heikko esimiestoiminta samoissa yrityksissä, joissa tuloksentekokyky on huono. Yhteys tuottavuuden ja esimiestoiminnan välillä olisi looginen, mutta todentaminen vaatii jatkotutkimusta. Jos yhteys on olemassa, niin lähiesimiestoiminnan kriisi aiheuttaa miljardien eurojen menetykset yritysten tuloksessa. Väitöstutkimuksessani tutkin esimiestoiminnan vaikutusta tuottavuuteen. Havaitsin, että suuri hajonta on haitallista tuottavuudelle, sillä muutama hyvä esimies ei pysty kompensoimaan huonojen esimiesten tekemää tappiota. Olisi kuitenkin virhe syyttää ongelmista esimiehiä, sillä tutkimuksessani osoitin, että moni esimies kykenee parempaan, kun saa asianmukaista opastusta ja tukea.

Karkeasti arvioiden yrityksissä on noin 30 000 esimiestä, jotka kaipaavat sekä asennemuutosta, että johdon tukea esimiestoiminnan parantamiseen. Perinteinen esimieskoulutus on liian aikaa vievää, kallista ja tehotonta näin suuren muutoksen tekemiseen. Tarvitsemme uusia tehokkaampia ratkaisuja esimiestoiminnan kehittämiseen. Onneksi digitalisaatio ja tutkimustieto yhdistettynä tuottavat uusia mahdollisuuksia tehokkaaseen esimiesvalmennukseen. Esimerkiksi Lapin Yliopistossa tutkimme parhaillaan maailman ensimmäistä digitaalista oppimispeliä, joka simuloi luotettavasti työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välistä suhdetta. Siinä esimies voi harjoitella haastavia esimiestilanteita ja oppia ratkaisemaan niitä hyvillä esimieskäytännöillä. Simulaatiossa esimies voi turvallisesti oppia virheistä, jolloin käytännön valmiudet onnistua paranevat (double loop learning). Tulokset ovat niin lupaavia, että olen varma, että digitaalisuus, tutkimustieto ja pelillistäminen tuottavat lähitulevaisuudessa useita ratkaisuja, joilla organisaatioiden tuottavuutta voidaan merkittävästi ja skaalattavasti nostaa. Suomi voisikin olla edelläkävijä tutkimuksen ja digitaalisen osaamisen yhdistämisessä, sillä me olemme tunnetusti keksijäkansaa.

Lähteitä

Aura O., Ahonen G., Hussi T. ja Ilmarinen J. (2014). Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014, Tutkimusraportti, Pohjola Vakuutus Oy ja Suomen Terveystalo, Helsinki 2014.

Goleman D. (1998). Working with emotional intelligence, A Bantam Book, USA.

Losada M. and Heaphy E. (2004). The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Science 2 (1): 71-87.

Vygotsky L.S., Ajattelu ja kieli. 1982., Helsinki: Kansankulttuuri.

Kesti M. (2012). The tacit signal method at human competence based organization performance development. University of Lapland.

Työhyvinvointi on tuotantotekijä!

Lapin Yliopistossa on kehitetty uusi tieteellinen teoria, joka huomioi aineettoman henkilöstöpääoman merkityksen tuotantotekijänä. Teorian nimi on Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio 1) ja sen mukaan voidaan analysoida sekä yritysten että kuntaorganisaatioiden henkilöstötuottavuutta. Ainutlaatuiseksi teorian tekee se, että siinä laskenta perustuu todellisiin lukuihin, eikä tilastolliseen mallintamiseen. Perinteisesti käytetyt tilastolliset menetelmät eivät kerro erilaisten syy-seuraussuhteiden vaikutuksia liiketoimintaan. Uuden teorian mukaan jokainen organisaatio voi analysoida, miten paljon liikevaihtoa ja käyttökatetta voidaan aikaansaada esimerkiksi vähentämällä sairauspoissaoloja tai parantamalla henkilöstön kokemaa työelämän laatua.

