Henkilöstökyselyjen yleiset virhelähteet ja miten niitä voidaan välttää

Työntekijäkyselyt ovat keskeinen osa organisaation kehitystyötä ja työntekijäkokemuksen ymmärtämistä. Kuitenkin näiden kyselyiden tuloksiin liittyy useita potentiaalisia ongelmia ja virhelähteitä, jotka jokaisen HR-ammattilaisen ja johtajan tulisi tietää.

Liian pieni vastausprosentti

Yksi keskeinen ongelma on riittämätön vastausprosentti. Pieni otoskoko voi vääristää tuloksia ja tehdä niistä epäluotettavia. Tämän ongelman ratkaisemiseksi kannattaa rohkaista työntekijöitä osallistumaan kertomalla, että kyselyn tulosten mukaan toteutetaan konkreettista kehittämistä. Tämä lupaus pitää myös toteuttaa. Kun työntekijät kokevat voivansa vaikuttaa asioihin, niin he haluavat antaa mielipiteensä. Yleisenä muistisääntönä on se, että vastausaktiivisuuden tulisi olla jokaisessa tiimissä vähintään 70%.

Kyselyjen tuloksia tarkastellaan irrallaan muusta datasta

Keskittyminen pelkkään kyselydataan ilman muita organisaation mittareita voi johtaa virheellisiin johtopäätöksiin. On tärkeää yhdistää kyselytuloksia muihin tietoihin, kuten sairauspoissaoloihin, vaihtuvuuteen ja muihin KPI-mittareihin (key performance indicators). Esimerkiksi kyselyhetkellä korkeat poissaolot voivat vääristää tuloksia (todennäköisesti ylöspäin), sillä poissaolevat työntekijät eivät yleensä vastaa kyselyyn. Jos työtyytyväisyyskyselyn tulokset ovat hyvät, mutta sairauspoissaolot ovat lisääntyneet, on syytä tutkia tarkemmin, mikä on poissaolojen taustalla.

Uudet työntekijät saattavat arvioida työpaikan ja esihenkilön toimintaa aluksi positiivisemmin koska ovat alussa innostuneita ja optimistisia uudesta työpaikastaan. Parantunut työtyytyväisyys ei siis välttämättä ole suora osoitus esihenkilön kyvyistä parantaa tiimin työilmapiiriä. Ilman lisädataa, kuten henkilöstön vaihtuvuustietoja, on siis vaarana, että päätellään esihenkilön onnistuneen parantamaan tiimin työtyytyväisyyttä, vaikka parantuneet tulokset johtuisivatkin muista tekijöistä. Tämä on klassinen esimerkki kehäpäätelmästä, joka voi olla paitsi harhaanjohtava, myös vahingollinen, jos se johtaa vääriin toimenpiteisiin tai päätöksiin (esim. esihenkilön palkitseminen). Sama ilmiö voi olla myös toisinpäin, jossa tiimin hyvinvointi on huonontunut, mutta asia ei liity esihenkilötoimintaan. Suosituksena on, että tehdään ketteriä kyselyjä riittävän usein, jolloin nähdään kehitys sekä työelämän laadussa että muissa mittareissa. Mainittakoon, että en suosittele eNPS mittausta tiimitason mittariksi, koska se on hyvin epäluotettava, kun vastaajamäärä on pieni.

Edellä kuvatut tilanteet korostavat monimuuttuja-analyysin ja kontekstin huomioon ottamisen tärkeyttä henkilöstökyselyiden analysoinnissa. Lähitulevaisuudessa saamme valjastettua tekoälyn tekemään monimuuttuja-analyyseja, joiden avulla vähennetään vääriä tulosten tulkintoja ja saadaan paremmin selville todelliset syy-seuraussuhteet.