Myös Harwardin yliopiston tutkijat ovat löytäneet saman periaatteen heidän uusimmassa Balanced Scorecard (BSC) päivityksessään. Työn ääressä vietetty aika ei vielä kerro mikä on tehollinen työaika, jolla liiketoimintaa pyöritetään. Siksi BSC mallin kehittänyt Robert Kaplan on tuonut mittarin Time-Driven-Activity-Based-Cost 2) eli suomeksi tehollisen työtunnin hinta. Tehollinen työtunti on työn ääressä vietetty aika kertaa työelämän laatu. Lapin Yliopistossa ollaan tutkimuksessa Harwardia edellä, sillä henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio on kattava teoria, jota käytetään jo useassa yritys- ja kuntaorganisaatiossa tuottavuuden tarkasteluun ja kehittämiseen. Lisäksi voimme tieteellisesti luotettavalla tavalla analysoida työhyvinvointikyselyn tuloksista työelämän laadun indeksin, joka kertoo kuinka paljon työn ääressä vietetystä ajasta on tehollista. Harmi, että yliopistollamme ei ole Harwardin resursseja tieteellisten tulosten popularisointiin.

Mikä on sitten työhyvinvoinnin kehittämisen tuoma liiketoimintapotentiaali Suomessa? Ohessa on kuvaaja, joka näyttää, miten 5 % parannus työelämän laadussa vaikuttaa yli 10 hengen yritysten tulokseen eri toimialoilla. Laskelma on realistinen. Parantunut työhyvinvointi lisää tehollista työaikaa, mutta tehollisen työajan lisäystä ei voi kaikilla toimialoilla täysin muuttaa liikevaihdoksi. Laskelmissa on myös huomioitu, että työelämän laadun parantaminen vaatii työaikaa, se ei tapahdu ilman konkreettista työn sujuvuuden ja työviihtyvyyden kehittämistä. Nämä edellä kuvatut realiteetit on laskelmissa otettu huomioon.

tulosparannus_toimialat

Kuva. Työntekijää kohti laskettu käyttökate (EBITDA) parannus kun työelämän laatua parannetaan viidellä prosentilla eli 70 %:sta 73.5 %:iin.

Tuloksen parantuminen on yli 10 hengen yrityksissä keskimäärin 12 % ja euroissa noin 1.5 Mrd tulosparannus (EBITDA). Liikevaihdossa se tarkoittaa noin 3 Mrd euroa lisää. Työajankäytössä mitattuna se vastaa keskimäärin noin viikon työajan lisäystä samalla palkalla. Eniten näyttävät hyötyvän palvelualan yritykset, joissa tuloksen parantuminen on peräti 22 %, sama tuottavuuden nousu saataisiin jos palvelualan työntekijät tekisivät samalla palkalla noin yhdeksän päivää enemmän töitä. Työhyvinvointi on siis tuotantotekijä samaan tapaan kuin työaika, mutta osaamislähtöisessä taloudessa työaikaa tärkeämpi.

Viiden prosentin parannus työelämän laadussa vastaa siis keskimäärin viikon lisätyöpanosta samalla palkalla. Työelämän laadun parantaminen vähentää sähläystä ja hukkaa, pelkkä työajan lisääminen ei sitä tee. Työpaikoille tulee siis tavallaan virtuaalista työvoimaa, joka tekee lisää liikevaihtoa ja tulosta. Kiireen ja stressin helpottuminen tuo myös muita positiivisia vaikutuksia, kuten sairauspoissaolojen vähentymistä sekä vaihtuvuuden pienentymistä. Myös näillä on tuottavuutta parantava vaikutus. Miten työelämän laatua tai kansanomaisemmin työhyvinvointia sitten voidaan parantaa?

Alhainen työelämän laatu tarkoittaa lisääntynyttä sähläystä ja hukkaa. Monet johtajat eivät ymmärrä sitä, että ongelmat tulevat ensimmäisenä esille työntekijätasolla. Jos ongelmia ei korjata, niin ne vähitellen eskaloituvat suuremmiksi kriiseiksi, joihin johdon on pakko puuttua – mutta silloin ollaan jo pahasti myöhässä. Lähiesimiehillä on jatkuva kiire ja aina ei ehdi kuunnella henkilöstön murheita saati reagoida niihin rakentavasti. Organisaatiosysteemi on älykäs ja sopeutuvainen. Jos ongelmiin ei viipymättä puututa, niin työyhteisö omaksuu ne vallitsevina normeina. Sosialisaatioteorian mukaan työyhteisön jäsenet jopa pyrkivät alitajuisesti säilyttämään vallitsevaa kulttuuria. Ongelmat ovat muistissa henkilöstön hiljaisessa tiedossa ja ne pitää sieltä saada esille ja sitten korjattava. Tämä vaatii esimieheltä ja työyhteisöltä aikaa ja Suomessa työaika on niukkuustekijä, joka halutaan käyttää työsuoritukseen. Sählääminen on integroitunut työprosesseihin, eikä siksi tule esille työajan seurannalla. Yksi yleisin hukan ja sähläyksen lähde on alhainen työmotivaatio, joka heikentää työhyvinvointi-tuotantotekijää.