Liika yksinkertaistus kyselyjen analysoinnissa

Yksi erityisen tärkeä asia on huomioida se, että ihmisen suorituskyky on monimutkainen kokonaisuus, jota ei voida ymmärtää vain kyselyn tulosten keskiarvoja tarkastelemalla. Kyselytulosten keskiarvolla on taipumus piilottaa henkilöstökehittämisen potentiaalia, sillä se vääristää tuloksia ylöspäin suhteessa suorituskykyyn. Virheen suuruus voi olla jopa yli 20%, mikä merkittävästi vaikeuttaa oikeiden johtopäätösten tekemistä. Tähän on ratkaisuna QWL-indeksi, joka huomioi ihmisen psykofyysisenä kokonaisuutena niin, että kaikki kysytyt asiat vaikuttavat samanaikaisesti motivaatioteorian mukaisesti. Pelkkä yksinkertainen keskiarvolaskenta voi siis johtaa virheellisiin tulkintoihin. Asia on erityisen kriittistä nyt, kun hyödynnämme tekoälyalgoritmeja datan analysointiin tai kun kyselydatalla koulutetaan tekoälyä.

Haitallisten ajatusvääristymien (bias) huomioiminen

Ihminen, joka ei ole kokenut epäasiallista kohtelua ei useinkaan koe tätä asiaa tärkeäksi. Vaikka enemmistö ei koe epäasiallista kohtelua, se ei tee asiasta vähemmän tärkeää. Kyselyiden pitäisi olla suunniteltu niin, että ne tuovat esille myös ne asiat, jotka ovat äärimmäisen tärkeitä vain pienelle joukolle työntekijöitä, mutta joilla on suuri vaikutus näiden henkilöiden työhyvinvointiin ja organisaation työkykyriskien hallintaan.

Muita virhelähteitä

Myös kyselyn ajankohdalla on merkitystä. Kyselyn tekeminen esimerkiksi heti suurten organisaatiomuutosten tai lomautusten jälkeen voi vaikuttaa vastauksiin. Paras tapa välttää virheitä on suorittaa kysely neutraalina ajankohtana ja useamman päivän aikavälillä. Toki, oppimisen kannalta voidaan saada hyödyllistä tietoa, kun tietoisesti tehdään kysely muutostilanteessa. On myös muita seikkoja, jotka kannattaa ottaa huomioon, kuten kysymysten selkeys ja anonyymius. Työntekijät saattavat vastata epärehellisesti, jos pelkäävät negatiivisia seurauksia.

Yhteenveto

Yhteenvetoja voidaan todeta, että työntekijäkysely on tehokas työkalu tiedolla johtamiseen, mutta sen suunnittelussa ja toteutuksessa on monia mahdollisia virheitä, jotka voivat vääristää tuloksia. On tärkeää, että HR-ammattilaiset ja johtajat ymmärtävät nämä virhelähteet. On kuitenkin hyvä muistaa sanonta: ”paras on hyvän vihollinen”, joka pätee myös tässä. Virhelähteitä ei ole tarpeen täysin poistaa, mutta on tärkeää, että ne ymmärretään ja minimoidaan parhaan mukaan.

Johtamisen polku menestykseen: Tunnista – Tunnusta – Toimi

Hyvä ihmisten johtaminen on yksi keskeinen tekijä menestyksen kannalta. Keräämämme data osoittaa, että hyvä työelämän laatu (Quality of Work Life, QWL) ja hyvä talous tukevat toisiaan muutoshaasteissa /1/. Taitamaton ihmisten johtaminen ei ainoastaan rasita työyhteisöä, vaan myös hidastaa yrityksen kasvua ja kehitystä. Vaikka yrityksessä olisi tiimejä, jotka suoriutuvat erinomaisesti, niin nämä eivät kykene kompensoimaan heikommin suoriutuvien tiimien aiheuttamia tappioita /2/. Tässä blogissa esitän käytännönläheisiä ratkaisuja näihin haasteisiin.

Esihenkilötyön laatu on hyvän QWL-indeksin edellytys

Olemme ”Tiedosta työhyvinvointia ja tuottavuutta” -hankkeessa /3/ osoittaneet, että mikäli esihenkilötoiminta koetaan huonoksi, niin QWL ei voi olla hyvä. Mutta huonosti hoidetun lähijohtamisen syy voi olla puutteellisessa johtamiskulttuurissa ja -järjestelmässä. Onko esihenkilöille annettu mahdollisuudet onnistua? Huonoon esihenkilötoimintaan pitää puuttua tiedolla johtamisen avulla ja ottamalla paremmin kontrolliin lähijohtamisen laatu. Yrityksen hallituksen tehtävä on kysyä johtoryhmältä: Katsotaanko meillä huonoa johtamista ”läpi sormien”? Jos vastaus on ei, niin sitten kartoitetaan asiantila esimerkiksi QWL mittauksella. Mikäli QWL on huono, niin selvitetään juurisyyt ja tehdään korjaavat toimenpiteet.  

Yrityksen hallituksen tehtävä on kysyä johtoryhmältä:
Katsotaanko meillä huonoa johtamista ”läpi sormien”?

Menestyksen lähtökohta on rehellisyys heikkouksien edessä

On selvää, että menestyvä organisaatio tarvitsee hyviä ihmisten johtajia. Toisaalta organisaatio tarvitsee myös hyviä asiajohtajia. Kaikki asiajohtajat eivät ole hyviä ihmisten johtajia ja päinvastoin, hyvä ihmisten johtaja ei välttämättä ole hyvä asiajohtaja. Siksi oleellista on hyvä yhteistyö, jossa arvostetaan sekä asiajohtamista että ihmisten johtamista. Kehittymisen lähtökohta on heikkouksien tunnistaminen ja motivaatio parantaa asiaa. Joillakin asiajohtajilla on taipumus vähätellä ”pehmeiden” henkilöstöasioiden merkitystä. Yksi menestyksen lähtökohta onkin johdon rehellisyys heikkouksien edessä. Jos QWL tulokset näyttävät, että osa organisaatiosta ei voi hyvin, niin se tarkoittaa myös sitä, että osa organisaatiosta ei kehity eikä pysty hyödyntämään potentiaaliaan – asiaan on siis puututtava.

Tunnista – tunnusta – toimi

Kun QWL-tulokset yhdistetään HR- ja talousdataan, niin saadaan kokonaiskuva organisaation tuottavuudesta ja kehittämispotentiaalista. Oletetaan, että olet hyvä asiajohtaja, mutta QWL-tulos kertoo, että olet epäonnistunut ihmisten johtajana. Tunnusta asia, sillä jos QWL olisi parempi, niin organisaatiosi tekisi vielä parempaa tulosta ja henkilöstöriskit (mm. poissaolot, vaihtuvuus) olisivat pienemmät. Koska ongelman lakaiseminen ”maton alle” ei ole rationaalisen johtajan valinta, niin sinulla on kaksi vaihtoehtoa:
1. Delegoi ihmisten johtaminen henkilöille, jotka osaavat sen sinua paremmin. Arvosta näiden henkilöiden osaamista ja auta heitä onnistumaan.

2. Motivoidu kehittämään ihmisten johtamisen taitojasi. Tämä vaatii jatkuvaa oman käyttäytymisen reflektointia, vuorovaikutuskäytäntöjen harjoittelua ja vaikuttavuuden mittaamista esim. QWL datalla.

Uudet ratkaisut nopeuttavat kehittymistä ihmisten johtajana

Olemme osoittaneet, että motivoitunut johtaja kykenee parantamaan ihmisten johtamisen taitojaan. Koulutukset ovat hyviä, mutta niiden vaikuttavuus on usein vähäinen. Valitettava tosiasia on, että hyväksi ihmisten johtajaksi kasvaminen vie yleensä useita vuosia eli opitaan ”kantapään kautta”. Uusi tutkimus ja uudet teknologiat nopeuttavat tätä kehitystä. Jos se aiemmin vei 10 vuotta, niin nyt hyviä tuloksia saadaan alle vuodessa. Olemme kehittäneet uuden sukupolven työkaluja, joista yksi on tekoälyavusteinen esihenkilön sparraaja. Se opettaa hyvät vuorovaikutuskäytännöt, auttaa tunnistamaan tiimin haasteita ja löytää ratkaisuja, jotka tuovat kestävää tulosta. Vaikuttavuuden mittaaminen esimerkiksi säännöllisillä QWL-mittauksilla on tärkeää, sillä sen avulla esihenkilö saa vahvistuksen siitä mikä toimii ja mikä ei toimi.

Lisätietoa

/1/ https://markokesti.wordpress.com/2022/12/22/tyoelaman-laatu-tuo-kilpailuetua-muutoshaasteissa/

/2/ Kesti M. (2012). The tacit signal method at human competence based organization performance development. University of Lapland.

/3/ https://tiedostatyohyvinvointia.wordpress.com/2022/06/15/esihenkilotoiminnan-yhteys-tyoelaman-laatuun-ja-tyokyvyttomyysriskeihin/