Paras tapa parantaa tuottavuutta on poistaa sähläystä. Ongelmiin on olemassa ratkaisut kun kuunnellaan työntekijöitä ja toteutetaan työelämäinnovaatioita (huom. tarkoittaa työn tekemisen kehittämistä, ei tuotekehitystä) työelämän laadun parantamiseksi. Helposti sanottu, mutta vaikeampi toteuttaa. Organisaation kehittämiseen tarvitaan usein ulkoista asiantuntija-apua, sillä harvalla organisaatiolla on HRD 3) asiantuntijoita omasta takaa. Ongelmana ovat perinteiset ja yleisesti vallitsevat konsultointikäytännöt, jotka estävät vaikuttavuudeltaan tehokkaan kehittämisen.4) Yleensä konsultti asiantuntijana määrittää mitä organisaatiossa muutetaan, jolloin puhutaan tuottajalähtöisestä konsultoinnista. Toinen perinteinen tapa on tilaajalähtöinen, jolloin asiakasorganisaation johto kertoo konsultille mitä halutaan tehtävän. Nämä molemmat konsultointitavat johtavat vain harvoin työelämän laadun parantumiseen, koska kehittämistoimenpiteet eivät tällöin ole optimaalisia työntekijöiden kannalta.

Onneksi on myös kolmas, mutta valitettavasti vähemmän tunnettu vaihtoehto, joka on osoittautunut perinteisiä konsultointitapoja paremmaksi. Siinä kumpikaan taho ei määritä mitä muutoksia tehdään, vaan sovitaan ainoastaan henkilöstökehittämisen tavoitteet. Tavoitteena voi esimerkiksi olla 2000 €/EBITDA parannus jokaista työntekijää kohti. Sitten toteutetaan kehittämisprosessi, jossa henkilöstö osallistuu työn sujuvuuden parantamiseen ja kehittämistoimenpiteet valitaan jokaiselle työyhteisöryhmälle erikseen. Parannukset toteutetaan yhdessä esimiehen ja ryhmän jäsenten kanssa, jolloin työelämän laatu ja tuottavuus nousevat. Tästä henkilöstölähtöisestä prosessikonsultoinnista on erittäin hyviä tuloksia, jotka on voitu myös tieteellisesti todentaa (mm. väitöstutkimukseni). 5)

Marko Kesti

1) Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management.Technology and Investment, 6, 12-21.

2) Kaplan, R.S. (2006) Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business School Case N9-106-068, Harvard Business School, Boston.

3) HRD, Human Resource Development tarkoittaa henkilöstökehittämistä, lisätietoa http://www.mcompetence.fi/fi/tyohyvinvointi/henkiloston-kehittamisen-hyodyt.html

4) Pietiläinen V., Syväjärvi A., Talvitie V. ja Perttula J. (2015). Prosessikonsultoinnin uusi aalto: Post-Sheiniläinen tulkinta organisaatioiden kehittämisessä. Hallinnon tutkimus 3/2015, s. 219-232.

5) Kesti M. (2012). The tacit signal method at human competence based organization performance development. University of Lapland.

 

Vertahyytävää tietoa yritysten tuloskyvystä

Ammattiliitoilla on Suomessa laillinen kartelli työntekijöiden etujen ajamiseen ja työttömäksi joutuneiden tukemiseen. Hyvää työtä on tehty vuosia ja ammattiliittoihin kuuluvien palkansaajien joukko onkin Suomessa yksi maailman korkeimmista. Suuri valta tuo myös suuren vastuun – ammattiyhdistykset ovat yhteiskunnan mielipidevaikuttajia, joita kuunnellaan laajasti. Olen seurannut vallitsevaa diskurssia huolestuneena ja näyttää siltä, että tieto Suomen vaikeasta taloudellisesta tilanteesta ei ole vielä täysin valjennut kaikille ammattiliittojen päättäjille. Työntekijöiden mielipiteitä ohjataan manipuloivilla kyselyillä, joissa kysytään työntekijöiden halukkuutta luopua saavutetuista eduista. Todellisuudessa kysymys pitäisi olla muotoa: ”jotta työpaikkasi säästyisi, olisitko valmis hyväksymään hallituksen asettamat työehtojen heikennykset”. Työntekijät eivät ole kompleksisen kansantaloustieteen asiantuntijoita. Sen sijaan suomalaiset työntekijät ovat maailman osaavinta työvoimaa ja oman työnsä parhaita asiantuntijoita. Heiltä pitäisi kysyä miten oman työsi sujuvuutta voisi parantaa. Hyviä ideoita on runsaasti ja ammattiliitot voisivat ohjeistaa pääluottamushenkilöitä kirjaamaan ideat ja keskustelemaan parannuksista yritysten ja kuntaorganisaatioiden johtajien kanssa. Näin saataisiin kohdennettua huomio todellisiin tuottavuutta parantaviin uudistuksiin, joita työpaikat tarvitsevat kipeästi.

Uusimman tutkimukseni osoittaa, että Suomen työvoiman tilanne on todennäköisesti paljon huolestuttavampi kuin mitä hallituksessa luullaan. Tutkimukseeni otimme Tilastokeskuksen kanssa jakaumatiedot yritysten tuloskyvystä vuosilta 2012 ja 2013. Tuloskyvyn mittarina oli työntekijää kohti tehty käyttökate eli EBITDA. Oletusarvona oli, että Suomen yritysten tuloskunto olisi normaalijakautunut eli heikosti kannattavia yrityksiä olisi suunnilleen yhtä paljon kuin hyvin kannattavia ja suurin joukko yrityksistä olisi kohtuullisen tuloskuntoisia. Tämä oletus ei kuitenkaan pitänyt ollenkaan paikkaansa, vaan tulokset olivat vertahyytävää luettavaa. Lähes puolet suomalaisista yli 10 henkeä työllistävistä yrityksistä on erittäin heikosti kannattavia. Näissä yrityksissä työskentelee noin 400 000 työntekijää ja niiden keskimääräinen käyttökate työntekijää kohti on -4 800 €/hlö/vuosi.

Kuvio 1: Yritysten jakauma tuloskyvyn (EBITDA/FTE) mukaan

Yritysten jakauma tuloskyvyn mukaan

Vuodesta 2012 vuoteen 2013 on kehitys ollut synkkä, sillä vuoden aikana heikkoa tulosta tekevien yritysten ja työntekijöiden määrä on lisääntynyt huomattavasti. Vielä karmeampi on tilanne investoinneissa – yli 700 000 työntekijää on töissä yrityksissä, joissa investoinnit on minimaaliset eli kilpailukyky on heikkenemässä kun koneet, laitteet, tilat, tuotantovälineet, tuotteet ja tietotekniikka vanhenevat käsiin. Yritykset tekevät niin huonoa tulosta, että sillä ei voi kustantaa investointeja eikä suorittaa tarvittavia investointien poistoja. Nämä työpaikat siirtyvät vähitellen halvemman tuotannon maihin, joissa investointeja kannattaa tehdä. Kuviossa 2 aineelliset nettoinvestoinnit jaettuna henkilöstön määrällä. Kuviossa on x-akselilla sama luokittelu kuin kuviossa 1.

Kuvio 2: Aineelliset nettoinvestoinnit työntekijää kohti tuloskyvyn (EBITDA/FTE) mukaan

nettoinvestoinnit per FTE

Tutkimuksen valossa voidaan todeta, että hallituksen toimenpiteet ovat erittäin tarpeelliset suurimmalle osalle yrityksiä, sillä tarvitaan nopeaa muutosta kustannuskilpailukyvyssä ja mikä tärkeintä: uskoa valoisampaan tulevaisuuteen, jossa yritys voi menestyä Suomessa. Jos hallituksen ajamat toimenpiteet eivät saa kannatusta työntekijäkunnassa, niin työttömien määrä tulee kasvamaan rajusti. Tässä ei ole siis kyse vain kilpailukyvystä vaan työpaikkojen säilymisestä. Mitä kuntaorganisaatioihin tulee, niin siellä tuottavuuden kehittäminen on yrityksiä haastavampaa, mutta sitäkin tärkeämpää työpaikkojen ja palvelujen säilyttämisen kannalta.

Vallitseva diskurssi, jossa työnantajajärjestöt menevät mukaan politikointiin ja unohtavat heidän laillisen kartelliaseman tuoman yhteiskuntavastuun, on erittäin huolestuttava. Epäoleellisiin keskittyminen ja tarpeellisen muutoksen jarruttaminen tuovat ristiriitoja työpaikoille, jolloin työelämän laatu heikkenee entisestään. Sählääminen ja työajan hukkaaminen lisääntyy ja johtaa tuottavuuden heikkenemiseen ja lopulta työpaikkojen menettämiseen. Vielä ei ole liian myöhäistä, sillä kansantaloutta eheyttävät toimenpiteet ovat oikean suuntaisia ja tuovat valoa tunnelin päähän.

Työntekijöiden vahva osaaminen on arvokas voimavara, joka oikein kohdennettuna nostaa kansantalouden nousuun. Suomessa on edelleen maailman ammattitaitoisin ja kokenein työvoima, jota pitäisi kuunnella enemmän työn sisällöllisessä kehittämisessä, eikä keskittyä syyttelyyn ja voivotteluun haasteiden edessä. Jos perjantain mielenilmauksen sijaan käyttäisimme kokonaisen päivän työn sujuvuuden parantamiseen työpaikalla, niin se olisi jo isoksi avuksi työpaikkojen pelastamisessa.

Marko Kesti

White paper: Suomella edessä loistava tulevaisuus

Suomessa on kaksi suurta kilpailukyvyn kehittämisen ongelmaa, jotka molemmat ovat ratkaistavissa ja vieläpä melko lyhyellä aikajänteellä. Toinen on meidän työvoiman osaamisen heikko hyödyntämisaste ja toinen on investointien vähyys.

Tuottavuuden kehittämisen kannalta työajan vähyys on kompleksisempi asia kuin luullaan. Ongelma ei liity pelkästään työajalla tehtävään työsuorituksen määrään. Suomen suurin kilpailuvaltti on henkilöstön korkea osaaminen ja ammattitaito. Jatkuvasti paheneva kiire kuitenkin estää henkilöstön osaamisen täysipainoisen hyödyntämisen. Kiire on myös työhyvinvoinnin ja työmotivaation suurin uhka. Liian moni työntekijä joutuu kiireen takia tinkimään oman työnsä laadusta. Oman toiminnan kehittäminen jää kiireen jalkoihin ja henkilöstön korkea osaaminen ei pääse jalostumaan organisaation parhaaksi. Olemme oravanpyörässä, jossa kallisarvoiset ja niukat henkilöstöresurssit ovat käytettävä suorittavaan työhön, eikä aikaa jää toiminnan kehittämiseen, vaikka se olisi tarpeen. Pyrimme liikaa kvartaalitason tuloksen maksimointiin, jolloin  ajatus ei kestä työajan ”uhraamista” pidemmän aikajänteen kehittämiseen. Kehittämisen tuotothan tulevat vasta seuraavan vuoden tulokseen. Eikä vain seuraavan, vaan usean seuraavan vuoden tulokseen.

Työajan lisääminen mahdollistaisi oman toiminnan kehittämisen liikevaihtoa ja palvelukapasiteettia vähentämättä. Mikäli työaikaa saataisiin lisää viisi päivää, niin tästä voisi suurimman osan allokoida oman toiminnan kehittämiseen ja työhyvinvoinnin parantamiseen. Työn sujuvuuden parantaminen lähtee työntekijöiden ajatuksista; kun osaava työntekijä kohtaa työssään ongelman, on hän myös paras taho keksimään siihen ratkaisuvaihtoehtoja. Hukan ja sähläyksen vähentyminen tuo tehollista työaikaa, josta osa kanavoituu liikevaihdon lisäämiseen ja osa kustannustehokkuuden parantamiseen. Realistisen laskelmani mukaan yritykset saisivat 3.3 Mrd euroa liikevaihdon kasvua ja 2.0 Mrd euroa lisäystä käyttökatteeseen. Käyttökatteen parantuminen mahdollistaa henkilöstöresurssien kasvattamisen, sillä työntekijöiden palkkaaminen on investointi, johon aiemmin ei ole ollut varaa. Laskenta perustuu kansainvälisessä tiedeyhteisössä hyväksyttyyn uuteen laskentamalliin, joka huomioi työelämän laadun vaikutukset liiketalouteen.

Toinen ratkaistava haaste Suomen kilpailukyvyssä on investointien vähyys. Ongelmana ei ole hyvien innovaatioiden puute, vaan investointien rahoitusvaikeudet. PK-yritysten kannattavuudet ovat heikentyneet siinä määrin, että kasvuinvestointeja ei pystytä eikä uskalleta tehdä. Yhteiskuntasopimus, jossa tehtyä työaikaa hieman pidennetään mahdollistaisi kannattavuuden parantamisen. On myös tärkeää, että työajan lisäys kohdennetaan oman toiminnan kehittämiseen, jolloin hyödyt ovat moninkertaiset. Kannattavuuden parantuminen mahdollistaa kasvun, mutta vain siinä tapauksessa, että saatua tulosparannusta käytetään kasvua luoviin investointeihin. Pelkäänpä, että pelkkä yhteisöveron lasku ei houkuttele liiketoiminnan kasvattamiseen, koska kannattavuusperusta on liian huono työn korkeiden kustannusten takia. Tarvitaan selkeä kannustin investointeihin ja se saadaan, kun verotetaan vain yrityksestä poisotettuja voittoja. Voiton pitää olla yritykselle verotonta, kun rahat käytetään kasvua lisääviin investointeihin. Tämä malli on toiminut hyvin Virossa.

Kasvua aikaansaadaan tuotekehityksellä ja henkilöstöresurssien lisäämisellä. Molemmat parantavat myös työllisyyttä ja tuovat siten kustannushyötyjä ja verotuloja valtiolle. Verotuloja saadaan kanavoitua valtiolle enemmän, jos jaetun voiton verottaminen tapahtuu yhtiöveron muodossa yhtiössä, eikä osakkaan verotuksessa. Näin verotulot jäävät kotimaahan, eivätkä mene ulkomaisten omistajien kautta muualle. Tällöin voisi jopa veroastetta hieman nostaa, jolloin se kannustaisi yrityksiä jättämään voitto-osuutta kasvua luoviin investointeihin.

Jos oikeasti haluamme, on Suomella edessä loistava tulevaisuus ja kansainvälinen kilpailukyky voidaan kääntää nousuun. Tämä vaatii oikeaa asennetta sekä yhteiskuntasopimusta ja verotuksen muuttamista siten, että tuetaan kansantalouden kasvua. Mikäli tuosta laskemastani 2.0 Mrd tulosparannuksesta puolet suunnataan henkilöstömäärän lisäämiseen, saadaan noin 19 000 uutta työpaikkaa. Lisäksi kun tulosparannuksesta neljännes suunnataan teknologisiin investointeihin, niin työllistävä vaikutus tuo reilut 1 000 työpaikkaa lisää. Nämä T&K investoinnit lisäävät yritysten kilpailukykyä muutaman vuoden viiveellä. Kun loppuosa tulosparannuksesta tuloutetaan omistajille, niin valtio saa verotuloja 120 M€. Pitää muistaa, että noista uusista työpaikoista saadaan ansioverotuloja yhteensä 220 M€ ja työttömyyden kustannukset vastaavasti vähenevät. Laskelmani mukaan yhteiskuntasopimus ja yritysverotuksen muutos tuo siis verotuloja 340 M€ lisää vuodessa ja työpaikkoja syntyy noin 20 000 eli viidessä vuodessa 100 000 uutta työpaikkaa ja verotuloja 1.7 Mrd euroa lisää. Lisäksi tulevan niinsanotut positiiviset dynaamiset vaikutukset, jotka voivat olla merkittäviä, mutta niitä on vaikeampi tieteellisesti kvantifioida.

Tulokset perustuvat Suomen viimeisimpiin elinkeinoelämän tunnuslukuinen ja laskenta on avattavissa asiantuntijoille tarkastettavaksi. Suomella on edessä loistava tulevaisuus, jos niin haluamme.

Marko Kesti
Apulaisprofessori
Lapin Yliopisto

Työhyvinvointia ja tuottavuutta parantava HR-kehittäminen

Kiteytän seuraavassa liiketoimintalähtöisen henkilöstökehittämisen keskeiset tulokset noin 10-vuoden tutkimuksen ajalta, eli kannattaa lukea huolella! Mallin tai pikemminkin teorian avulla voidaan luotettavasti analysoida työelämän laadun taloudellisen vaikutukset ja niin, että tulokset ohjaavat optimaalisiin kehittämistoimenpiteisiin. Kansainvälinen tiedeyhteisö on hyväksynyt työelämän laadun (QWL=Quality of Working Life) taloudellisten vaikutusten laskentamallin (mm. Kesti & Syväjärvi 2015). Laskentaa on sovellettu menestyksellä kymmenissä yrityksissä ja kuntaorganisaatioissa. Teorian nimi on Henkilöstövoimavarojen tuotantofunktio ja se menee yrityksissä seuraavasti:

Liikevaihto = K * HR * TVA * (1-RA) *QWL

ja edelleen käyttökate saadaan kaavalla EBITDA = LV – muuttuvat kulut – kiinteät kulut

Kaavassa K = Liiketoimintakerroin kertoo miten tehollinen työtunti on muutettavissa liikevaihdoksi (€/h), HR = tilivuoden henkilöstömäärä henkilötyövuosissa (kpl), TVA = teoreettinen säännöllinen vuosityöaika työntekijää kohti [h], RA = rakenteellisen työajan osuus teoreettisesta säännöllisestä vuosityöajasta [%] ja QWL= henkilöstön kokeman työelämän laadun indeksi (0 … 100 %)

Tässä mallissa työelämän laadun indeksi mitataan tähän tarkoitukseen validoidulla henkilöstökyselyllä, josta QWL määritetään kaavalla:

QWL = FE *((YI + PL)/2)

jossa FE = Fyysinen ja Emotionaalinen turvallisuus, YI = Yhteenkuuluvuus ja Identiteetti, PL = Päämäärät ja Luovuus. Analysoinnissa huomioidaan se, että kysyttävät asiat ovat eriarvoisia suhteessa suorituskykyyn ja lisäksi sovelletaan Herzbergin motivaatioteoriaa. Näin saatu QWL indeksi kertoo työhyvinvointipääoman (hyvä käsite kts. Larjovuori et. al 2015) suuruuden eli tässä yhteydessä aineettoman henkilöstöpääoman hyödyntämisasteen.

Seuraava tärkeä kysymys on miten saataisiin työelämän laatua parannettua niin, että työhyvinvointi ja tuottavuus kulkevat käsi kädessä. Vaikutukseltaan huono työhyvinvoinnin kehittäminen syö arvokasta työaikaa ja voi  aiheuttaa tuottavuuden heikentymistä, vaikka työhyvinvointi paranisi! Tätä logiikkaa voi harjoitella Tuottava esimies simulaatiopelillä. HR-johtamisen apuvälineeksi kehitetty HRM-kypsyysmalli ohjaa aktivoimaan optimaalisia HR-käytäntöjä henkilöstökyselyn tulosten perusteella. Esimerkiksi, jos QWL indeksi on alhainen työpahoinvoinnin takia, niin aktivoidaan fyysinen ja emotionaalinen turvallisuus-tekijän (FE) HR-toimenpiteitä. HR-toimenpiteet ovat esimiestoiminnan väline, jolla arkea johdetaan tehokkaasti ja tuottavasti.

Tutkimusten mukaan yrityksen tuottavuutta voidaan merkittävästi parantaa panostamalla työelämän laatuun. Tämä tarkoittaa työn sujuvuutta parantavia innovaatioita prosessien ja toimintatapojen uudistamisen muodossa. Tuottavuus paranee, kun tehollinen työaika kasvaa ilman työtuntien määrällistä lisäämistä. Kuulostaa helpolta, mutta ei todellakaan ole sitä. Huonosti toteutettu ja väärin kohdennettu henkilöstökehittäminen heikentää tuottavuutta ja aiheuttaa sähläyksen lisääntymistä. Tehokkaat henkilöstökehittämisen ratkaisut ovat olleet vaikeasti monistettavia, sillä ne vaativat yllättävän paljon asiantuntemusta. Tulevaisuudessa digitaaliset ratkaisut mahdollistavat tutkimustiedon ja asiantuntemuksen monistamisen, jolloin entistä useampi organisaation pystyy  luomaan kilpailuetua henkilöstön avulla.